有效制定年度经营计划-王磊老师企业量化管理1

企业必须学会如何制订计划、如何执行计划，从而实现从经营机会到经营能力的转变、从经营产品到经营品牌的转变、从经营个体到经营组织的转变。

1. 什么是年度经营计划

常见年度计划的方式(切蛋糕方式):

• 假设公司设定销售额为三亿元，全国销售范围分成五个大区，总经理在年底的时候，会根据每个大区当年的销售实际情况，确定第二年承担销售任务的比例。
• 华北大区签三千万元的合同，东北大区两千万元，西南大区四千万元....
• 大区经理再把指标按省切割，安徽省三百万元，福建省五百万元，再往下分到了每一个城市，这个城市两百万元，那个城市一百万元，于是就完成计划了。

真正的年度经营计划并非指标分解计划，而是事业促成计划。它并不是像分蛋糕一.样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局部到整体的推演，这才是可行性计划的保证前提。

其次，经营不等同与销售，

         经营= 组织工作× 生产工作×营销工作

• 粗放型企业在不规则的市场环境中，市场供不应求，产品只要生产出来就能卖出去，生产计划几乎等同于全部经营计划，营销工作就变得多余，;
• 如果在成熟的市场环境中，同行业竞争激烈，营销工作就非常关键，没有适合的营销计划，产品再好也会无人问津;
• 而组织工作在任何情况下都不可回避的是即使组织中只有一个成员，他的工作顺序协调也是实现组织功能的看板。

管理的意义也止在于此。不是一个人一年能头现一W元的纯利润，一万人一年就一定能完成一亿元的纯利润。当组织规模扩大之后，高效组织必然要实现分工、协调、沟通、保障、生产、文化建设等组织职能，否则组织成员的工作成果就不能累加起来。因此，经营和管理总是分不开的。

年度经营计划将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑、依据数据、依据科学完善经营体系，实现最关键的三个转变:

• 从经营机会到经营能力的转变。
• 从经营产品到经营品牌的转变。
• 从经营个体到经营组织的转变。
   

2. 年度经营计划的基本单位

事件结构模型是企业有效制订年度经营计划的基础工作模型 根据战略定策略, 根据策略定计划,按计划立项--利用项目落地战略, 用项目管理描述年度经营计划

系统层级：  具体定义企业战略规划，是总经理的主要工作内容。总经理是企业的系统管理，者，负责制订并掌控企业的战略发展方向。一位优秀的总经理是思考者而非执行者。 计划层级具体表现为根据企业整体的战略规划，进而拆分成有步骤、有秩序的可行性计划。总监是企业的计划层级管理者，主要实现两个职能:是生成 “策略”职能，根据企业的战略要求，分析出具体的执行策略，也就是做计划;二是“管理”职能，有效地监督、管理、控制计划的落实。根据计划立项推进。 项目层级的管理者是部门经理，其主要工作职责是制订、管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估个业计划的实施情况 任务是项目进一步细分的结果，因此任务层级的目标具体而清晰，任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。有些企业将任务层级的工作进行规范化处理，形成标准的工作流程，从而保障任务的顺利执行。 活动层级是企业管理中最细致而又最频繁发生的工作，由于活动层级的工作庞杂且随机性很强，事实上，企业管理者也无法将任务层级的工作逐- -量化管理。规定接听电话用左手还是右手毫无意义。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。 总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。

3. 计划从战略开始

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan) ;而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式(Pattern) ;从产业层次来看，战略表现为一种定位(Position) ;而从企业层次来看，战略则表现为一种观念(Perspective) 。

3.1 战略从哪里来

根据德鲁克的理论，企业战略决定经营结构，企业使命则是确定战略、计划的基础。企业有明确的使命，才能有明确的战略方向和赢利模式。

-------------------战略整体目标; 战略阶段目标;执行策略,评估标准.--------------------

 3.2 战略方向分析

WO 战略就要更大胆、更具挑战性一些。如果企业明知自己并不具备相关优势，但仍然渴望抓住某个重要机会，那么可供选择的方案有三种: ( 一)自行发展所需的优势     ( 二)外购或借取所需的优势     ( 三)超越竞争，改变游戏规则 使用ST 战略的企业实际上是在找到一条路径以摆脱困局。经常有大牌企业利用价格战、巨额营销预算、多渠道促销等手段，来倾轧实力稍逊的企业。这个时候，其就可以通过SWOT 分析，以期预见并为这种类型的未来威胁做好准备。

