创新4 - 领导的工作

最新推荐文章于 2024-06-15 08:00:00 发布

EdmondSung

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分类专栏：项目管理

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有些人读了前面的3篇创新文章后问我:

“你说那些都很有道理，但为什么很多公司表现都很一般? 作为领导最重要的工作应该是什么呢?”
我说：我不是很清楚，但下面的两个故事和一个研究可能会帮到你。

故事1

拉吉夫Rajiv Bajaj是印度著名的家族企业BAJIJ 的总裁。BAJAJ AUTO是旗舰企业是印度第二大的摩托车整车及配件生产商，印度市场销售三甲之一,年产销摩托车180万辆以上。他父亲巴贾吉 Raul BAJAJ 是企业创始人。

Raul BAJAJ,企业创始人

Rajiv Bajaj,本文主人公

日籍顾问山口先生

拉吉夫被邀请到一名校演讲，他用了5分钟分享了一位日本顾问对他终生受用的一件事：

我第一次与一位日本顾问三口先生见面。

顾问问：你在公司是做什么工作？What is your job?

我说：我就是这公司的总裁。

顾问：不是说你的职称，而是你的工作。

我说：开发不同样式的摩托车。

顾问：哦，你是做摩托车设计吗？

答：不是，我不是设计，我希望整个生产更有效率，减少浪费，例如我们现在再试一新概念 - 生产设计 (Design for Manufacturing)。

顾问说：原来你是专管生产机器的？

答：不啊。

顾问说：那你的工作是什么呢？

答：我的远景/目标是印度各地无论什么阶层，都购买我们各种各样的摩托车。

顾问说：哦，那你的工作是销售，与中间商签合作协议。

我有点生气地说：不，我不是销售。

顾问说：听你的意思，既不是设计、生产和销售，你的工作是什么呢？

我无言以对。

顾问微笑地说：作为管理者，你的职责不是直接去做那些日常的工作，而是天天讲话、沟通。不是自己去工作，而是靠自己的影响力，来达到整个目的。

我有些了解了，谦虚地问：请告诉我，我的工作是什么？

顾问说：帮助整个公司改进就是你的工作，为你的公司员工提供一个环境，激发他们做好工作、提升公司，也给员工足够的权利把工作做好。

第二天，我们再次见面，山口先生又微笑着问我：

请告诉我你的工作。

我就满怀自信很高兴地说：我还记得你昨天的话，改进就是我的工作。

顾问就说：那么过了一天，你具体做了什么改进？

我又无法回答。

顾问接着说：印度人有一个通病，说得多,但是没有实际行动。

以上的故事深深让我领会到作为公司的最高领导，哪些是该抓的重点：

1、应该依据公司面对的问题、困难，定好一个明确的方向，而不是去处理各种杂事。

2、需要协调好公司的总目标和每个部门的目标，避免方向不一致，导致混乱。

3、每天思考做到了什么提升？

4、具体行动做了什么？

以上听起来像笑话，但是让人明白一个道理，如果管理层不以整个公司的不断提升作为最终目标，企业就不会成长，很难在竞争激烈的环境下存活下去。

上面Rajiv的故事是发生在一个成熟的公司，已经发展到第二代，公司已经有了健全的组织架构，产品占领了本地市场的1/3，但对我们处于高速发展阶段的公司，（如几百人规模的IT研发公司）情况如何呢？

故事2

2000年代的美国谷歌(Google)，当时的CEO首席执行官Eric SCHMIDT 也曾问过一些大公司的经理同样问题：

"你最重要的工作是什么？"

Eric SCHMIDT

很多都回答说：开会。

Eric再追问：我不是指那些令人厌倦、繁琐的日常工作，而是说最重要。

很多经理就会抛出一些原来在工商管理学过的原则，例如：制定公司战略、创造一个共赢的环境、增加市场竞争力等等。

Eric 比喻：如果你问一些美国球队的著名教练和总经理，（他们也是天天开会）"他最重要的工作是什么？"

他们一般都会答是招聘，找到最好的队员，因为这些教练很聪明，很有经验，非常明白战略多好都取代不了真正的天才。在商业环境也一样。

新员工就是不断为公司输送新鲜血液，很重要，必须每天做；就如同剃须，如果不每天做，就会在脸上表现出来。

所以挖掘有才能的员工才是公司经理最重要的事情。

Jonathan ROSENBERG (一位高级经理)是由创始人之一 Sergey BRIN 亲自面试，难道完全超乎Jonathan的预计（因他本身已经是一家企业的高层，而且由谷歌其中一位董事推荐，他本来预计面试只是走走形式)。

面试时，Sergey 问 Jonathan：“你可否教我一些我不懂的、比较复杂、有趣的东西？” 这是他面试中常问的问题。 Jonathan主修经济，于是开始在白板上说如何利用微积分来找到生产与成本的最优选择，但他很快发现他达不到Sergey的期望，他察觉到Sergey开始不耐烦，常常往窗外看。 Sergey本身也有很深的数学能力，这类微积分的例子对他来说不是什么特别的东西。 Jonathan便改变方式、换话题，说起他第一次跟太太约会时，自己用鱼饵吊钩的一些技巧。这个改变果然很快引起Sergey的兴趣。

