和德鲁克学管理：作为一名管理者要为组织做哪三方面的贡献？

和德鲁克学管理：作为一名管理者要为组织做哪三方面的贡献？

作为一名管理者，我知道应该为组织做贡献。毕竟拿工资就必须要为组织做事。但是，在哪些方面可以做贡献还请明示。德鲁克：作为一名管理者，我们可以从三个方面为组织做贡献：

1）直接成果贡献（direct results);

2）价值确立以及不断强化价值(value building and reaffirmation);

3) 建设与开发未来的人才梯队（building and developing people for tomorrow）；

三者之间的关系不可分割，是每一位管理者的职责。当然，随着职位、年龄的变化，可以做出贡献的侧重面可以随之而变。但是直接成果最优先。

组织的直接成果通常是不言自明的。如果是企业，它们是经济成果，例如销售额和利润。如果是医院，它们是患者护理等。不过，就像上面那位银行副总裁的事例所揭示的，就算是直接成果，也不是时刻都明确无误的。如果连直接成果应该是什么都没有弄清楚，自然也就不可能取得成果。

The direct results of an organization is clearly visible, as a rule. In a business, they are economic results such as sales and profits. In a hospital, they are patient care and so on. But even direct results are not totally unambiguous, as the example of the Agency vice-president in the bank illustrates. And when there is confusion as to what they should be, there are no results.

一般来说，直接成果在组织中最容易被看到（俗话叫手拿把攥，看得见摸得着）。在企业，直接成果是销售额和利润率。谁拿来的订单多，谁的贡献就大。在医院，直接成果是病人的护理，即病人康复的速度。但即使是直接成果也不是完全清晰明了。如果对直接成果是什么都存困惑，就不会有任何成果可言。

简单而言，组织必须明确我们为什么而存在。企业为经济效益而存在。医院为患者早日康复而存在。学校为培养人才而存在。军队为抵御外侵而存在。教会为拯救或安抚灵魂而存在。

为什么很多组织没有成果，管理者没有成效？是因为他们不知道自己想要什么或组织存在的目的是什么。讨论我们为什么而存在即讨论组织的使命。

除了直接贡献之外，另外就是间接贡献，可以这么理解吗？德鲁克说的是直接成果而不是直接贡献。如果说直接成果是直接贡献，就暗示了其它两个贡献是间接贡献了。事实并非如此。每个贡献范畴都重要。

组织在其中任何一个方面缺少绩效，都会走向衰落，最后灭亡。因此，这三方面都必须纳入每位管理者的贡献当中。不过，三者的重要性并无固定的排序，它们会因为管理者的个性和职位以及组织的需要不同而出现显著的差异。

If deprived of performance in any one of these areas, it will decay and die. All three have to be built into the contribution of every executive. But their relative importance varies greatly with the personality and the position of the executive as well as with the needs of the organization.

如果组织被剥夺了任何一方面的表现，它都会走向衰退和死亡。三个方面必须融汇到每位管理者的贡献中。但是它们相对重要性则根据每一位管理者的脾气秉性、职位高低以及组织需求有很大不同。

换而言之，三个贡献范畴对组织健康都产生直接影响，因此也就没有所谓的优先顺序。不过对于个体管理者来说，可以根据自己的优势，如职位和个性，以及组织需求做出恰当的选择。

第二个贡献是‘价值确立与它的不断强化’。为什么价值如此重要？

“组织管理都在强调愿景、使命、价值。但是它们之间的区别是什么却未必说的清楚。

简单地说，愿景是功成事遂后的画面感。使命是确定组织存在的目的，我们为什么存在？价值是组织以及人员必须遵守的行为准则。

价值作为一种承诺不可以模糊不清。但是，做到这一点对很多组织来说并非易事。

组织的价值追求也并非总是明确无误的。

Value commitments, llike results are not unambiguous.

如果说我们的成果是什么不容易确定的话，价值的确立就更加困难。

有些价值是冲突的。例如，德鲁克在书中举的例子。美国农业早期就有两个冲突的价值。一个是‘农业生产力’，一个是让‘家庭农场’成为‘国家的支柱’。它们之间的矛盾是，农业生产力需要有规模效益，而家庭农场很难扩大规模。这就好比又要马儿跑，又要马儿不吃草。价值冲突会导致组织患上‘精神分裂症’。

在你的组织中是否同样存在如此矛盾的价值呢？卓有成效的管理者会明确价值并在组织坚持不懈的推行。

第三个贡献是‘建设与发展人才梯队’，它的重要性是什么？

要理解三者的关系必须理解德鲁克的思维方式。他称自己为‘社会生态学人’。社会生态学人视组织为一生命有机体，而非一架机器。任何生命都有三个需求：生存、健康、延续。

管理者可以在三个成果方面做贡献：

直接成果贡献、价值成果贡献、人才成果贡献。

直接成果贡献是对组织生存的贡献 （survival contribution）。直接成果贡献是组织的卡路里。缺少能量有机体会死亡。

价值成果贡献是对组织健康的贡献（health contribution）。价值好比人体内的维生素和矿物质，缺少维生素，人体会不健康。

人才成果贡献是对组织生命延续的贡献（perpetual contribution）。人生的目的是个体生存与种群繁衍。组织作为一个人工生命体，其寿命可以超越自然人的寿命。人才成果贡献是让组织作为一个生命体长期存在下去。

三者之间相辅相成。没有一个功能健全，肌体健康的组织，任何人都无法做到卓有成效。

人才成果贡献，即发现、培养、提拔人才的意义是什么？培养什么样的人才呢？如何培养？

人才培养一是靠外部力量，二是靠自己努力。公司培训，不仅要培训当下所需要的技能，还要培养未来需要的知识与技能，要提升受训者的眼界。

对于个来说，他需要思考未来职位对他有哪些要求，如何从现在开始获得将来所需要的能力。

唯有如此，企业方可持续。看看德鲁克在这方面的论述。

生命有涯，导致贡献有限，组织在很大程度上是克服这种有限的一个手段。组织如果没有长期生存的能力，就等于已经失败。因此，它现在就必须为将来培养人才。

组织如果只能维持当前水准的愿景、优势和成绩，那就相当于已经丧失适应能力。

Organization is, to a large extent, a means of overcoming the limitations mortality sets to what any one man can contribute. An organization that is not capable of perpetuating itself has failed. An organization therefore has to provide today the men who can run it tomorrow.

An organization which just perpetuates today’s level of vision, excellence, and accomplishment has lost the capacity to adapt.

组织，大致来说，是克服个体生命有限而不能持续为组织做贡献的手段。对于一家组织来说，如果它不能自我延续就已经失败了。所以，组织必须能够在今天提供未来需要的人才。

如果一家组织只能维持目前的愿景、当下的优秀以及成就，它已经失去了适应变化的能力。

换句话说，人才成果贡献关系到组织的成败得失，生死存亡。它比直接成功贡献只高不低。