#Geek Talk# 005 创业路上的那些改变（二）

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作者：Geek Talk

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Geek Talk 第五期，我们邀请了范荣超分享他在创业路上的一些事儿。

「我从 2012 开始做 SaaS，做了大概三年，现在在国内自己做一个社交产品，跨度其实挺大的。这次分享如果只是我一直讲的话，可能会有一种距离感。既然社交是讲究去中心化的，我希望大家可以多分享，多聊。我是技术出身，但现在写代码不多了，之前 Geek2Startup 主要讲技术，所以这次我也请了一些非常厉害的技术大拿，希望在我们聊的过程中互相分享。」

在第一部分，我们给大家整理了他的分享内容。回复“ Geek Talk 005 ", 查看“ #Geek Talk# 005 创业路上的那些改变（一）”，今天带来的第二部分，我们跟大家一起来看看在场的部分嘉宾们创业的酸甜苦辣。

两种比较 ——By 张辰飞

我现在是一家美国数据服务公司的中国负责人，团队有四个人。我根据我的经历从两方面来分享一下，也是两种比较。第一个比较，我以前在迪斯尼，现在到了 Startup；第二个比较，从湾区到中国。先来说第一个，以前在迪斯尼，基本上都可以准点上下班，有事早退跟老板打声招呼就可以，没干完的活我转天再做，时间安排相对宽松。因为大公司个人不用担心公司的p&l，个人压力不太大。在迪斯尼待了两年之后，觉得比较平淡希望找到更多的挑战, 想创业，想要做社交的东西，回国和大家聊发现想法不沾地气。

很巧合的机会碰到现在老板，在触控的一个会上。这个老板跟我聊了一会儿，他说你不要创业了，你来给我干。当时觉得这机会不错，而且是实际上从一个宏观数据的角度去看整个中国的移动互联网生态，随即加入了这家公司，加入之后大概有三个月的时间我全是自己一个人在做。最长的一天是从早晨五点钟到夜里两点，大概这种状态断断续续持续了得有两三个月。之后我雇佣了第一个人，第二个人，第三个人。在这个过程当中，最明显的感觉到了和在迪士尼最大的不同就是如果我要做什么东西今天必须要做出来。因为我不想等到明天，好象这个东西的 Deadline 就是一会儿，就是下一分钟。这个 Project ownership在大公司是感觉不强烈的。以前在大公司，我做好自己的一个环节就好，其他什么都不需要太担心，工资有人发，办公室有人负责，我的桌子我想换一个，打一个电话隔天就有人来安。可是现在不一样了，现在我要干什么，说得直接一点，卫生间手纸都要自己买。给每一个人发的工资，报销都是我一个人在做，HR、金融、运营、销售、客服等这些我都要负责, 所以这个转变是比较不容易的，但是真的是学到了非常多的东西。

第二点就是从美国回到中国，我觉得在这个转变当中感觉最明显的就是人，一个是公司内的人，一个是公司外的人。公司内的人就是员工，中国招到的本地员工，缺少对自己工作以及为什么要做的理解和责任心，跟在美国的同事有差距。中国的同事会说，你布置给我的工作完成了就结束了，而对于为什么要这么做和这么做的影响不愿意去探究。虽然他做的事是没错的，但是这个 Work 今天做完了不代表你在这家公司的角色仅限于这个活儿。

再有就是公司外的人。中国的大环境很复杂，收入差距非常大，教育水平差异非常大。教育上差异很大表现尤为明显，当做销售和人 engage 的时候，总在不停的调节自己该怎么跟这个人去聊。我经常会碰到当我说到一些产品功能特点的时候，客户就会让我不要再说了，他觉得这不对，即使我非常细心解释原因结果，他会完全忽略我并坚持认为我是错的。各种各样奇怪行为你交往过程当中都会碰到，大家回国创业要准备好。

实际上这点折射到范荣超说的做社交这点，如果做高大上的东西，注定了用户base做不大。如果做接地气的，比如 YY 语音，用户量很大，收入很高。大家从国外回来这种会太low，不愿意去做，甚至想做也理解不了这部分用户需要什么。现在女主播陪聊天那种app非常火，我之前做过调查，把相关的app都下载下来使用了一下，哪个都不能待超过五分钟，全都太无聊了。是因为在做大家能够接受的东西，不一定是广大中国人民需要或是能够接受的东西。

