目录
1. 概述
本文是记录商业逻辑12讲之人力资源的逻辑的一些笔记。
2. 核心课第一讲：人力资源的基本逻辑
㈠ 人力资源是组织成功或失败的关键
首先让我们来去讨论一下关于人力资源管理的一些基本的认知上的逻辑。关于人力资源管理，其实大家都听到过很多不同的说法，我先要说的第一个说法，往往是在实践当中，被很多高管会质疑的一个表述，那就是人力资源是组织成功或失败的关键，很多高管的质疑，并不是认为人力资源不重要，而是认为往往在组织成功和失败的这样的影响因素当中，资源、时机的选择，包括我们当下最为热闹，同样也是非常重要的领域，创新的这样的一些因素，是更会影响组织的成功和失败。但是我们会依然坚持，人力资源是组织成功和失败的关键，原因在哪里，不是认为资源不重要，不是认为时机不重要，不是认为创新不重要，而是往往在资源的获取、资源的变现、在时机的选择、时机的掌握，在我们创新的发现和创新的实施当中，都需要依靠人，以及由人所组成的组织来真正的把它变成现实。所以我们会很坚持的说，人力资源对于组织成功和失败，具有重要的意义。
㈡ 人力资源管理，成功需要高层管理者的参与
第二个，其实和上一个有密切的关联，就是人力资源管理如果要成功，需要我们高层管理者的参与，同时它也是直线经理的责任。那这句话当讲出来的时候，很多我们的直线经理会表示我不同意,很多的高层管理者会觉得我认为是这样的。因为在很多企业当中，人力资源管理的相当的一部分决策，是需要高管来做出的，比如说薪酬的决策，奖金的决策，奖惩的决策，晋升的决策，所以高管会认为，在这样的一些职能决策当中，我的参与是理所当然的。而为什么直线经理会往往对这句话产生质疑，因为很多直线经理的观点认为，我的责任是带队伍，把活干好就好了，人力资源管理，是我们人力资源部门的事情，人力资源管理，我执行的是公司的政策，与我怎么带队伍，实质上既有相关的关系，但是我没有什么样的决策权，我只是执行政策的一个主体而已，所以把它落在我的身上，貌似有些不公平。但实质上我认为，无论是高管对于这句话的认同，还是直线经理对于这句话的质疑，其实都是存在着片面的地方。人力资源管理，成功需要高层管理者的参与，它讲的不是说高管去做常规在我们需要高管签字做决策的那些领域，比如说奖金的分配单上，高管签下自己的名字，这就叫参与决策，那我们所说的人力资源管理，需要高层管理者的参与。更重要的是，在人力资源管理的很多的决策逻辑背后，都需要高管明确的表达出对于企业战略、企业文化一种偏好一种选择。所以高管如果对于这些选择和偏好不进行明确的表态的话，即使是真正制定，人力资源政策的部门，也往往会面临着无所适从，甚至怎么做都会做错的情况。
㈢ 人力资源管理，没有所谓的唯一正确的方式
那关于人力资源管理的第三个逻辑，是我们今天很多企业的管理者，愈发认识到的一点，就是人力资源管理实际上是整个管理系统的一部分，你不能把它割裂开来。那这句话对于我们管理者，有什么样的启示，核心的一点就是人力资源管理，没有所谓的唯一正确的方式，它一定是要和组织的管理系统密切相关的，也就是我们今天经常提到的组织管理当中的整体论和系统论。也说如果我们去看待一个企业的人力资源管理，我们仅仅看了人力资源管理模块的方法和手段，然后说做得好、非常棒，这实际上是不严谨的，如果我们看到一个组织的人力资源管理体系，我们去和组织的其他模块，比如说营销模块，战略模块，财务模块，和这些不同的模块放在一起说，我们的人力资源管理体系，支撑了或者叫适合了其他模块的发展运行，这时候我们才能说，这个人力资源政策对于这个组织来说是有价值的、是有效的。
㈣ 人力资源为什么有价值？
在人力资源管理的一些基本的认知当中，还有一个第四个，就是我们说人力资源为什么有价值？我们用了一个词叫资本，其实大家会非常熟悉，今天我们在实践当中听到人力资本这样的一个概念，但是人力资本它到底是一个噱头还是它真的反应了人力资源的一个核心的一个特征。在我看来更重要的是后面，因为人力资本它是来自于经济学领域，它本身的目的是为了去测度不同领域当中、不同区域当中的人力资源的一种水平，但是为什么适合于我们去讨论说，它是人力资源的一个特征的，一个非常真实的描述，就是因为资本这个概念，反应人力资源特别特别本质而且独特的特征。
大家都知道，资本我们叫investment 叫capital，Human capital，当我们讲到Capital的时候，第一个投入到脑子当中的一个词就是ROC，也就是return on capital，资本回报率。我们在人力资源当中，特别强调的是人力资源的价值是要可衡量的，这对于组织来讲，是要从一个回报的角度，来去做一个考量。而同时当我们去看到资本这个词的时候，我们还有一个概念会出来，叫做cost of capital，也就说资本的成本，那人力资源组织是为它付出了相应的成本，我们今天可以看到，上市公司的年报也都要求汇报，自己在人力资源当中的投入，工资 、薪酬、福利、奖惩，这样的一些成本，我们如果把它看做是资本的成本。你和它看成普通的人工成本，实质上是不一样的，因为资本成本更重要的是看的是资本的回报能不能大于资本的成本，而如果看成普通的人工成本，我们更多想到一个词叫做降低成本，所以人力资源资本这个概念，无论是从回报端，还是从成本端，它更加的准确的反应了人力资源的价值属性。
第二个就是资本本身，又是需要去进行投资的。所以大家听过这个词，叫资本。资本，以资为本。任何一个企业，在考虑到人力资源的这种资本属性的时候，我们除了考虑到它的我们称之为叫做成本和收益之外，资本的以资为本，体现为当企业遇到困难的时候，很多企业会通过变卖资产，来进行度过难关的一种策略选择。但是没有企业，会去卖掉自己的资本，因为资本是你东山再起的基础。当然我们这里的意思不是说所有的人力资源都是资本，而是对于组织来说，那些具有价值的人力资源，应该从它的资本角度，来加以考量。同时资本的另一个特征，也和人力资源非常非常的相似，那就是资本的高风险性。我们都知道说高投入、高投资、高风险、高回报，在人力资源的培养过程当中，我们会看到企业对人力资源培养的所有的投入，其实是对资本的一种投资，那这种投资能不能带来回报，是存在着不确定性的。而如果这样的一种培养，培养的久而久之，它成为了一个真正的、具有价值的人力资源，但是他离开了公司，对于公司来讲，原来培养他的公司来说，这样的一种离开，可能就是一种风险，而且是我们投资的，一种损失的风险。所以资本，人力资本，我觉得更重要的事情不是在于仅仅用它的一个经济学的考量，更重要是资本这个概念反应了人力资源非常独特的一些特征。
㈤ 人力资源管理，其实是要保持相对的稳定性的
那最后一个，关于人力资源管理的一些基本的逻辑，我们想说的是人力资源管理体系其实它的纠偏成本会非常高。所以我们说，要么一开始就做对，否则后面总要付出更高的代价。为什么会讲这样的一个观点，这样的一个认知呢？因为人力资源管理的所有的政策，它关乎组织当中的每一个人，我们会看到组织当中去做组织结构调整的时候，虽然每个人都会说，这一次调整我会到什么部门，哪些部门会不在了，哪些部门会合并，但是总体上的关注度，更多的还是在工作和组织的层面。但是如果你告诉他说，组织当中正在进行薪酬体系的调整，组织当中正在进行绩效体系的调整的时候，每个人想到的第一件事情就是说，我会被如何影响？我的绩效会被如何衡量？我的收入是否会提高？我原来觉得不公平的地方是否会得到一种纠正？正是由于它和个人利益和个人在组织当中位置的一种息息相关，所以每每当人力资源管理的制度要进行调整的时候，它的变革成本是非常之高的。所以我们由这样的一个认知得出了一个很重要的人力资源管理的逻辑，就是人力资源管理，其实是要保持相对的稳定性的。如果人力资源管理的一些政策总是处于不断的变化当中，那么组织当中的人心，是很难稳定的投入在真正的工作当中来，而经常投入在纠结、选择、迷茫、对于不确定性的恐惧。这样的一种变革，长期存在一种心态当中，那对于组织的领导力、生产力，尤其是对员工的产出来说，这实际上会带来更多的负面影响。所以人力资源政策的制定要审慎，人力资源政策的变革也同样要审慎。
