优思学院：DMAIC六西格玛改进模型

自从质量运动兴起以来，有许多应用于各种过程改进的模型。其中，大部分模型都是基于W.爱德华·戴明提出的步骤：计划（plan）、实施（do）、检查（check）、行动（act），或者说P—D—C—A，它描述了以数据为基础的过程改进的基本逻辑。 6

计划：针对问题和差距评估当前绩效，收集关键问题的有关数据，识别和确定问题的根本原因，设计可能的解决方案，对最有潜力的解决方案进行应用测试。

实施：指导计划方案的实施。

检查（或研究）：对实施结果进行测量，看是否获得了预期的结果。如果问题出现，仔细调查那些妨碍改进的因素。

行动：基于计划方案和评估，进一步优化和充实，使它定型，在可能适用的地方运用它。重新开始……

界定—测量—分析—改进—控制（DMAIC）

我们将介绍和使用在许多六西格玛组织中一直广泛运用的五步循环改进法：界定、测量、分析、改进、控制，简称为DMAIC方法（见图2-7）。 7 与其他改进方法一样，DMAIC方法也以PDCA循环为基础。但是，我们将会在过程改进和过程设计/再设计中使用DMAIC方法。因此，在本书余下的部分中，任何提到的“DMAIC项目”，都是指运用这两种六西格玛改进战略之一的努力。图2-8列出了DMAIC的一些主要活动，同时也给出了过程改进和过程设计/再设计的对比。

六西格玛组织的定义

在结束对六西格玛主要概念的讨论之前，让我们来简要地看一看“六西格玛组织”的概念。在下一章里，通过全面质量管理（TQM）与六西格玛的比较，你会更清楚地理解什么是六西格玛组织。

我们提出的六西格玛组织的定义如下（此定义将贯穿于全书）：

六西格玛组织是指那些积极致力于将六西格玛主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在过程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。

对这条定义做如下注释：

（1）要符合上述定义，并不一定要求在任何过程中都达到六西格玛标准（99.999 7%的完美水平）。一些人得出了以下错误结论：“像GE和摩托罗拉这些公司在所有方面都达到了六西格玛完美水平——实际上远不是如此。它们可能在某些方面实现了该标准（在GE的通信部门，我们听说某些方面达到了该标准），但是任何公司达到该标准的过程都不会太多。但不要气馁：只要在所有过程中都实现了四西格玛水平（99.37%的合格产出），这对我们所考虑的任何企业都应该是一个巨大的成功。

（2）单纯使用西格玛测量或其他一些工具不能使一家公司有资格成为“六西格玛组织”。上述定义在活动和承诺的广度要求上是比较严格的。一个真正的“六西格玛组织”应该是那些测量和改进在所有过程上承受挑战、致力于建立如前所述的、能实现积极响应的闭环业务管理系统的公司。用联合信号公司的话来说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。例如，如果你的公司使用了六西格玛技术来改进新品设计，那是对六西格玛方法的极好应用。但是，它并不能使你的公司成为六西格玛组织。

顺便说一句，在开始时不能一下子成为六西格玛组织并不是什么大问题。我们极力主张读了这本书的人要采用自己的方式实施六西格玛，因此，尽管放心，在决定是否成为一个六西格玛组织之前多考虑一会儿。如果你问我们：“只采用那些对我们来说最有用的部分，可以吗？”我们会回答：“嗨，那很棒！”

（3）成为六西格玛组织并不一定要称之为六西格玛。系统、方法、承诺对你的努力比所取的名称更重要。一些公司可能会发现“六西格玛”这个名称太含糊，或者它不是最好的关于持续更新的口号。实际上，我们的一个客户（让我们叫它“XYZ”公司吧）成功地实施了我们在本书中描述的许多六西格玛实践，它称之为“XYZ管理系统”。但是，它从中获得的收益并不比以“六西格玛”系统命名的公司所获得的收益少。

随着越来越多的公司采用六西格玛，不管是真正地采用还是仅为装饰门面，“六西格玛组织”失去其意义的危险也越来越大。我们希望成功的六西格玛努力不会因为过多的自我宣传（“我们正在实施六西格玛，这难道不是很酷吗”）或没有保证的吹嘘而贬值。公司是否成功应该看六西格玛为其基层生产和顾客带来的最终成果，而不是过多地渲染六西格玛努力。