两个转变——By 李堂东

我是范荣超的大学同学，在他创业之后我们有过很多技术上的交流，产品上的交流。我帮他写过代码，他们现在还有我的代码。其实更多是产品上的交流，因为我本人经历也比较单纯了。我就说一些自己的故事，一个是我从百度到今日头条的感受，主要是这两家公司的文化和管理上的差异，还有一个我想说的是，产品和技术上的区别以及如何转变。

百度是很大的公司，管理非常的细致，有非常森严的等级制度，大家不停的升级不停的升级。一进去从T3开始升一直到T10级，有时候一辈子都升不完，这种等级制度导致了一个问题，好像做所有事情都是为了升级。百度还有一个技术委员会，但是性质完全不同，技术委员会掌握所有技术工种的大权，他相当于是一个凭职称的机构，然后所有的人凭职称都要从技术委员会下面过。每个部门还有单独的技术委员会，大家有不同的标准，整个评选制度就是标杆也不统一，而且里面有很多非常闹心的事情。我从百度出来有很大的原因就是实在受不了这种公司管理团队的文化，然后很欣慰的就是说今日头条真正意义上做到一个扁平的管理。

今日头条没有那么多等级，公司明文禁止说在公司内部，见到一鸣叫老大或者是老总，这种是禁止的。整个公司从管理上一共分了三级，我到 CEO 只有三级，CEO 下面可能是各个总监，总监下面就是工程师，工程师其实是有内部的职级的，但是大家平时也不知道彼此是什么级别，就是相对扁平宽松的环境。大家做事儿的时候，像我那个研发总监，基本上项目好像他一个月会关注一次，有什么事儿的时候，我会说我们这边有一个新的设计方案，要不要参与讨论一下。有时候他很惊讶，然后说我还有别的事儿我不想参加，或者是参加听一下就过去了。大部分的时间都是我们自己去做这件事情，而不是说有什么 KPI 或者是有什么项目经理在管理给你定制度，让你评职称，可能年底可能还有绩效考核这东西。整个是一个非常自由宽松的文化，大家都是靠自我系统。招人的时候有非常重要的一点，就是说去招一些自我控制力比较强的人，而不是招一些为了职称拼搏的人。包括前段时间公司建设企业文化特别强调说，我们公司要保持创业，保持层级。这些事情这是我在今日头条感觉到跟百度最大的不同的区别。

第二点说的就是产品和技术上的转变，我虽然一直做技术，之前在百度客串了一段时间产品经理，但是我其实对产品非常感兴趣，包括我跟范荣超交流更多也是产品方面的东西。技术到产品的转变有两个点：做技术人员一开始比较追求酷炫的东西，比较 Geek，可能喜欢新的东西，喜欢一些复杂的东西，人的本性对复杂的东西有一种莫名的崇拜。但是实际上做到一定程度的时候，就明白应该用简单的方式解决复杂的问题。这是一个抽象的过程，我觉得这一点到了跟产品相通的地方，做产品也是一样的。你去把一个产品搞的非常复杂，大家都不知道怎么用，这样是不行的，然后搞的层级非常深，这样产品肯定是不好的产品，做技术也是一样的。我写代码的时候要注意的是，不是代码写的多么牛，多么看不懂，而是说我这个代码写完之后，用最小的成本理解它，用最少的代码做更多的事情，用简单的方式解决复杂问题。还有一点，做产品要讲究同理心，但我觉得做技术也是一样的道理，尤其当你面临一个非常复杂系统的时候。我加入头条一直在做一些重构的工作，原来遗留了很多历史包袱，当面临很复杂很庞大的系统的时候，你需要想办法让它简单化，让别人看懂。而不是说这个东西我自己喜欢，只有我能看懂。

之前网上有一个叫什么？程序员的什么攻略，就是如何让这个公司觉得你很重要呢，把代码写的非常烂就行了，这就是一个反面教材。这两点跟产品非常相似的。如果说做技术做到这个点可以向产品做一些尝试和转变，包括我们公司有很多从技术转向产品非常成功，头条的产品同学以前就是写代码，写安卓的。我们有些产品早期的版本都是他做的，然后我个人其实对产品很感兴趣，之前也有一点点产品的经历。现在当然还是以做技术为主，然后做了一些业务相关和技术架构的东西。我觉得以后可能我会往产品方面去转变。

