如何提升团队生产力 Q&A

今天和大家分享我与一位大型公司总监的交流经验。

难题： 成本越来越高，产品价格质量不变，在如今激烈竞争的环境下，IT公司面如何才能应对各种挑战？

如何提高开发的生产率？

Q: 这不是单靠个别的培训或者流程的改进，就能达到的。

A: 国外有好的案例，例如skype公司，他就使用敏捷和 ‘NoManager’概念，通过适当放手，以促进每个小组的独立性灵活性。

Q:每个小组各行其是的方式会不会造成混乱呢？

A: 如果具有一些适当的度量，度量每个小组是提升还是下降，就可以免去担心。

首先要了解公司当前是什么水平？如果不了解，那么就需要用度量去衡量生产率或质量。果度量本身不完善不准确不靠谱，那么首先就要建立一套有针对性的合适的度量系统，来收集、储存、分析、应对度量目标，这个是基本的。为后面的变更或者改革提供一个比较依据。

Q: 怎么样可以促进公司做改革和变化?

A: 从我们的经验，是可以用PDCA入手，有人认为它是一个定义过程的死板工具。其实运用得当，它可以很灵活，帮助鼓励每个小组探索更有效的做法，比如精益(LEAN)、敏捷(AGILE)等。例如利用PDCA，每3个月做一轮计划、实验、诊断等，获得新的改进。

Q: 假如项目经理满足于现状，如何能推动改革？

A: 所有的改革，公司里很可能有90%成员都是观望的态度，5%希望变更改好，5%反对，让实验PDCA的改进，让多个小组竞争去做，做试点，这样会有优秀的小组脱颖而出，就会带动其他小组。

如果公司有好的度量，就会像镜子一样不断反应给小组。当然度量也要找一个平衡点，有的过程中间不一定都需要度量，还是以效果结果为导向。

Q:管理要有数据有度量——“以数据说话”，如何实施呢？

A:首先不是为度量而度量，以解决问题、启发小组团队力的目的为主。很重要的一点：提供度量的人，要知道为什么要度量，而且定期有反馈，他才愿意持续去提供数据，维持这个系统。

在公司执行度量系统的时候，通常有几个通病，大家可以注意一下：

一，度量不是一个成绩单，它是PDCA过程改进的一个环节，是找出根因持续改进，否则就没有意义。以减肥为例，除了度量重量，还要度量运动量和饮食，才能做提升。

二，度量项的搜集不是随意的，而是依据目标设定。

三，度量常见的问题就是定义不清楚，不同人不同理解，造成收集的度量错误。

四，度量时，平均地搜集过程和成绩结果的度量才能帮助分析。例如度量缺陷时，不是收集总的缺陷数，而是收集不同阶段、类别、模块的缺陷数，才能从不同维度去做有效分析。

总结：要做这样的改革，阻力很大，最重要的是高层有改革的远见和魄力。公司和高层对下面的小组制定高一些的要求，和制定良好的奖励机制，让改革越来越良性循环。