以上这五个方面，就是我们关于人力资源管理的一些基本的认知逻辑。
3. 核心课第二讲：人性假设的逻辑
假设㈠
第一个假设，其实就是人性假设，大家可能对于人性假设，都有非常熟稔的一些认识。比如说我们经常会听到的，经济人假设、社会人假设、自我实现人假设，我们还会在中国的传统文化当中听到性善论、性恶论，我们通过一张表格，也可以帮助大家对于西方的管理理论当中对于人性假设的认识和中国古代思想当中，对于人性假设的认识。
来做一个对照，我们会惊奇的发现，因为西方的这些假设都是提出于二十世纪的四五十年代，最晚的复杂人假设，提出于二十世纪的八十年代。而我们中国古代思想当中，这样的一些对人性的判断要更早，甚至是千年之前。但是他们之间有异曲同工之处，那这些假设的背后，有它相似的地方，那我们为什么会把人性假设作为人力资源管理当中一个需要管理者去认识和理解的内容？我们可以看到，人性假设实际上是我们在组织当中所有管理活动的基础，组织当中用什么方式，来去管理人，用什么方式在组织当中的一些运营活动，背后实际上是有人性假设的。
假设㈡
人性假设有没有所谓好的人性假设，其实这里就是我们要说的第二个观点，也说人性假设的，一个核心的关键词，在管理当中是匹配。什么叫匹配，也就是我们经常提到的在组织当中，不同的管理活动背后的人性假设是要一致的。如果有一些管理政策背后的人性，是基于叫性善，而另一部分的管理政策，它背后的人性假设是性恶，你会发现在组织当中，其实它的管理传递出的信号是混乱的，人们的行为也会经常出现茫然不知所踪的现象，更有甚者会出现这样的情况，因为个别人的错误，公司会去制定出惩罚所有人的政策，就会带来更多的人伤心失望，甚至觉得这个组织不是我所期待的组织。所以这是第一个我们讲的说，匹配体现为不同管理活动，和政策背后的人性假设，应该是一致的。
第二个匹配体现为管理者和员工之间的人性假设，应该是一致的。我们从来不会讲说，哪一种人性假设是好的，好的这个词是太为模糊的，什么是一个对于管理来说成本最低的一种状态，就是管理者的人性假设和员工的呈现出来的这样的一种行为是匹配的。比如说我身为管理者，我认为现在的员工就是懒的，他不喜欢做事，如果我不给他相应的惩罚，没有监督没有控制，他一定是得偷懒就偷懒。如果我希望他做事，我要给他更高的薪酬，更高的一种物质来去激励他。如果我脑子当中是这样的想法，其实你不知道人性假设的概念，我可以这样认为，身为管理者的人性假设是经济人假设，如果他的员工呈现的就是这样一种行为，就是如果你一旦看不住，他就会出问题，他就会找个地方歇起来，他就会不好好做事的话，你会发现这个管理者制定的所有的管理政策和他采用的领导方式，会和员工呈现的人性假设高度匹配。没有人会不开心，没有人会不高兴，因为是基于同一个人性假设来进行的管理和被管理的活动。但是反过来，如果管理者是这样的人性假设，而员工的呈现出的行为是什么，是一种主动工作，愿意迎接挑战，愿意去通过工作的实现来去实现自己的职业价值和人生价值的话，你就会发现，管理者和员工之间存在着巨大的情感的冲突和管理的冲突这种不匹配，就会大大的加大公司内部的管理成本，当然更容易带来我们称之为叫人力资源当中的离职现象，流失现象组织文化的问题。同样反过来，如果领导者管理者是一个，我们称之为叫自我实现的一个假设，但是员工在行为当中的表现，更多的是我们刚才所说，叫推推动动不愿意工作，工作只是为了谋生，工作是为了获得经济报酬，而不是与我的人生的目标、职业的价值相关的话，我们的管理者也会非常的困惑。而这种困惑就是，我相信你工作是为了迎接挑战，我愿意给你创造工作挑战的机会，但是只要我给了你这样的信任，给了你这样的空间，你的表现总是让我失望的，你的表现是利用了我这样的一种信任的话，管理者会经常是非常的气愤、愤怒。这时候就出现了，我们称之为对于管理者来讲一个重要的关键时刻，就是当与你的人性假设不同的行为呈现的时候，你怎么办？如果你采用的方式是，你是经济人对吗，那好。我也改了我的人性假设，我就把你当经济人管起来，我用的所有的政策，都是来管经济人的方式来去管你的，可以吗？当然可以。有效吗？一定有效。但是管理者领导者快乐吗？一定不快乐。因为这和他自身的人性假设，存在着一个巨大的一个分歧和冲突，即使有效他会慢慢的质疑，是不是现代人都是这样；即使有效，非常非常的有效，他会慢慢的去质疑说难道我的这样的一种人性假设，是错误的吗？是根本上错误的吗？这个时刻对于管理者来讲，是一个非常非常大的考验。所以我们还有一个词，在人性假设当中，讲到就人性假设是动态的，我说的动态是体现为组织当中的管理逻辑上它是动态的。有的企业你会看到，一开始一团和睦，管理者信任员工，员工也非常依赖管理者，但是随着这种管理活动的深入，互相之间的了解，发现了人性假设之间，存在的巨大的冲突之后，组织当中开始出现了一种，有的时候称之为叫道高一尺魔高一丈，魔高一尺道高一丈的相互博弈。有的时候出现的是，一个群体去处于一个巨大的弱势地位，或者是失落地位，那甚至出现一个群体的流失。
所以在人性假设的这样的认识上，我希望我们的管理者更多的去想一想，自己的人性假设是什么。我的员工你怎么来判断他，有的时候不能以一己之心，夺我们员工群体的一个认识和表现，同时更要去考虑的是，如果你的判断与它真正呈现出的行为，不一样的时候，你是愿意坚守自己的人性假设，去换员工，还是愿意去用与员工相用的相衬的人性假设的管理方式来去管理这支队伍。这个选择无论选择哪一种，都不是一条非常容易选择的一种方式，而且在实施当中我们管理者，依然要面临着巨大的心理压力。所以人性假设，实际上是人力资源管理，而且不仅仅是人力资源管理，是组织管理活动当中，一个非常非常重要的一个认知。对于它的认识，会带来我们很多其他的一些决策和选择，所以这是我们关于人力资源基本认识当中的第二个部分就是人性假设的这样的一些逻辑。
4. 核心课第三讲：人力资源管理的基本目标
短期来看人力资源管理：
有了这些之后，我们这时候再来看，组织的人力资源的实现，你就会发现，怎么去看待组织当中的人力资源管理的一个基本的方法和手段。我们就会出现，人力资源管理的一个根本的目标，从短期来看，人力资源怎么判断它做的好与不好，短期来说，我们就有四句话非常简单，叫 “人得其事，事得其人，人尽其才，事尽其功” 这句话什么意思呢？短期来说只要你会发现合适的人干的是他认可的事情，这样的一个事情，找到的就是最合适的人，这个人在这样的一个事情上，能够发挥他的才能。而这个事情，经过这样一个人的努力，能够完成他应该完成的一个水平和程度，这就是短期来讲人力资源做的非常完美的一个状况——人得
其事，事得其人。大家千万不要认为，这就是一个岗位分工和为岗位选到一个胜任人这么一个简单的事情。其实人得其事，事得其人的背后是人们愿意做什么，人们能够做什么，你给他的工作和给他的这样一个空间，是不是他愿意并能够做的事。我说一个小例子，这实际上是和我们很多时候管理的一般认知是不太一样的。我们经常知道在团队当中，每个人都要发挥自己的决策。
长期来看人力资源管理：
所以大家在这里，一定不能把它理解为叫岗位工作设计当中，那些岗位职责，它必须有相同的等次这样的内容。长远来说人力资源管理，怎么能看出它是实现了一个非常高的水平？我们说长远来说，人力资源能不能成为组织的竞争优势，大家在战略当中其实是非常理解或者了解竞争优势的概念，人力资源能不能成为组织区分于另一个组织的竞争优势？我们会非常肯定的告诉大家：能。而且一旦它成为了组织的竞争优势，它最大的一个特点是难以模仿不好替代。但是人力资源要成为组织的竞争优势，它有一个非常大的障碍是成为竞争优势的路上，实质上需要非常多的投入。这个投入不是钱，而是精力、关注。所以人力资源管理的体系，如果能够帮着这个组织的人力资源更好的表现出相应的水准，而这样的水准，会成为组织的竞争优势，需要我们从高层管理者、人力资源的专业的管理者，到我们的基层管理者，也就是我们说的，直线经理共同的努力，才能够使得组织的人力资源管理体系成为组织竞争优势变得有可能。但一旦成为了竞争优势，我认为这是一个可以长期受益的一个组织当中的一个优势，那就是“难以模仿，不好替代”。