 3.3 利用OGSM 模型描述战略规划

"战略规划并不是要预言将来要发生什么事， 也不是提前做好以后5 年的决策。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么" 。
一一美国前总统艾森·豪威尔 

OGSM由Objective (目的)、Goal (阶段目标)、Strategy (执行策略)、Measure-ment(评估标准)的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具，一种制订战略计划的强大工具，使业务集中在大的目的与目标及关键策略上，同时也是一种实践战略的手段，以达成理想的目的与目标。OGSM通常用来制订公司的战略计划，规划未来发展的蓝图，

3.4 OGSM 战略规划工作流程

	战略宣导

 4. 制定年度经营目标(ADP模型)

合理的经营目标不是总经理一个人预测出来的，而是经过调研和分析研究出来的。在制订企业年度经营目标之前，企业要利用ADP营销模型对市场进行详细的调研，根据调研的结果，分析企业业务在哪里能够得到增长，以及增长多少。一切用数据说话，才能增加年度经营目标的可执行性，才能让目标在执行过程更好地被监控和管理。

4.1 ADP模型市场调研

“买得到”“买得起”“愿意买”这三个因素是相对独立的，根据行为学理论，将这三个因素转化为企业经营相关的范畴，就建立起国际上解决市场营销策略通用的ADP模型:

“买得到”解决的是产品分销( Distribution)的问题，“ 买得起”解决的是产品性价(Profit) 的问题，“愿意买”解决的是客户态度( Attitude)的问题。

进一步研究发现，市场容量( Market Size)也是影响市场营销的关键性要素，于是，一个关于市场营销的量化公式就建立起来了:

市场占有率(S) =

消费者态度指数(A) x 渠道综合指数(D) x价格综合指数(P) x当量(Su) x 市场容量(Ms)

这就是著名的ADP营销模型。

在这三项基础要素中，渠道综合指数和价格综合指数的提高是有局限的，因此，对企业经营来讲，品牌建设尤为关键。而制订合理有效的年度经营计划也必须重点分析A 值(消费者态度指数)怎样产生变化，以及这些变化对经营计划的影响。所以，进行年度品牌跟踪研究就势在必行。
经专家研究发现，其实消费者对某产品的态度归纳起来可以分为七类，
根据整合品牌评估模型可以得出该产品的综合品牌评估指数为: 品牌指数( 100 x G7 ) + (80 x G6) + (50 x G5) + (15 x G4) + ( 10 xG3 ) + (5 x G2) + (0 x G 1 )	根据整合品牌评估模型可以得出该产品的综合品牌评估指数为: 品牌指数( 100 x G7 ) + (80 x G6) + (50 x G5) + (15 x G4) + ( 10 x G3 ) + (5 x G2) + (0 x G 1 )
	做基于A值、D值和P值的调研。

 4.2 制定年度经营目标/Smart原则

	(1)总体市场份额，指-“个企业的销售额在整个行业中所占的比重。 (2)目标市场份额，指-一个企业的销售额在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比重。一个企业的目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场，因而它的目标市场份额总是大于它在总体市场中的份额。 (3)相对市场份额，指相对于三个最大竞争者的市场份额，指一个企业的销售额和市场上最大的三个竞争者的销售总额之比。如:一个企业的市场份额是30%，而它的三个最大竞争者的市场份额分别为20%、10%、 10%，则该企业的相对市场份额就是30%+40%=75%。如四个企业各占25%，则该企业的相对市场份额为33%。一般来讲，如果-一个企业拥有33%以上的相对市场份额，就表明它在这个市场中有一定的竞争实力。 (4)相对于最大竞争者的市场份额，指一个企业的销售额与市场上最大竞争者的销售量之比，若高于100%，表明该企业是这个市场的领袖。