解读CMMI核心

大纲

•PDCA 改善

•CMMI成熟度模型

•如何整个公司达到具体提升

•WBS集成项目管理

•回顾

 

 

图中的T公司和G公司现在仍然存在，从图上数字，请您猜猜它们都是哪个公司？ 

答案：T是丰田，G是通用 

 

 丰田PDCA改善

 

本来丰田在50、60年代是快破产的小公司，二战后，通用是美国财力雄厚的汽车公司，销售量是丰田的100多倍，使得成本比丰田低，但为何丰田可以这么多年来一直提升，现在成为最大的汽车公司。是技术上超越了美国么？实际上不是，比如丰田用看板，但是西方公司也可以模仿拷贝。 

 

                                                 图1

我们不要看表面的技巧，更重要的丰田的管理理念，使得成为世界第一。 

 

图2

大野耐一，是其中推动丰田改善的领军人物，虽然不是丰田家族的人，但是很得他们的信任。他对质量要求很高，不容忍任何缺陷。

丰田汽车对质量要求很高，最终目标是不希望有任何的缺陷和库存，这个几乎是一个无法完成的目标。但是每个事业部和团队会依据这个目标评估现在处在什么水平，制定未来3个月、6个月的目标。

 

 

 

 图3

 

依据提升的目标， 丰田从上而下会不断PDCA持续改善。 

 

 

 

图4

 

图5

 

 

你可以想象类似下图，每个部门，小组，质量圈会依据自己层次的目标，做 PDCA持续改进。

 

丰田强调改进都依据实际现场看到的不足，例如：在一些生产线工作的管理者，看到一些生产过程问题未被解决，继续生产，影响质量，导致返工，建议在生产线旁加一个红色的停止键，任何人当发现质量问题，便可立刻按键，停止整个生产线。 

 

有些高管可能无法理解，为什么要停。大家想想：如果继续生产，便很可能产品出问题，导致返工，得不偿失。

 

 

 图6

 CMMI 成熟度模型

在60、70年代，美国的软件开发遇到很多问题，导致项目失败或者严重超支，所以是由美国卡耐基梅隆大学软件工程研究所 (SEI) 就想有没有一些软件工程最佳实践，让那些软件公司可以持续改进，像丰田一样，可以不断提升？ 

CMMI模型: 你可以把它简单看成是做软件开发优秀公司的最佳实践检查单，公司如果做得比较好，应所有这些检查项都有做。但是不要误解CMMI 是过程，它没有硬性规定如何来实现，这就比较灵活，比如是小项目，可以用敏捷开发；如果是军方项目，过程与产出物就复杂多了。但是也都同样可以符合CMMI模型要求。 

让我们看看模型是什么概念？ 

 

 

 图7

它是以目标为驱动。比如开始时我们发现项目完成目标，延误严重，达不到理想。如果我们什么都没有，就可以先从二级 （已管理）入手，比如有没有做计划，监督与控制，实际和计划如何对比，就是CMMI模型中 二级 的“项目计划 PP”,“项目监督与控制 PMC”。除此之外，也需要做配置管理，度量与分析，打好基础，如果二级七项都做到 （加上一些通用的 实践），就是达到成熟度2级，以项目不管理的出发点做好，有了基础再来完善，在看清整个软件开发的过程，从需求到最后验证确认，这在CMMI的3级都有。 

3级也增加了更重要的概念——公司级。二级只是一个项目，有计划和控制就可以。3级我们必须有个公司的标准课程，让我们不会单依赖于项目经理的能力来判断公司的能力。 

公司也可以不断吸收项目的最佳实践经验，完善公司的能力，做成一个公司共享的知识库，这个在我们3级的OPF、OPD这些过程改进小组的相关领域都有，还有一些公司级的培训领域，加起来共有18个过程域。 

 

 

整个公司如何达到具体提升

 

 

持续提升 / 创新 

为什么某些人/公司每月都在进步，另一些却没有改进，反而慢慢退步？

图8

所有的改进提升(无论个人或公司)，都是基于不满意现在的状态，与较高的目标有差距，驱动必须要提升，制定行动计划。例如个人每天要跑步锻炼，他是从现在自己的体重，体型，身体状况上，发现跟理想状态有差距，开始进行跑步计划，慢慢增加跑步时间，改善身体状况。反过来有些人也知道有不足，也有提升的愿望，但缺乏具体行动计划。 

如果是一个公司要提升就复杂多了， 如图：

 