所以我们通过前面这样一部分内容来跟大家讨论一下，人力资源管理当中的一些最基本的认知和逻辑。然后我们就进入到，第二个大模块，也就是人力资源管理当中，实践角度来看那些管理的逻辑。
5. 核心课第四讲：组织用人模型的逻辑
模型㈠：承诺模型
我们先从承诺模型说起，承诺模型和交易模型，其实最根本的区分，是在于组织当中的用人哲学。承诺模型，它核心的用人哲学是一个培养哲学，也是我们常说的，叫make哲学，也就说他认为在组织当中，人和组织之间是一个共同发展、共同成长、通过组织的发展和成长，也是对人力资源加以培养的过程。所以他在用人的一个很大的一个方式上，会采用最大化员工的授权，按照组织的一种培养的路径图，来去培养所需要的员工。在外包的时候，只有非核心的工作才会外包，核心的工作是绝对不会外包的。相对来说，雇佣的关系更为长远，但是我要提醒大家的是，承诺模型并不承诺终身雇佣，它强调的是组织和企业，一种共同成长的一个要素，承诺模型在遇到企业的行业或者产品出现了市场的突发波动与变化的时候，承诺模型一般采用的方式是，企业和员工共同承担。所以当一个企业假设遇到了行业的低周期这样的一个低谷的时候，如果一个企业采用的方式是，我 员工和企业的管理者，比如说冻结加薪，一起冻结加薪，或者是管理者和员工，同种程度的减薪，甚至很多企业会采用，管理者减薪的幅度更高，员工的减薪幅度更低，用这样的方式，明显是一种共度难关的一种态势的时候，这样的企业多数会采用的你可以判断出来，它采用的实际上就是我们称之为叫承诺模型。
模型㈡：交易模型
而交易模型与之相反，交易模型最大的一个用人的理念，核心的一个哲学是采购哲学，也就是我们说的buy哲学。如果前面是make，这就是一个buy。什么叫做交易模型，交易模型不太去强调一个长远的共同发展，它更多的强调是企业在劳动力市场上，用人家可以接受的价格、价值来去请回、采购回我所需要的人力资源，所以我们经常通俗的讲一句话叫做，交易模型更愿意去招聘或者采用那些“来之能战、战之能胜”的成手。它的核心目标是通过最小化所有的形态，来去最大化雇佣的灵活性。这句话的意思就是我缺什么人，我就去人力资源市场上找什么人。所以我们经常会看到企业在人力资源市场上做一些重要的招聘，比如说有的企业，准备要到资本市场上进行一番表现，他可能会去招聘说，主管、分管资本运作的副总裁；有的企业可能面临着重大的一些法律上的一些变化，他需要对自己的治理结构，或者相应的一些法律责任进行厘清，他可能会去招聘法律顾问。用这样的方式来去找到能够解决我的问题的这样的成熟人才，在交易模型下会有大量的外包，企业会有很多的一些项目外包的方式来去完成一些基本的职能。我们最早的时候交易模型，你会在一些大量的制造业外包当中看到，但今天其实不光制造业，服务业、高端服务业当中大量的采用了这样的一种交易模型。很多的外包，生产外包、营销外包基本的管理财务和人力资源管理的职能外包，甚至有的企业采用了研发外包。交易模型它不太注重长期的久久远远，这样的一种用人或者是一种员工和企业之间的关系，它更在乎的是工作导向、任务导向。我们要跟大家澄清的是，交易模型不是葛朗台模型，也说交易模型不是说它对人吝啬，交易模型是我不去做培养人的步骤，但是我愿意用人家可以接受的价值，去付出有些时候不菲的薪酬，把这样的成熟的人才请回来。交易模型基于这样的一种采购哲学，大家就可以想见的是，如果这个企业的市场行业出现了一些波动，出现了一些低谷的运行的时候，交易模型的企业，采用的最多的方式就是裁员，用这样的方式，来维持一个精益的员工队伍。所以如果你观察一个企业说，业绩好的时候大幅度的招人，业绩不好的时候进行快速的裁员，基本上这个企业的用人模型就是交易模型。
分析：
所以这样两种模型的本身是没有高低贵贱之分的，因为它核心的差别是在组织对用人理念的判断上。还有一个比较容易判断的方式，就是我们看一看企业更多的是招聘校园的应届的毕业生，还是更多的会把人力资源来源于社会上的招聘，也就是我们称之为叫有经验的这样的人才。如果一个企业绝大多数人，都是通过校园招聘进入企业，这样的企业几乎都是承诺模型的一个代表；如果企业更多的都是通过这样的一种叫社会招聘，招聘有经验的人到企业来工作，绝大多数通过这种方式的话，这种企业就是一个我们称之为叫交易模型。
模型㈢：混合模型
第三种表现说的是什么，第三种表现说的是混合模型。混合模型在我们的企业当中，现在应用的越来越广，因为大家可以明显的在我刚才讲到的叫承诺模型和交易模型的区别当中，就会发现两个模型是各有千秋的。承诺模型你可以造就一支非常忠诚的员工队伍，你会发现你按照自己的培养路径，按照自己的培养蓝图，培养出来的员工，可以在多种岗位上进行调配和安排，而且往往员工和企业的这种emotion touch，我们称之为叫情感联系会更加的紧密。所以在承诺模型下，我们往往会发现，组织对于员工它是充满了一种培养的意愿，同时员工也往往会回报给组织一种忠诚的表现。但是为什么这样一个模型，看上去非常完美，但是也会遇到我们今天称之为叫混合了，为什么会和交易模型混合在一起，因为承诺模型也有它的缺点，尤其在组织面对变革的环境下的时候，承诺模型就会出现明显的一些缺陷。比如说你自己培养的人，是按照自己已有的产业和管理经验培养起来的，但是如果组织进入了新的行业，组织要进行巨大的、管理的一个变革的时候，你没有找不到合适的人才，而且你原有的越为厚重的管理体系和管理基础，越会成为变革的障碍，而且越是在承诺模型下，组织在变革当中对人的这样一些选择、对人的这样一些变革的举动的采用的时候，就会遇到更多的阻碍。我们经常会在这样的企业听到，企业在进行变革，对一些目前技能跟不上企业发展的员工，做出了一些其他的安排，比如说待岗，比如说再培训重新的上岗甚至包括离开公司。你就会听到员工会无限悲伤的跟老总说，我在组织干了这么多年，在企业干了这么多年，没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有勤劳，很多时候管理者会觉得这时候做出一种选择和决策，内心有巨大的负罪感，即使所有的理性告诉你说，这样的决策是正确的。所以说承诺模型在变革时代，往往会承担巨大的情感负债，包括我们变革当中的障碍。交易模型马上大家就会看到，它是一个极其强调契约关系，极其强调说你情我愿，我们不用强调未来，我们是能一起走多远，主要在于现在你能不能完成我给你的工作，你能不能给予我所想要的一种价值。所以交易模型它的情感负债是非常低的。我们很多企业在变革的环境下会选择交易模型，可交易模型的缺点也会呈现，交易模型下，你请来的人才、成熟人才，即使你保证他是来之能战的，但是你不知道，他和你可以一起走多远，你会很担心有你的竞争对手，或者其他企业用更高的薪酬、更高的价值呈现把他带走。所以很多管理者又对于说，自己能够安心有一支为企业的未来打拼的队伍有很高诉求的时候，他就会觉得，交易模型会让他难以有这样一种安全感和稳定感。所以很多的企业，就会用了我们今天看到的，叫混合模型。