Jonathan 最终通过了 Sergey的面试，加入了谷歌公司。

Jonathan 通过了 Sergey的面试，加入公司以后，才发现谷歌不仅仅是针对高级经理职位这样严谨，整个谷歌公司的面试文化就是如此，无论是刚入职的软件程序员、工程师，还是高级经理都一样。遵循的原则就是：找到合适的人来工作最重要，所以要花很多的精力挑选。

arry Page and Sergey Brin谷歌创始人

Jonathan Rosenberg

这两个故事的经验教训

好比一个乐团的指挥家，他不是靠自己来演奏乐器，但是依靠本身对音乐的解读和对乐手的影响力，让整个乐团得以协作，让每位都可以发挥本身的能力，一起弹奏出美妙的音乐。反过来，如果乐手水平一般，顶尖指挥家也不可能起什么作用。

卓越的要素

你很可能质疑以上的实例只是个别特殊情况，不靠谱。

Jim COLLINS 为了探索什么要素使优秀的公司提升到卓越，他和他的团队化了5年时间研究：

怎样才算卓越？下面图1 让您很快领会到 - 要如最上那条增长线才算。COLLINS与他团队找出了一些公司,它们实现了从优秀到卓越的跨越,并至少将这一业绩保持15年之久。另外,也识别出一批未能实现这一跨越或实现了跨越但不能持之以恒的公司作为对照公司。然后将这些公司进行对比,发掘出其中最根本、最显著的有效因素。

图1

表1 是满足卓越 “标准”的公司。所有最终入选实现从优秀到卓越跨越的公司都拥有非同寻常的骄人业绩。例如，它们实现跨越的15年里,公司的平均累积股票收益率是大盘股指(the general market)的6.9倍。

表1

研究发现，很多我们一般以为是公司成功的要素其实都不是，例如:

- 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导,往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用

- 没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式,与从优秀到卓越的过程相关

- 策略 - 它本身并不能将实现跨越（卓越）的公司与对照的公司区分

- 实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越；它们同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做

- 技术以及技术推动的变革,实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术能加速其转变,却不能促使其实现跨越

-合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用;两个平庸的公司,即使规模都很大也不可能变成一个卓越的公司

- 实现跨越的公司不刻意创造转变、却关注激励员工和营造公司上下一致的气氛。在适当条件下,一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解

- 实现跨越的公司在发生质变时,没有任何名称、标志、事件或计划以表明其变化

总的来说,实现跨越的公司从事的并非是景气行业,有些甚至是处境很糟的行业。COLLINS 的研究发现这些卓越的公司都不是因为碰巧在火箭发射时坐在火箭的头部而取得成功。

卓越并非环境的产物,在很大程度上,是一种慎重决策的结果。

究竟那些才是关键要素

先人后事

很多人以为,实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反,这研究发现,他们首先请进合适的人选,请出不合适的人选,并令合适的人选各就其位一然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产,合适的人才是最重要的资产。

5级经理人

最终找到实现跨越所需的领导人类型时,COLLINS 与他团队都感到大为惊奇,震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比,实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞-这些领导人都是矛盾的混合体:个性谦逊,但又表现专业。与其说他们像巴顿和凯撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底。

5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩。

坚定的意志：

创造了杰出的业绩,在实现跨越的过程中起催化剂的作用。

为了取得最好的长期业绩,表现出不管有多困难,都会永往直前的决心。

为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准。

向镜子里看,而不是向窗外看,业绩不佳时自己承担责任,而不是埋怨别人,归咎于外因或运气不好。

谦逊的性格：

表现出令人折服的谦虚,回避公众的恭维；从不自吹自播。

行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准,而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性，雄心勃勃,但把公司的利益,而不是个人的利益放在第一位。

培养接班人,为公司取得更大的成功打下基础。

向窗外看而不是向镜子里看,把公司的成功归结于别人、外因和好运。

直面残酷的现实（不失去信心)

我们知道,一个战争的幸存者,比任何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道路。每个实现跨越的公司,都认同我们所说的“斯托克代尔悖论” (The Stockdale Paradox) :不管遭遇什么困难,必须坚信自己一定能够并最终会获胜;与此同时,不管现实有多么残酷,都必须具有与之对抗的素质。

三环内部的简化

要想完成从优秀到卓越的转变,就必须超越能力紧箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务,或仅仅因为你在这一行已经干了几年甚至几十年,就认为自己在这一行能做到最好,那就大错特错了。如果你在主营业务上不能做到最好,那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。必须有一种理念来取代它,这种理念既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理解。

-训练有素的文化

所有的公司都有一种文化,有些公司训练有素,但是有着训练有素的文化的公司却很少见。拥有训练有素的员工时,你不必在公司设置等级制度。拥有训练有素的思想时,你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素的行为时,你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时,你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。

-技术加速器

实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当做引发转变的首要工具,但与之相矛盾的是,他们都是运用技术的先锋。当然,这些技术都是精心挑选出来的。由此我们得出结论:技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。

-飞轮和厄运之轮

那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司,几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人心,从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中,根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新,也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反,这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动,一圈又一圈,积蓄势能,一直到达突破点,并完成飞跃。

我发现这些卓越公司的关键要素有很多都和前面我分享关于创新的要素类似，例如5级经理人需要有一个高理想、高目标驱动，但实际进行时需要按部就班，先试点，再一轮轮逐步改善，而不是定一个“完美”的3年公司改进计划，这和精益的原则一致。也需要有“系统 System”，等同于上面说的“技术加速器” 一致，“过程 Process”对应上面说的“训练有素的文化”，因为没有过程，每个人的行为就没有依据，完全依赖个人的能力与经验。当大家都遵循公司过程，久而久之，便成为公司文化。所以都说“文化”比规范更能有效影响员工的行为，但建立公司文化要从公司过程开始。故事2+COLLINS的研究发现让我们更了解上图中“人员People”的重要性。