做事情先铺人——By 彭志远

我一直在上班，毕业之后获得的第一份工作就是在百度当 PM。今天想要分享的，就是依照惯性，说一些感悟。我现在第三家公司工作，之前在百度待过，在 360 待过。其实这是两家风格完全不一样的公司，百度强调你的管理，你的制度，你的技术怎么怎么去驱动。360 就是典型一个业务驱动的公司。到了 360 之后，我负责的那个产品就是商业产品，他们想复制一个类似于百度，像凤巢那样的东西，因为 360 也有一些搜索量，后来渐渐发现只做凤巢养活不了自己，360 的质量很差，所以销售也比较差，他们会做一些其他的尝试。其实做了 360 之后，你会发现，可能「这也行」，我觉得我应该比他了解的更加深刻一点。因为他们就觉得你写代码的，你用一个简单的方式或者怎么样，但 360 如果着急要这个东西的话，他就铺人上去了。你比如说卖 APP 的分发，客户要求说我这个 APP 你得给我装最新的，你还得给我安装一个特定的 SDK 渠道包监控，当时我想怎么解决监控，找技术看能不能从网上查一下，或者是看一下，是不是给一个 API 接口弄出来。到后来我发现，他说不可能。很多人连 API 是什么都不知道，后来这么解决的，公司从编辑团队里抽十个人，这十个人每天都不干，就做这个，最后解决了。产品大概做一个月了，流水就达到每天百万量级，我发现有大量都是在人工做的事情。只不过渐渐的人工可能满足不了你，你现在已经接了上千个客户，可能养十个人不行了，才想到要考虑往技术方面去解决。所以每个公司走的都是不同的路线。

我感觉千万不要沉迷于是不是用技术来解决问题。因为在大公司待过的 PM 的第一反应，我是不是找研发，找个排期，我们排到两个月之后，那就两个月之后。如果你在这样一个公司，他们说不行，我下个月就是要达到每个月一百万，你看着办。那你可能会去做一些更接地气的事情，包括什么 58 同城，赶集网这种，大家看起来比较 low，但他们之前也是铺人做起来的。所以我第一感觉就是如果做一些事情，千方百计用任何的方法，非技术的方法，把这个世界先运营 Run 起来，然后你再去考虑，是不是我们流程上可以得到优化。因为在中国，它的特点就是人力特别便宜，所以与其你雇一个写代码的，你是不是不如去雇十个人，这十个人明天就可以把这个做起来。这是感触比较深的一点。

用本土化的方法留住用户——By 周康

我自己本身也是一直在互联网这个圈子里面，我主要是在大公司里面做并购和投资这块。除此之外，我帮媒体写过稿，我自己闲暇时间还特别喜欢做一些类似黑客马拉松的活动，主持一下这样的活动，我们叫创业沙拉，就是周末时候大家来浓缩版的创业，来体验一下从你的想法，到周日我们请一些评委过来给你做打分那种。其实也有点像把创业者聚集起来的样子。

我这边要分享的话，因为我在亚马逊这样的美资大公司待过，也在国内互联网公司待过。说一下这个区别，我个人感受，外资公司进中国来的话，打法确实还是不太接地气。可能就是他们很多人知道中国是一个什么样的状况，包括我当时在亚马逊的时候，谈到就是完全拿美国的打法来打中国，那你怎么干得过淘宝，淘宝上有 low 的打法，你作为一个外资公司，你坚持自己的原则不做本土化的东西的话，我觉得是很难做下去。因为我后面又到国内公司去做畅游，做游戏相关的事情，也做一些 APP 那种生态圈东西。就发现国内打法真的很 low，说句实在话你不 low 的话完全没机会，你抓不到第一拨用户，即便你抓到了，很多我知道花钱去买量，买量你留不下来没有用。你其实有很多投机取巧，很 low 的手法去留用户，那这些东西你都得去做，创业公司更得要做，连大公司都那么做的话，你不做的话也走不下去，可能就是我的一点看法。

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覃超曾是 Facebook 工程师，主导和参与了 Facebook App, Facebook Messenger, Facebook Phone 等产品的研发工作。