所谓的混合模型，就是在企业认为的骨干或者核心员工，这些岗位的层面，会去采用承诺模型，而在于我们称之为叫临时性的、项目性的或者叫做边缘性的、非价值岗位上采用交易模型，这样的两个用人模型在一个企业当中会呈现，这是在我们今天大量的企业当中呈现出来的特点，是不是用混合模型就能够获得两个模型的优点，而规避了两个模型的缺点。现实往往并不像我们想象的那么完美，或者那样如愿，往往在现实生活当中，混合模型的管理成本是更高的。我们在很多企业可以看到，企业如果采用了混合模型，组织内部自然的就形成了你的、我的、他们、我们、老的、新的、合同的、市场的、体制内的、体制外的、正式的、临时的等等这样的一些身份区隔的一些称号。组织内部都有自己的术语，然后组织在管理的方式和手段上又不太一样，所以组织内部会存在巨大的冲突，也存在着很多潜在的不公平感。所以我们经常会看到说，国家会要求说要同岗同酬，其实在我们人力资源市场上会看到由于用人模型的不同，在同一个岗位上不同酬的现象，我们也能看到，由于用人模型的不同，组织当中要花大量的时间精力，来去manage conflicts，manage在这种两种模型不同情况下，出现的一个巨大的我们称之为叫认知的差异。
总结：
所以我一直有一个主张，就是组织如果可以去选择一个单一的用人模型，其实是在管理的难度上是要好过管理一个混合模型的，而且混合模型下，今天既有法律上的要求，我刚才说了同岗同酬，同时也有组织长远发展的一个要求。我经常问到一个和人力资源管理者，和企业高层管理者，包括和人力资源市场上各种中介机构，我经常会问一个问题，我说如果大家都去想招成手，谁来培养？如果我们今天去承担了叫make模型的这样的一些组织，它会发现我花的很多气力，去培养的人，会面临着我们前面所讲到的叫做资本的投资损耗这样的一个风险的时候，还会愿意采用培养模型？如果没有企业去用了make模型，你又上哪里去buy所谓的成手？所以从整个一个市场的表现来说，我想更多的核心还是在于企业到底用什么方式，你的用人理念是什么，如果你能够很明确自己的用人理念，其实用人模型会是一个很好的一个选择，就是你的选择会变得更加的容易。这是我们在人力资源管理当中最根本的一个管理上的决策就是用人模型的选择。
6. 核心课第五讲：招聘的逻辑
招聘逻辑㈠
比如说我们从招聘入手，大家都非常熟悉招聘这样一个环节，如果我们前面做了一个用人模型的选择，你的招聘的逻辑就是两件事：第一件事你招的时候是什么fit，我们在人力资源管理当中，有这么两种，我们称之为叫fit，你可以翻译成叫匹配性，或者叫适配性。一种叫做person job fit，中文可以翻译成人与工作的匹配，还有一种叫做 person organization fit确实叫做人与组织匹配，人与工作匹配，与人与组织匹配和我们刚才说的用人模型的选择，有什么不同，有什么关联？如果你选择的是承诺模型，很简单，你要招聘的时候选的是人与组织匹配，因为你要招的人不是说来之能战、战之能胜，而是说孺子可教，可以和企业的共同成长，发展当中企业受益他能成长。所以你更在乎的是，这个人与组织所要求的这样的一些特征、这样一些素质、这样一些表现、这样一些价值观是不是匹配。而如果你采用的是一个交易模型，你在招聘的时候，更重要的选择是人与岗位，人与工作匹配，也就是我们说的person job fit，也就说你招到了人，能不能来之则战，战之能胜，能不能胜任这个岗位的现在的要求，这是我们去选择的重点。而这两种不同匹配的选择，就意味着我们在招聘环节的甄选的手段、测评的技术就是完全不一样的。
今天我们经常会在招聘市场上看到，尤其一些非常大的公司，为了保证自己招聘到的人符合公司的要求，用了大量的、多种的甄选测评的方法和手段，但是往往最终的结果，会经常听到人力资源经理讲这样的话，也有人经常来问我，说王老师你看我们去年，我们一共要招150个人，我们收到了三千封简历，我们用了那么多的方法手段，我跟你说一说都有哪些，基本上是我们人力资源领域当中最先进的一些方法、测评的方式和方法手段。他说但是我们选来了这150个人，我们来了以后到公司来报到，然后分配到各个部门来工作，很多部门的管理者就开始跟我们说，说你这招的都是什么人，你这招的不是我想要的人。他说我很困惑，这是一个人力资源经理的困惑，如果我去看，他所有的方法和手段，我认为这些方法和手段，都是现在的科学的方法与手段，但是如果我们去看，这个组织的用人模型，你会发现它错在哪里。它错就错在用了，所有的方法与手段而没有用它的用人模型相匹配的方法与手段，也就说如果我是承诺模型，我要选的方法与手段，是怎么来去判断这个人和组织的适配性，而如果我是一个交易模型，我更多用的方法应该是人与岗位的适配性，如果你混在一起用，你选出的人其实是不知道更胜符合人与组织匹配，还是人与岗位匹配。所以我们说哪个匹配这个问题，就和我们用人模型联系到一起、。
招聘逻辑㈡
为什么我们会强调说，这件事是招聘当中的第一个逻辑，接下来就是招聘当中的，第二个逻辑非常重要，就是right person的重要性，也说我们今天在招聘当中，尤其今天新兴的环境下很多互联网公司、很多的创业公司成长非常快。
我曾经有一个学生跟我讲，说他今年的任务，他加入了一家创业公司，他今年的任务是从他加入的时候创业公司一百个人到年底的时候，这家公司要发展到八百个人。因为创业公司拿到的融资，而且有很好的市场前景，很好的业务，所以他作为一个人力资源的专业人士，被创业公司的团队创始人团队请去，来负责公司的人力资源事项，所以招聘变成他非常重要的一个任务。然后他说雪老师，来 咱们你帮我想想办法，或者我也来去想想办法，我怎么能从一百人到八百人，我用哪些方法、用哪些渠道、通过什么方式能把这些人招到，我问他的问题就是，你能保证你招到的人都是正确的人吗？他问我什么叫正确？什么是一个对于组织来说招聘当中我们称之为叫正确的人呢？为什么这个逻辑，在招聘当中变得这么重要核心其实是来自于我们在心理学和行为科学的研究，也就是我们经常讲到的，人的性格绝大多数，是来自于你的出生当中带的一个基因和你十七岁以前的成长环境。对于绝大多数组织，招聘的都是成年人，成年人的性格，在加入这个组织时候，基本上是确定下来，所以组织如果招到的人不对，或者说与你的要求不吻合，我们试图去改造人的性格是很难的，改造人的行为并不那么容易。另一方面如果你招到了人，你觉得他不对，如果组织还有蛮好的前景，你要知道如果不对的人不离开，对于组织反倒有巨大的损失，所以我们那么强调right person，是在于要为组织的人力资源要去提供一个更为健康的、相互之间的交互环境。
7.核心课第六讲：认可与奖励的逻辑
除了薪酬福利之外，在我们的任何体系当中，人力资源当中，还是包括有奖励体系。其实所有的奖励，它的核心是基于我们在行为科学当中，两个最基本的理论，一个就是我们说的叫强化理论，我通过奖励，来去强化一种我期待的行为，我希望的行为，我希望通过这样的奖励，让当事人能够更多的出现我期待的行为，这就是强化理论的本质。还有一个也是我们奖励的一个理论基础，就是社会学习理论。我通过奖励张三，希望通过奖励张三，鼓励李四刘五王六等等的其他人来去形成与张三一样的行为，这叫社会学习。也就说人的行为可以通过公司和组织设立的模范，行为的引导，来去在自己的行为上有一个学习的过程。所以如果你认识到奖励是这样的一个核心的理论基础的话，我们就可以来看一看，我们的奖励，到底是不是能够带来我们称之为当事人的行为强化，或者其他人的行为效仿。
如果我们的奖励，可以达到这样的目的，我可以非常肯定的说，我们的奖励制度和奖励体系是完善的，但是如果我们的奖励不能够，既对当事人无强化，又对周围人无影响，这样的奖励就值得商榷公司是否还要继续投入资源来去做这件事。所以在今天我们可以看到说，奖励是不是一定是钱，不一定，奖励有可能是荣誉，有可能是认可，有可能是一个暖心的一个目光，或者是一个巴掌，拍在你的肩膀上。我们这里所谓的认可和奖励体系，是多种多样，今天的环境当中，就会有很多一些思考，围绕着我们的奖励体系来去做文章。比如说谁来认可，传统上认为上级，奖励是谁，当然是管理者奖励下属，但实际上在今天，我们的很多时候，这种认可和奖励，扩展到了我的同事，我的客户身上。