图9

首先目标不是那么单一，例如下图，可能有销售额、利润、新产品个数等等这些目标，然后公司的高层目标会逐步分解为各个部门的具体目标，可能变成研发部的生产率、质量目标。

大家可以想象这些目标不是单独一个人能做出的，需要各部门间合作才能完成，例如图9。例如：今年的3个新产品发展到明年的7个新产品，很多配合的工作要做，除了工程要增加新技术的研发，市场部也需要对这些新产品的市场做商业机会的调查，如果你是一个国际性公司，可能这些新产品是一个新国家的，国家的区域经理也要配合，同时公司的内部管理系统也要一起配合。

 

 

图10

个人提升是基于对现状不满意来驱动行动计划，公司也类似，但是其中的要参与行动的人员就多了。

如图10，如果每次开会只是列一些要求，下一次开会也是不会有实际进展的，因为没变成一个具体的行动。所以要按图11，要把具体的行动落实到团队、人，再让他来细分，变成行动：有开始时间、结束时间、资源分配等。 

 

图11

所以，一个百人以上公司，这种策划是多个层次的，就想图12，高层只能抓个主线，再由下面的部门经理来制定具体的活动，不可能一个人做出来。 

 

 

 

图12

做项目或公司做过程改进都一样，例如更新内部管理系统是高层的主要目标，下发到下面的过程改进小组或质量部，依据这个总目标，变成一个具体的行动计划，包括一些流程的更新、系统采购等。 

例如，增加人员的能力，就要分解到人事部的专业人员招聘，或对现有人员进行培训，找外部老师评价。在部门级，就可能要做一些新试点，通过配合把事情做好。 

从这个看出，要想把改进变成事实，必须要有工作任务分解的管理系统，才能够让每个层次的人互相配合工作。 

 

 WBS集成项目管理

 

这管理需求与项目管理中的 WBS （工作任务分解） 管理一致

 

图13

每个项目或子项目的监控（图13），看具体的计划，有具体的工作量、预算，然后定期看实际的成本花费、实际的产出是多少。

这个单靠人主观判断是不够具体的，也无法知道过去的变化。

我看很多做项目的都是填写周报，基本都是说按时完成没有什么差异，但是实际上是没有这么理想，所以这样的话必须配合上图13，除了有过程也必须有项目管理系统，才能拿到真正的数据，才能知道是否有延迟、滞后，也能知道以前的成本多少，和预算偏差多少。

我们有些香港或大陆的客户，为了解决这个成本问题，引进一个项目管理系统，除了WBS管理，还能做人力成本、报销。本来这家公司是只做政府项目，利润薄，赚还是亏主要看项目经理的把控能力。用了系统后，每次报价都能利用系统得到一个估算值，项目就按照估算每两周和实际成本进行比较，就知道了项目是否延后或者超支。 

你可能问，这与我们的excel表管理不是一样吗？ 

首先，系统是基于数据库的，所有路径、系统里东西都是无法改动的。

系统可以帮助监控活动确实完成了吗？——在系统中，必须要审批通过才算完成。而靠人来汇报就不能了解真正的状态。 

如果想多了解 WBS， 可看附件：

为什么要用WBS?

 

 回顾

 

从敏捷中的 Retrospective回顾来了解 PDCA 在研发项目中如何实践

 

 

 

图14

很多公司都有做结项报告。 

我问：你们公司都有提供什么改进建议给公司？ 

答：人手不足需要完善。 

问：针对这些建议后面有什么改进或跟进。 

对方就无法回应。 

从这里看到很多时候，我们的总结的目标只是为了说明项目已经完成，做了简报，对公司持续改进却没有帮助。 

我就用敏捷中回顾说明一个结项或者阿里说的复盘主要是什么概念？ 

你可以看到它是持续改进PDCA循环的形式，比如我们每个迭代两周冲刺，结束时要做回顾，一般是2、3个小时，集中所有成员，有时加上一个外部顾问，一起回顾过去的冲刺，有哪些好的，要改进的地方？ 

为了大家放心参与，说出真正的想法，通常我们有个开始——设计舞台：讨论规则、讲清楚意图。 

后面我们收集一些硬的数据：缺陷数、工作量、发生的问题。另外也收集软数据：团队的感受等等。 

把数据都写在一张大白纸上，大家一起讨论、分析、找出根本原因，针对这些原因提供解决措施，例如：发现某些知识领域不熟悉导致进度延后，质量问题。原因可能是具体的开发团队经验不足，就要邀请另外团队专家来培训，变成行动，下一轮来做，这些行动是对到人，具体的。再到下一轮的迭代来做，结束后再回归，反复完善。 

 

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