OKR：Objectives and Key Results目标和主要成果管理方法的知识点摘要

OKR是什么

OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。

OKR体系框图：

OKR的作用：

1. 提高公司战略执行的聚焦度
2. 培育团队成员的目标和结果意识
3. 加强跨部门和层级的沟通，让企业更加扁平
4. 让企业更适应高速的变化
5. 识别出高绩效员工

通过以上这些因素的评价，更能反映出一个人的长期绩效。

怎样设计OKR的目标：

1. 站在现有能力的边缘，但要不安于现状；
2. 用澄清式提问帮助找到根源问题；
3. 是什么在拖我们后腿？
4. 使用通俗易懂地表达；
5. 每个季度制定少量的目标；

制定OKR Key Results的方法：

1. 抓住少数关键结果；
2. 描述结果，而非任务；
3. KR要有明确的负责人（由少数成员主动承接并跟踪、督导、推动，但不需对结果承担奖惩责任）；
4. 设计能有期中进度的KR；

错误的KR的特点有：

1. KR过于长效；
2. KR过于终局；
3. 混淆了因果关系的KR；

一份企业层面的季度OKR，通常应该在1-2页的篇幅以内。

OKR评分方法：

1. 是管理者永远去对所有的结果负最终的责任；
2. 评分和复盘的环节应该聚焦在执行过程和失败原因上，而不是对人的评价；
3. 在实践中，往往是自驱力比较强的员工来负责各个KR，没必要用个人绩效评价的方法去驱动他们；
4. 习惯上使用0-1的区间为每个季度的KR完成度进行评分；
5. 分值对应的应该是这项KR完成的挑战度，在竭尽全力后，再多一点好运气，才可能达到的目标，可以将其分值标记为1.0的水平；

OKR的任务落实方法：

1. KR的分解依赖于专业经验；
2. KR负责人就像项目经理，去分解任务、管理任务进度、解决问题；
3. 任务要有一个唯一的负责人，也要有完整的任务成员；
4. 可以使用协作软件来配合；

OKR的案例：

摘自Christina Wodtke的著作《Radical Focus》（中文译名《绝对聚焦-用OKR实现最重要的团队目标》，讲的是一家创业公司TeeBee怎样利用OKR管理企业目标的故事。

创业

美国，斯坦福商学院。

汉娜是第二代美籍华人，她的妈妈在美国开着一个中餐馆，受到家庭的影响，她从小就对食物和茶叶很讲究。来到大学后，她发现学校附近很难找到好喝的茶叶，一直想着怎样解决这个问题。

杰克是一个英国人，他也在斯坦福读书，主修人机交互设计，像大部分英国人一样，他不仅喜欢喝茶，对品质也有极高的要求。

汉娜和杰克相识后一拍即合，他们俩决定把优质的手工散装茶带入高档的餐厅和咖啡店，让喜欢喝茶的人能够喝上好的茶叶。为了这个使命，他们在最后一学期学习了创业课程。毕业后，他们正式注册了公司：TeeBee，汉娜出任CEO，杰克负责产品，因为斯坦福的人脉关系，他们很快融到了第一笔启动资金，就这样，两个年轻人的创业之旅满怀希望地开始了。

让我们停下脚步，用OKR的思考框架来审视此时的TeeBee：

使命：让爱茶者喝上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
OKR：无

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困境

几个月后，一个茶叶在线交易网站发布了，餐厅或者咖啡馆可以在线购买茶叶。杰克很擅长产品设计，他不仅让网站的交互体验更好，还为茶叶设计了精美的包装盒。但是餐厅似乎并不关心这一点，他们只想要性价比高、稳定可靠的供应服务。

虽然陆陆续续地有几家餐厅从系统中下了单，但是汉娜和杰克还是感觉市场开拓速度太缓慢，看着账上的资金越来越少，他们感到越来越焦虑。

有一天，汉娜搞定了一个餐馆供应商，这个客户不仅提供茶叶，还提供罐头、干果和咖啡，这家供应商在当地很有名，搞定了这家相当于把茶叶卖给了10个餐厅客户。但杰克知道后并不那么开心，因为他觉得这些供应商并不关心茶叶的品质，他们甚至愿意把立顿茶包卖到三星级餐厅，而TeeBee的使命是让爱茶者喝上好茶，这种合作有违自己创业的初心。

汉娜不这么认为，她觉得公司先生存下来是最要紧的，更何况自己可以控制茶叶的质量，通过和供应商的合作同样可以让爱茶的人喝上好茶，只不过需要绕一点路。

让汉娜感到头疼的另外一件事是在线交易系统不好用，虽然她谈下来一个餐厅供应商，但是交易系统并不是面向这类客户设计的，导致供应商每次下订单都需要花费人工输入订单信息，增加了客户的采购成本。

不管怎样沟通，两人都坚持自己的观点，最终他们决定去找TeeBee的投资人Jim Forst。

战略转型

Jim是硅谷一名成功的风险投资家，成熟而稳重。他了解来龙去脉后，讲了一个故事：

“在英特尔遇到一些不好定夺的决策，很多人都会提起这个故事。八十年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪格鲁夫和戈登摩尔两人商议此事，格鲁夫问摩尔：“如果我们被解雇了，董事会重新找了个CEO，你觉得他怎么做？”摩尔毫不犹豫的回答：“他会让我们放弃存储器。”格鲁夫对这个简短明确的答案还是有点吃惊的，继续问：“那我们俩何不一起先走出这个门，再进来，就按照你说的那样做？”

听了这个故事，杰克恍然大悟，他决定支持汉娜先拿下餐厅供应商的战略，但是也附带了一个条件：不管怎样，一定要关注品质，不能违背为爱茶者提供好茶叶的使命。汉娜表示完全赞同，这也是她做TeeBee的初心。

接着，Jim向这两位创始人介绍了OKR，又继续解释：“OKR的O是指目标，英文是Objective，KR是指关键结果，英文是Key Results。有很多公司用这套方法确保团队能聚焦阶段性的目标，提高产出。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确目标，同时设置三四个明确具体的结果指标，他们能确保目标的完成。你们思考下后面三个月团队的目标是什么？有哪些重要的事情看起来很棘手，三个月齐心协力把它解决掉？”

根据新的战略方向，汉娜和杰克经过讨论后制定了两个目标，并且分解出了几个KR。

此时，让我们再用OKR的思考框架审视一下TeeBee：

使命：让爱茶者喝上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将茶叶出售给餐厅供应商

Objective1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值

• KR1：客户续约率达到70%
• KR2：50%的续约客户能自助完成续约
• KR3：完成25万交易额

Objective2：为供应商优化在线订单管理系统

• KR1：80％续约订单在线完成
• KR2：系统满意度达到8分（满分10分）
• KR3：电话支持减少50%

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案例洞察

TeeBee的案例揭示了使命-愿景-战略和OKR的关系。使命是企业存在的理由，让你十几年如一日地朝着一个方向努力，杰克和汉娜都认同这一点。而战略是针对当下的市场，为了达成愿景所采取的手段，是可以调整的。TeeBee起步时并没有找到让公司增长的有效战略，好在受到投资人Jim的启发，让两人对新的战略达成共识。在这个前提下，TeeBee制定出了符合公司目前阶段的OKR，让所有人都朝着一个方向努力。