所以认可与奖励的逻辑的根本，是强化和社会学习。也就说能否带来当事者的行为强化，能否带来其他人，你奖励对象周围的其他人的行为效仿是我们来判断，认可与奖励体系是不是有效的一个根本的一个决策逻辑，这是我们说的认可与奖励，职业发展。
8. 核心课第七讲：绩效管理的逻辑
所以涉及到绩效管理，可能会有一些特别具体的方法和手段，我倒觉得对于绝大多数管理者，如果你不是做人力资源管理部门，你不是做绩效管理设计的，可能那些具体的方法手段，我们讲给大家听，你的学习之后，你也会发现，好像和你使用它、应用它关联度不大。但是我们今天要给大家讲的是，绩效管理当中一些最基本的、对于所有管理者都去适用的一些逻辑。
逻辑㈠：
第一个绩效管理怎么看？两个视角。
视角①
一个视角叫做被管理方，所以我们用了一个更温和的词，叫绩效管理制度的解读视角，我们经常我跟我的学生讲，你要学会reading the policy，一定要学会读公司的绩效管理制度。这个绩效管理制度可能是管你部门的，也可能是管你个人的，不管你是什么角色，总有绩效管理制度在你这。我就是公司的总经理，还有董事会给我定的绩效目标，我就是公司的部门经理，也有公司给我分解下来的部门的绩效要求。所以第一个视角，叫做绩效管理的解读视角。这个解读视角读什么，我觉得最重要对于管理者一件事，要读一读绩效管理的指挥棒是什么。什么叫指挥棒？就是把自己变成这个绩效管理制度的被管理方，这个就是管我的。我读完它，我要问自己一个问题，公司给我这样的一个角色，或者这样一个人，定了这样一套绩效管理制度，这个绩效管理制度，我怎么做才能优秀，才能在绩效管理这个考核过程中得到A+，得到卓越，得到什么什么评价的最高的这个等级。要问自己这个问题，你就要认真去读它，如果你能读清楚、能读明白，你会回答出这个问题说我看明白了，我在这个公司，我要这么这么这么做，我考核就能得A+，有A+我就能得到最高的奖金，那我恭喜你，你们公司的绩效管理制度，至少是清晰明确的。当你作为一个管理者，去用读制度的方式，得出这样的一句话的时候，你要再做一次思考，如果我读出来是这样这样这样做才能优秀的话，这样这样这样做，是不是从组织的角度、管理的角度希望的，如果是希望的，我再一次恭喜你，绩效管理制度不光是明确的，而且它是有效的。但是如果你读出来的是什么，读出来以后，要这样这样这样做才能优秀，可是我们从组织管理的角度来讲，恰恰不希望在组织当中出现这样这样这样的行为，我们的绩效管理制度，就必须要进行调整。因为你的指挥棒是不对的。
它的核心是在说，绩效管理是有一种行为引导的作用，也有一种理念传递的作用，我给大家举一些我们在绩效管理当中可以看到的例子。比如说在绩效管理当中，我们经常会听到一种现象叫做同级评价。同级评价，它会传递出怎样的一种绩效管理的导向？很简单，如果我允许在一个团队当中进行同级评价，它的基本的一个假设是，组织当中更多的工作是靠个人完成的，因为同级评价一定会让，大家之间形成竞争关系，这种竞争关系，是不利于合作这样一个场景的，所以如果你的工作要靠大家一起合作来完成，可你做的是一个同级评价，注意是同一个工作组里边的同级评价，明显它的指挥棒，就和这样的一种工作性质的要求是不吻合的。
比如说我们在做绩效考量，我们以教师为例，我们经常会看到，老师们到一定时间要去报上你今年发表的文章，如果你报发表文章时候，有这样一个要求，请你仅申报以第一和第二作者完成的文章，这句话告诉我们说，如果你是第三作者，对不起这个不能算进去，不能算做你的绩效，会带来什么样的行为，我在研究的工作当中我会更在乎我是不是第一第二作者，如果我是一个更多学科，不同学科的教师之间的团队，我就很难摆这个位置了，所以我更多的会愿意，带着我自己的学生，或者和我自己最相近的老师，我们两个人一起合作，多了都不行，因为否则的话没法去算这样的绩效。这就告诉我们，其实你narrow down你合作的范围，更有利于绩效的考量。可是今天学科整个的科学领域也罢，包括我们社会科学的研究当中，经常会强调跨学科的合作，如果有这样的一个绩效计量的方式放在这里，可能我们就会觉得，跨学科的合作，就很困难很困难，这是我说的老师。
我们还可以和我们的普通人挂钩，我曾经有一次去买自己的车，买私家车，在4S店的时候，负责我这个车的销售人员，一个非常有活力很有能量的一位女孩子，她跟我讲她说，你别看我们销售经理，也就说带销售团队的这个负责人，你别看我们销售经理，一个月卖的车比我卖的多，但是实际上，每个月我拿的钱比他多。我就很好奇，因为我们逻辑上来讲一个4S店的，销售的团队的负责人，如果他自己卖的车还多的话，他应该拿到，更高的一个绩效收入。我就问这个女孩子，我说你怎么知道他拿钱没有你多，她说是啊，我们每个绩效都是公开的，因为我们是高度和你的销售额挂钩的，和你销售车这个相关的一些计量的方式是挂钩的，我说那你卖的少，为什么比他挣的多？她讲了一句非常有趣的话，她说因为我们经理不读政策，我是认真的看了一下，我们4S店怎么给我们销售人员核定相应的绩效，我会发现卖车所得到的绩效，远远少于卖一些其他服务得到的绩效，所以我宁愿做一单生意，把这个客户的相关生意都做了，而不愿意只去完成卖车这样一个环节。所以这是一个非常有心的一个员工，我们可以说她是从自己收益的角度，但是我们又为那位管理者有那么一点点遗憾，身为一个团队的管理者，如果都不能去读出对于你的和个人切身利益挂钩的，绩效管理政策的话无论是作为个人，还是作为团队，其实都是一个受损的过程，所以要去读出，它的指挥棒在哪里。
而如果我们说到另一个场景，说你读了你还读不出来，说公司搞了一套绩效管理制度，你通过认真的阅读这一套制度，你并不能够准确的说出来如何如何如何做，才能绩效考核优秀，我这里说的我，是指部门包括个人，我要非常遗憾的告诉大家，这样的绩效考核制度，其实是不明确的，是达不到任何的行为导引的作用。那就更需要来去进行一个完善一个调整，而我们在企业当中，我很建议我们的学员，如果愿意的话，拿出对你自己的考核制度，如果你是一个部门的经理，事业部的管理者，你可以拿出你发给下面的考核制度，你用这种叫做reader读这个制度的视角，来进行解读的视角，来看一看读不读得出来。所以从绩效管理制度的，解读视角上这是一个，非常重要的一个逻辑，叫指挥棒逻辑。
逻辑㈡：
第二个就是绩效管理当中你怎么样去做这个沟通与反馈。我们关于绩效管理的很多书当中都告诉你，如何做绩效的反馈，如何做绩效面谈，但是可能最重要的一件事情，在绩效沟通与反馈的时候，你要把这样的导向说清楚。我们曾经在一些企业问过，说公司有严格的规则，而且甚至涉及了专门的图表，要求管理者和你的下属进行一对一的绩效反馈和面谈。我们经常问到，员工和管理者说这个反馈和面谈，你们怎么做的？感觉如何？效果如何？管理者说，烦，太多，本来就很忙，又增加了很多事，员工会说，很尴尬，没啥意思，领导也挺忙，跟人家领导说多了，人家说这事不归我管，说少了没什么意思，所以一般我们都说，赶紧把这件事做完就算了。
其实这样的一个为了履行程序进行的沟通与反馈，其实是达不到任何管理提升的目的的。所以从绩效管理制度解读的视角，另一个视角，就是沟通与反馈谈什么，谈的是我的绩效管理，为什么要设计这些指标，而不是谈的是你怎么得了这些指标的结果，是为什么要设计这些指标。第二个是我怎样可以帮助你提高实现这些指标的能力，也就说从管理者的视角来说，如何能够帮助人家，提高完成绩效行为的能力。我们可能会去问，有这样一个绩效要求，但是你做的不是特别好，但我谈的时候，可能谈的不是最多的是，你怎么做的这么不好，而是说我如何帮助你做的更好。为什么设计这个指标，我要告诉我的员工和下属，这反应出公司对什么的在乎。
