“死亡之旅”项目.学习(美) Edward Yourdon

快乐在于能够长时间为自己认为值得的事情(不管它是什么)努力工作。

每个人都必须为自己找到虽然需要付出艰苦努力但却能令自己快乐的工作。反之，如果你在为自己寻求假期悠长而且能够及早退休的轻松工作，那么你就已经选错了职业。也许你应该去抢劫银行，或者去表演杂耍，甚至还可以投身政治。
一-Jubal Harshaw, Robert Heinlein 所著的《To Sail Beyond theSunset》一书中人物( Ace Books出版社，1996年再版)
 

“死亡之旅”项目的定义

非常简单，死亡之旅项目就是“项目参数”超标50%以上的项目。对绝大多数项目而言，这意味着下列限制条件的一个或多个被强加于项目之上:

●与用合理估算方法得出的数值相比，进度被压缩了一半以上;因此，对于一个在正常情况下可望用12个月时间完成的项目，现在要求只用6个月或更短。由于当前全球市场上的商业竞争压力日益增加，这种形式的死亡之旅项目最为常见。

●与正常情况下这种规模项目所需人员的数目相比，员工数被压缩了一半以上;因此，对于需要10个人的项目，项目经理只能得到5个人。这种情况的出现，很可能是因为某些人过于天真:他们相信某种新的编程语言或应用程序开发环境能够将团队的生产率魔术般地提高两倍，尽管团队从未接受过相应培训，而且从未就使用这种技术与他们进行过磋商。但不幸的是，由于持续的经济衰退及其引起的IT预算缩减，在2003年春天我撰写这个版本的《死亡之旅》时，这种现象的出现正在日益普遍。

●预算及相关资源被削减了一半以上。与上面相同，这也经常源自于精简裁员以及其他削减支出的行为，但它也很可能是对固定总价合同进行竞标的结果一这种情况下， 市场部门常常会这样通知项目经理:“好消息是我们赢得了合同;但坏消息是为了打败竞争对手，我们必须削减你一半的项目预算。”这类限制通常会对你能雇佣的人员数目产生立竿见影的影响，但有时，这种影响表面上看不明显，例如放弃雇佣价格昂贵但却经验丰富的人员而雇佣相对廉价、但却欠缺经验的新手。不止如此，它还会营造出一-种压倒性的节俭氛围，在这种环境里，即使项目团队要花费整个周末在办公室加班，项目经理也很难花钱为团队买一只比萨饼。

●与正常情况相比，项目被要求给出两倍的功能、特性、性能或其他技术要求。例如，项目团队很可能被要求在固定大小的内存或磁盘空间内压缩进至少两倍于竞争对手的功能特性;或者被要求系统的事务处理速度必须比所有其他系统高两倍以上。尽管性能限制条件不一定会导致死亡之旅项目，但我们总是可以利用更加便宜和快速的硬件，而且可以寻找更精巧的算法和设计方法来达到更高的性能。但是，将功能(例如可用特性)加倍通常意味着必须完成两倍的工作量;而这肯定会导致一个死亡之旅项目的产生。
 

在很多组织中，以，上这些限制条件所产生的直接影响通常是:与正常项目相比，项目团队要么每周付出两倍的工作时间，要么付出加倍的努力。因此，如果正常情况是一周工作40小时，死亡之旅项目往往要求每天工作13到14小时，而且每周工作至少6天。由于在这种环境下紧张和压力会自然
而然地升级，死亡之旅团队看起来就像是- -直在使用兴奋剂一样。

描述此类项目的另一种方法如下:
如果公正客观的风险评估( 应包括对技术、个人、合法性、政治等各方面的风险评估)所得出的结果是项目失败概率大于50% ,那么这就是一个死亡之旅项目。

作家艾德●约登(1999)讲述了4种类型的死亡之旅项目:

• 神风特攻队型项目从一开始就注定失败，但是每个人都认为这种飞行非常乐趣，如“沉迷于技术”的项目。
• 在自杀型项目中，每个参与者，从工程师到项目经理，都知道这个项目将会失败并且会很痛苦，失业的威胁是促使人们参加这个项目的唯一原因。
• 丑陋型项目指那些项目经理为了个人的荣耀而牺牲他人的劳动，随之而来的肯定是长时间的工作和恶劣的工作环境。
• 不可能型是指凭借运气和格外的努力开展项目，这种项目几乎不可能完成,但是不可能的任务通常也是令人兴奋的，他们是高风险、高回报的项目。

如果您的项目属于前3种类型，即神风特攻队型、自杀型或丑陋型，那么，这个世.上任何项目管理流程(生产型、探索型或其他)都不会有作用。如果您的项目是属于不可能型，就去雇佣汤姆●克鲁斯'并运用敏捷项目管理和开发吧。