曾经有个公司，为了推广它的新产品去占领新市场，曾经在每个业务部门的绩效指标当中，设计这么一个标准，叫做你当年完成的销售额至少要有五分之一来自于公司近一年开发的产品，这个是一个非常明确的一个指挥棒。就是说在你卖东西、在做销售的过程当中，你的业务指标都完成了，比如说给我定的销售额120万，我全部完成了，但是如果你这120万当中，没有五分之一是来自于卖刚刚开发出来一年以内的新产品的话，你依然是不合格的。这反映出公司对于新产品推广的额外的一种要求。如果我去做绩效沟通与反馈，如果仅围绕着数字做文章，很有可能遇到的是销售人员跟你说，老板，你看我都做了一百五十万，为什么考核才给我个B。他到最后你可能说，一百五十万因为你没有五分之一是近一年的新产品。那不都一样吗，对公司来讲不都是钱吗，如果管理者在这样的一个沟通当中，其实就失去了一个责任，这个责任是要去解读、要去告知我的下属，为什么公司会要求有新产品：在业务当中的比例，可能会是这样一个逻辑，可能会是这样说，对于公司来讲，都是我们的销售进账，但是公司为什么现在这么强调，五分之一要来自于近一年的新产品，因为我们老产品的生命周期已经进入到尾声阶段了，如果我们不从现在就开始耕耘新产品的市场，明年你可能不是150万能不能完成，而是可能只能做50万、60万，那时候你整体上是受损的。所以这是我们说，在绩效管理从解读的视角，我们要去从沟通反馈环节也要把相应的内容呈现出来。
视角②
绩效管理的另一个视角是什么，就是我们说的你是decision making，是一个制定决策的一个视角，很多管理者都在或多或少的层面上，可以去制定一些绩效管理的政策，哪怕是小政策。
比如说我是一个营业部的负责人，我是一个网点的负责人，我至少可以制定是如何考核我网点里边员工的部分行为，包括什么出勤，包括一些基本的动作，规定动作是否完成，在制定这些政策的时候，你需要有哪些认知方面的一些决策：第一个就是你这考核是干啥的。也就说这个考核是分钱的，分配物质资源的，还是这个考核是帮助人成长和发展。我们今天能在企业当中看到最常见的一个现象是发展的和分配的是放在一起的，也就说我用一套考核制度，最后的结果无论是按月，还是按季度还是按年，核心的想法是什么，是说根据考核结果，发一发月度奖金，发一发季度奖金，发一发年终奖的这样一个层面，这就叫做分配导向。然后说除了这个之外，这个同样这一组考核，还要用于帮助员工提高绩效行为，帮助他有更多的发展。我想跟大家说这两种不同的目的的绩效考核制度，其实在实施的过程当中会遇到一个极大的一个冲突，就在于分配导向的，会使得人们把精力放在那个结果上，因为它和钱挂钩，所以他更在乎的是你考核公平不公平，结果对不对。当在这样一个场景下，你再跟他去讲，如何提高绩效行为，其实很多时候，是两个不同的思考逻辑会在一起，一个场景下发生。所以管理者在做这样的绩效沟通反馈的时候就会觉得很难，不好谈。他总是在挣扎，总是在纠结问我，老大你告诉我，为啥我是B 为啥他就是A，我怎么觉得我比他干得好。而管理者可能更多的是想，我怎么帮助你干的更好。所以在发展和分配导向这种考核，不同的目的下，其实指标应该是有所不同，甚至在考核的周期和时间点的设计上，应该是分开的，这是我们讲的第一个，从制定的角度。
第二个就是，什么时候绩效管理的制度需要进行大的变革。我们有一句话叫做，“文化变革绩效先行”。其实还有一句更重要的话叫“战略变革，绩效必须先行”，也就说文化变革绩效先行，如果是放在第二位的，如果组织的战略发生了重大变化，你的绩效管理的体系是必须发生变化的，否则的话你没有把你战略变化这样的一些导向真正的落实到组织的实践当中来。而文化变革绩效先行，是因为文化变革更多的是在强调组织的哲学理念，它折射成对行为的一种要求，而这种行为的要求，你如果不放在绩效这样的一个层面，它缺一个强化环节，所以它们俩的重要程度是不一样的。战略变革，绩效必须要发生变化，是强调这件事是必然的，而后面一个更多的是一个强化作用。
所以我们在绩效管理这样一个最难的一个模块里边，我不希望跟大家去讲太多绩效管理的细节的方法，因为那是一个非常庞大的、也是非常专业的领域。如果是不做人力资源的管理者来讲，我觉得更多的需要你们去从绩效管理的制度的解读的角度，和你在自己的业务和管理范畴内，进行绩效管理制定，相关政策制定的角度，来去认识到绩效管理有哪些最基本的决策逻辑，这些东西想清楚。其实方法可以学，方法可以去让相关的专业人士帮你来去做选择，但是这种决策，是不可能有别人来替代的。所以这是我们说的第二个模块，叫绩效管理的逻辑。
9. 核心课第八讲：薪酬与福利的逻辑
基本逻辑：
基本逻辑：
我们先来说一说，薪酬福利当中一个基本的逻辑，就是我们去看一个薪酬制度看什么？一个薪酬制度的构成，要包括哪些内容。按理说大家会讲，说我也不是写薪酬制度的，但是我相信每个人对自己每个月拿到的收入，大家第一个关注的事叫水平，就是你的薪酬水平在什么地方；第二个我们会关注的事，我的薪酬是怎么一个结构，岗位绩效工资，我岗位是多少，绩效是多少，我还有哪些福利和津贴，我还有哪些社保，我们会放在这里头去考虑，去考虑它的构成是怎样。薪酬制度还包括什么，我的基础是什么；所以如果大家可以去想自己这样一个问题说，我作为管理者，我的薪酬它的基础是什么，是因为我的管理的级别加上我的管理的部门的业绩，是我的薪酬基础，还是说我的薪酬的基础是因为我管理的级别加上我的绩效，加上什么什么，你能够列出来这样的一种薪酬决定的基础，说明你们的薪酬制度，是非常清晰的，所以这是我们说的基础；第四个就是差异，薪酬的差异，在组织当中不同的岗级，不同的人员之间，薪酬的差异是怎么规定的，所以如果我们去看一个组织的薪酬制度，当我们去和员工，包括有员工过来跟你说，老大是不是该给我涨工资的时候，我们作为管理者，即使你不是人力资源部门的管理者，你都要理解和了解公司的薪酬制度，哪些部分是你可能进行调整的，哪些地方是不可能进行调整的，组织当中的薪酬的水平和结构是怎么来决定的。其中包括水平，我相信很多管理者会说，现在有些人能找到工作就不错，我为什么要付那么高工资，水平这事是不是先和公司能花便宜钱不花多的钱有关。还有的人会说，我们想发高的钱，但我们是受相应的工资总额的管理，所以水平这事不是我定的。但是坦率的说，无论是国有企业还是民营企业，无论是大公司还是小公司，水平这件事都是在一定边界内是由企业自己决定的，也就说你的薪酬水平，是放在行业、同行业相类型岗位的前面、中间、还是中下、还是后面，这实际上是自己的选择。这里我们当然不能说，每一个到底是如何选择，因为它要放在一个具体的场景我们才能讨论，但是我想说的一条是，在薪酬管理这个水平上，有一个特别要不得的误区，叫做我用三个便宜的，就基本上等于一个贵。什么意思，我们在企业当中遇到这样的情况。
薪酬沟通：
薪酬和福利的第二个问题，就很有趣叫薪酬沟通。我最近也在做一个项目，我就会发现今天在企业当中经常有这么一句说法叫，我们公司实行的是秘薪制，秘密的秘。当说是秘薪制的时候，这件事变得很神秘了，企业内部你要问到员工，你说你的薪酬结构是什么样，“不知道，公司是秘薪制”。我说那你总要知道，你不需要知道别人的收入多少，但是你得自己的，“我也不知道”。那我想问大家的问题就是，秘薪到底秘什么？不是秘薪酬制度本身，而最多在组织当中，可以做到的是薪酬，每个人薪酬的收入，最终的结果，并不互相之间公开。因为薪酬制度的公开与透明，本身就是组织管理制度当中一个程序公平的体现，所以如果薪酬制度不公开，按照人之常情，或者我们说心理学上对于人的这样一种行为趋势的研究，他是不可能，把他想象更为公平的一方的。所以这是我要跟大家说的，在组织当中，很多企业的薪酬制度其实是非常合理，但是由于薪酬沟通没有做好，所以使得组织当中的员工，并不能够理解自己在组织当中薪酬福利的全部的收益。在这种薪酬沟通当中，如果你没有去做好这个充分的沟通，甚至是组织的善意，甚至是额外的付出，并不能够被员工所知道，甚至是接纳。
薪酬福利：
第三个就是我刚才说到，在当下非常热的一个话题，也同样是很有争议的一个话题，就在薪酬福利的管理逻辑当中，有这样的一个观点叫，福利是最便宜的成本？！我用了一个问号和叹号，放在这句话的背后，是因为它存在着争议。很多人会认为福利就是福利，福利怎么会是最便宜的成本，很多企业会觉得福利本身的开支，对企业就是一个很大支出，能够在福利方面，除了法定福利之外，不去做额外的福利设计，可能是大多数企业今天的选择。但是我们依然会看到，一批企业会叫反周期而动，它会用一些叫做我加大我的福利选择，加大我的福利的一些范围和领域的方式，去希望通过福利更好的来去激励、甚至留住我的员工队伍，因为它秉承的观点叫，福利是最便宜的成本。
10. 核心课第九讲：职业发展的逻辑
今天在我们人力资源领域当中，经常会提到叫人力资源的development，职业发展，所以也有很多非常丰富的实践，从上个世纪六十年代，在大工业时代，我们已经在工作的职业发展方面出现了我们称之为叫，工作的丰富与工作的扩大。但是到了今天，其实工作的丰富化与扩大化方法，依然在我们今天的企业当中是使用的，而且很多企业为了去给员工，更多的发展的机会会做什么，职业发展通道，从原来单通道到多通道，我们也经常会叫职业生涯设计，但是在今天的环境当中，传统的职业发展通道是遇到了非常多的困境的，这个原因在什么地方，即使我是多通道的职业发展，很重要一个原因是今天的组织扁平化。
扁平化，也说你通道设的即使是很多个，但是整个通道的高度，是在下降的，组织扁平了，没有那么多相应的台阶，在这种情况下，原有的那种高，非常多台阶的职业通道，所带来的成长的感受就会降低，而这种扁平之后，你的通道当中，毕竟每一个台阶，一共就三个台阶到顶了，那么你的职业通道，在纵向上就遇到了这样的困难。第二个和这种多通道，包括这种职业通道发展当中，遇到的困难在哪里，就在于我们在通道的各个台阶上，已经有了相当的人群，而且往往各个台阶之间的群体的年龄差异，我们在快速的在缩小。一个最简单的一个，这个画面就是，你的老板比你大四岁，你老板的老板，比你的老板大四岁。如果是在这样的一个情况下，我今天作为一个员工，我会觉得，我什么时候才能够到他的位置，实际上他的一个期待就会大幅度的降低，所以传统的职业发展通道其实并不是与某个企业做得好，某个企业做得不好所带来的这些困境有关的。传统职业通道的困境，更多的是来自于环境的问题，就是整个企业环境当中，管理的环境当中，更多的采用了扁平化的方式，我们在高速发展的过去四十年，大量的年轻人，通过这种多通道的成长，飞快的在通道的各个位置上，已经站住了自己的位置，这使得今天的年轻人再抬头去看的时候，实际上发展是有限。所以我们说这种职业发展，核心就是叫发展，发展的背后是什么，要让人感觉到自己有成长的希望，我通过努力是有成长的希望。
我要跟大家说的，这里的发展，不仅仅指当官，也就是传统的所谓单通道，我这里说的发展是，即使在多通道下，我们这样的发展依然是受限的，所以我们今天会看到一些企业新的实践。比如说横着发展，什么叫横着发展，在组织内部尝试不同的工作，尝试不同的职业机会。所以我们有另外一个概念，叫职业机会池，这个往往适合于比较大的企业，或者是比较动态、发展很快的企业。我在这个企业当中，我不仅有做这样岗位的机会，如果我做的，我还可以尝试其他类型的岗位，或者甚至是其他行业里边的这样的职业机会。所以一般大的集团公司，底下有不同的业务板块，或者是一个公司在不断的生出新的业务，这样的公司，其实对于今天的劳动市场上的年轻人来说，是具有极强的诱惑和意义的。从这个意义上来说，我们也可以理解，为什么创业这件事，在今天变得非常非常的热闹，因为创业它高度的不确定性，和自己可以掌控发展的主动权。这件事情上，是具有极强的魅力的，所以这是我们说的职业发展的这样的一个逻辑。
由此我们就把第二个大板块，也就是我们说从人力资源管理的实践的角度，无论是用人模型、无论是招聘、无论是绩效、无论是薪酬福利，认可与奖励还有职业发展，在这些不同的人力资源的职能板块当中，管理的逻辑决策选择背后的基本的认知跟大家做了一个分享。
我们讲完这一部分，就进入到我们最后的一个部分，就是人力资源管理在当下新环境下所面临的一些挑战和正在发生的一些变化。我们进入到第三个部分，来讨论一下人力资源管理在当下的环境当中正在面临的一些挑战和正在发生的一些变化。
11. 核心课第十讲：人力资源管理面临的挑战和新趋势
挑战㈠：
我们首先先来看，几个环境当中的特征，首先就是对人才的竞争。我这里不点名，但是我一个学生在一家著名的互联网企业工作，他跟我讲他说雪老师，当我加入这家企业的时候，而且他是作为一个成熟人才、骨干人才加入到这家企业的时候，他说企业的人力资源部在给我的合同之外，要求我签一份竞业避止的合同，这是我们人力资源管理常见的一种事件，也说公司愿意在你为公司服务的每个月份当中付你一笔我们可以通俗的称之为未来的保密费，它的患得的收益是，当你离开公司的时候，你在一定时间内不能去竞业避止的一些公司当中去求职和任职。这是我们在人力资源实践当中常见的一种方式。学生为什么会惊讶，因为他告诉我，他说我看到的这个竞业避止和约当中所列出的企业，很多或者绝大多数，并不是我们公司的竞争对手，也就说并不是我们传统意义上的同行业，而是列出了公司可以列出的所有的互联网企业，在这种情况下，他觉得很困惑。他说这意思就是，如果我不在这公司干了，去别的公司，你每个月多给我多少多少钱，就让我在几年内不能去他们那任职，这个太不公平了。当然我的解读是，首先这体现为今天人力资源环境当中一个巨大的一个特点，就是跨界的人才竞争。原来我们经常说，同行业互相选择，挖人家的墙角，去上人家抢到一些骨干和优秀的人才，但今天这种对于人才的一种争抢，尤其是被证明的的确确是人才的争抢，已经远远超过于行业的边界，更多的会延展到所有的行业当中来。所以这种跨界的人才竞争，对于我们今天的组织来说，就意味着你要考虑你的员工，不一定仅仅被你的同行业，你的同行业的竞争对手，或者我们俗称的所谓友商盯上，你需要可能考虑，也许是其他行业的公司会来挖你的人。同时你要知道，当你去选择人才的时候，也不能把自己的视角，只放在自己的同行业当中，你可能要想想，为什么别的行业的人，会到你的公司来挖人，那是不是意味着，在其他行业当中也存在着你所需要的人才。
我们不鼓励非常不健康，甚至是一些恶意的挖掘，但是在其他行业当中，去寻找自己能够找得到的人才，这是对人才选择的，视角的扩展问题，所以这是一个面临的挑战就是跨界的人才竞争。
挑战㈡：
第二个挑战，来自于我们称之为叫双创环境的吸引力，我们有一句英文叫，to be rich to be king。什么叫to be rich，对于很多人来讲，尤其是年轻人，我这里说的是，刚刚走入职场的人来说，在原来最好的职业选择，是进入一个大平台工作，在一个大平台在一个成熟的、规模比较大的企业里边，可以学到的很规范。由于这些企业发展的又比较好的话，其实收入是比较有保障的，这是我们所谓的，叫to be rich。当然这里的rich，是一个指代意思，而不代表真正说年薪达到多少才叫做to be rich。这种选择是原来人力资源，或者叫年轻的职场新人们愿意做的选择。
而今天大家会看到，随着国家对于双创的一种支持，很多一些大学毕业的学生，研究生毕业、博士毕业，刚刚走出校园，他也愿意去选择创业，自己创业和同学和朋友，和学长一起来创业。为什么创业有这么大的一个魅力，其实前面我讲过这个原因，创业很大的一个魅力，是带来了成长的，一个巨大的希望感。我不认为创业一定会成功，我们现在能看得到的研究会告诉我们，年轻人的创业，其实绝大多数创业，可能都会是一个不太愉快的结尾，甚至包括并不是成功，成功率不高，失败反倒可能更多的是个大概率事件，但是依然有一些年轻人，会愿意选择这条路，原因是to be king。什么叫to be king，不是真正的称王称霸的概念，而是说我的发展，我自己的发展是具有不确定性，但是同样意味着可期。而如果我到一个大平台，进来以后一看十年二十年什么样子，看得清清楚楚，而且十年二十年什么样子，可能还都是非常缓慢的，难以弥补我对自己发展的一个期望。所以这种双创环境对于今天一些公司去吸引年轻的职场新人，其实构成了一个极大地的一个挑战。
所以双创环境下，怎么样企业还能够去让职场新人觉得企业有发展，这个平台值得加入，我们现在有一些大企业在考虑叫，大企业内部的创业平台。我们很多大企业，在面对环境的复杂形势下，来去通过建立特种别动队、突击小组、项目小组的方式，来去给一些职场新人加入公司实现快速成长的机会和可能，这都属于叫应对双创环境的吸引力所采取的对策。我们刚才讲到很多大企业，是用在自己大企业内部，来去设计或者是形成一种创业平台，或者采用特种别动队，项目小组特别小组的方式，来为这些职场新人，提供在企业内部同样获得发展但又有大平台支撑的这样的一个机会，用这样的方式增加自己在职场上的一个吸引力。这实际上也是对双创环境的一种应对。
挑战㈢：
第三个挑战就是，人力成本的不断提升。我想我们的管理者，一定会发现，随着各个省市在公布社平工资，在一些一线城市，甚至包括原来不是传统的一线城市，我们能看到社平工资的水平，都得到了大幅度的提高，除了社平工资，大家知道社平工资实际上是我们公司很多一些计量的基础，我们能够看得到的是人工成本，人力成本的确在衡量，在不断的通过衡量能够发现，不断的在提高。在这种情况下，企业在用工当中就面临着成本压力。前面我们讲过，如果你把人力资源当成本来看，仅仅当做人工成本来看，你一定想到了是如何去降低成本，但是如果你把人力资源当资本来看，首先要考虑的问题，其实不仅仅是成本的提升，更重要的是成本提升之后，人力资源的收益是不是提升了。所以我经常说，我们的管理者要学会去看人力资源的收益。所以如果一个员工，你即使付了他很高的工资，但是他带给你的收益更大的话，你是愿意付这样的高薪酬的。但是如果一个员工，不仅没有给你收益，甚至带来了麻烦，他即使月度工资就是最低工资下，他对你来说是没有价值的。所以如何把自己的视野放在对组织当中能够带来收益的这样的人力资源身上，再去衡量所谓的成本，我相信很多管理者会有一些格外特殊的发现。
比如说摩托罗拉mobility，曾经在自己的内部做过一个很有趣的活动，叫做critical value adder，要去发现组织内部的关键价值增值者。最后他们发现哪些人，这些人为公司每年继续在创造着能够衡量出来的价值。然后来看了一下付给他们的薪酬，结果惊奇的发现，很多给公司创造很高价值的人，其实他们付的薪酬，是under paid，是远远不及应该付出的、与价值相匹配的成本。但是看上去，这些人好像工资还都OK，所以对于组织来说，提示了一个非常危险的信号，就说如果你不把这样的一个群体他的收入水平，与他的收益水平、创造的收益水平匹配起来，也许这些人就会有离职的风险。所以我们说收益端去看，比仅仅从成本端去看这样的问题对组织更有实际的管理实践价值。
挑战㈣：
第四个挑战，就是新一代员工，职场价值观的变化。今天我们很多管理者，都有这样的感受，新一代的员工他们聪明，他们有想象力，他们有创新力，他们有激情，但是他们和我们不一样。管理者一个很重要在管理当中的一个责任和角色，并不是让每个人和你一样，而是让和你不一样的人，如何去发挥出组织所期待的一种作用和决策来。所以这种新一代员工，他们的职场价值观变得和以前的人不一样，和管理者不一样的时候，他形成了一个巨大的力量，在推动现在的管理者要改变我们的领导方式，要改变我们的管理制度的设定。
我们说一个小例子，比如说我们在现在这些管理者自己成长过程当中，我们的再上一代的管理者，往往会告诉你如何去激励员工，如何去控制工作的进程，所以说要及时汇报，有困难及时去沟通，有进展及时去汇报，然后要表扬员工，表扬能够形成示范作用，批评员工要私下里批评，这样的话，给人家留个面子，让人家心态要好一些。但是今天你在职场当中会发现，如果你是一个对工作进程不断去进行监督催促的一个管理者，有的时候你会遇到新一代员工的不理解，他会觉得你多此一举，他会觉得你对他不信任，他会觉得你很啰嗦，在我们现在新一代的员工，他对于说工作结果我是不是能够完成，你只要检查我这个就好了，至于我如何去做这个工作，你为什么要有那么多的啰嗦，他不理解。所以制造双方之间的一些情感上的失落。同样你如果当面表扬一个年轻的员工，他有时候觉得非常不自在，他会觉得你要干什么，你要把我和我的同事区隔开来这样的困惑，我们在员工身上听到这样的困惑，我们同样在管理者身上听到。所以新一代这个员工的新人的他们的价值观、他们的偏好，是需要我们管理者去了解的。
挑战㈤：
最后就是我前面讲到的一个挑战，就是交易模型。虽然看上去是一个轻模型，看上去没有那么多的情感负债强调契约，但是交易模型对承诺模型的一个挑战直接带来，即使采用交易模型的管理者，也会对交易模型所谓带来的不稳定感、不安全感心有余悸，或者心存怀疑，所以在组织当中这种混合模型广泛的使用其实增加了管理者很多的压力，而且在组织当中也制造了很多的不公平。所以在这些情况下，企业今天在人力资源管理的方法和手段当中，可能面临着巨大的一些创新的一种需求。
我们这里先不要说技术上的变化，因为在相当长一段时间，很多人在讨论AI人工智能会不会取代很多人的工作，我们会看到一些基础工作越来越多的被机器人所代替，很多基础工作越来越多被我们信息技术当中的分析所代替，但是总体上来说，人力资源管理当中更多的一些挑战和变革，并不仅仅来自于技术，更多的是来自于同样在人力资源环境当中的管理者、员工和你的其他的组织形态。所以在今天我们可以看到一些新的趋势。
新趋势①
首先就是管理还是合作。也就说新型的员工和组织之间的关系正在建立，原来我们讲人力资源管理，明显的就是组织是来管理员工的，而今天我们在一些企业看到的合伙人制度，我们在很多企业看到的，使用大量的free agent，我们叫自由代理人，这种自由雇工的方式，contractor的方式，都是在改变原有的企业和员工之间的关系。它更多的会变成一种合作关系，而不是一个管理关系。
新趋势②
第二个趋势就会看到，企业越来越多采用一些非物质的激励手段，不是说企业吝啬它的资金，吝啬它的物资，物质方面的一些激励的资源，更重要的是物质方面的激励资源的效用在递减。所以很多企业在人力资源的实践当中，通过去创造有趣的，有意思的工作和工作场景，通过去设计有意义的工作的内涵，通过去提供有希望，有成长，有想象空间的发展的环境，能够更好的去激励，新一代的员工，在组织的这样一个平台上，为组织发挥价值，同时也实现自身的价值。所以越来越多的企业会去尝试和创造性的发现，设计一些我们称之为叫有趣、有意义、有希望的一些方法。比如说有的企业采用了，在企业内部采用了学术休假制度，有的企业在内部采用了游戏化的绩效管理的方式，通过模仿我们在游戏当中的打怪升级，最终要通关的方式来对工作绩效来进行一种管理和分工。我们通过学术休假的方式，来形成强制的你的一个挑战环境出现，然后你要去发展，你有提高的这样一个余地。
总结：
这些新的手段，核心都是为去解决，物质激励的效用递减情况下，非物质激励效用扩大的这样的一个目标。所以我们今天也是用这样的一些时间，用这样的一些话题，跟大家去分享了一下，人力资源管理当中，一些基本的逻辑。这些逻辑，核心是帮助我们的管理者思考，我们现在的管理环境，无论你是高层管理者，中层管理者，还是基层管理者，你都是要管人理事，而且管人是放在理事之前的，如果我们把“管”打上一个双引号，你怎么去带一支队伍，怎么让你的下属同事能够更好的工作，这个好是符合组织目标的更好的工作，我们今天所提到的这些内容，可能都是你在进行决策和处理管理问题的时候，可以当做背后的一个假设和逻辑来加以应用的。
2020
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