项目管理基础

第二章 信息系统项目管理基础

2.1 项目管理基础

项目管理是一种方法体系，它有相对统一的内容、要求和技术。

2.1.1 项目的概念

项目：项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性的努力。

2.1.2 项目的特点

项目的特点：

• 临时性；
• 独特的产品、服务或成果；
• 逐步完善；
• 资源约束；
• 目的性

时间、成本和质量是项目工作的三个主要目标，为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量三个因素，这三个目标经常存在冲突。每一个项目都会在时间、成本、和质量等方面受到约束，这些限制在项目管理中有时被称为项目成功三约束。另一个主要的约束是项目的范围。

项目经理的主要责任就是在四个要素间进行权衡以保证项目成功。

由于项目的不确定性和资源使用的竞争性，很少有项目最终能够完全的按照原先预定的时间、成本和质量要求完成。

项目成功的三个约束：时间、成本、质量，另一个主要的约束是项目的范围。

2.1.3 项目与日常运作的关系

项目与日常运作的区别：

• 日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特性。
• 项目和日常运作的目标有本质的不同。项目的目标是实现项目，然后结束项目，而持续进行的日常工作的目标一般是为了维持运营。
• 项目的实现机制和日常运作大相径庭，因为当宣布的目标是现实，项目就结束了。相比之下，日常运作是确定一组新目标，然后持续进行。

2.1.4 项目和战略规划

企业战略：都是企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

战略管理包含三个过程：

1，战略指定

2，战略实施

3，战略评价

项目是组织管理在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。因此，项目经常被当做实现组织战略计划的一种手段使用。

下列战略考虑因素是项目被批准的典型依据：

1，市场需求

2，运营需要

3，客户要求

4，技术进步

5，法律要求

企业对于单个项目的管理可以认为是战术水平的，而着眼于企业战略层次对企业中的诸多项目实施总体管理则上升到了战略高度。

有效的项目管理活动必须能够根据企业战略要求，它是服务于企业战略的项目管理方法。

2.1.5 信息系统项目的特点

信息系统项目的特点：

• 目标不明确
• 需求变化频繁
• 智力密集型
• 设计队伍庞大
• 设计人员高度专业化
• 涉及的承包商多
• 各级承包商分布在各地，项目联系复杂
• 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统
• 项目生命期通常较短
• 通常采用大量的新技术
• 使用维护的要求非常复杂

2.1.6 项目管理定义

项目管理：就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目过程来进行的。

管理一个项目包括：

1，识别需求

2，确定清楚而又能够实现的目标

3，权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求

4，使技术规格说明书、计划和方法适合于各种各样项目干系人的不同需求与期望能内容

理解项目管理：

1，项目管理是一种管理方法体系，项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。不按项目管理模式管理的项目，不能否认是管理了项目，但不能成人是采用了项目管理。

2，项目管理的对象、目的。项目管理的对象就是项目，目的就是事项项目的预定目标。

3，项目管理的任务、职能。项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的。项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、指挥、协调、控制。

4，项目管理运用系统理论与思想。

5，项目管理只能主要是由项目经理执行的。

2.1.7 项目管理的特点

项目管理的特点：

• 项目管理是一项复杂的工作。
• 项目管理具有创造性。
• 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。
• 项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。
• 社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响。

2.2 项目管理知识体系构成

单纯具有许多管理项目的技术是不够的，还要具备一下5个方面的专门知识：

• 项目管理知识体系
• 应用领域的知识、标准和规定
• 项目环境知识
• 通用的管理知识和技能
• 软技能或人际关系技能

2.3 IPMP/PMP

2.4 PRINCE2

2.5 组织结构对项目的影响

2.5.1 组织体系

以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，这些组织可以分为两类：

1，其主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织。

2，采用项目制进行管理的组织，这些组织往往具有在某些让面有助于项目管理的管理系统。

不以项目为手段进行管理的组织通常缺少被专门设计用于有效、高效支持项目需求的管理系统。缺少基于项目的管理系统经常会导致项目管理更加困难。

2.5.2 组织的文化与风格

大多数的组织都已经形成了自己独特的，可描述的文化。

• 组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望。
• 组织的方针、办事程序。
• 组织对于职权关系的观点
• 总舵其他的因素

组织文化常常会对项目产生直接的影响：

1，在一个进取心较强或具有开拓精神的组织，团队所提出的非常规的或高风险性的建议更容易获得批准。

2，在一个等级制度严格的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能经常会遇到麻烦。而在一个很民主的组织中，一个喜欢独裁的项目经理同样也会受到挑战。

2.5.3 组织结构

实施项目组织的结构往往对能够获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。

一端是职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。

组织结构对项目的影响：
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2.5.4 PMO 在组织结构中的作用

PMO：项目管理办公室，采用矩阵型结构和项目型结构的组织，经常会认识到开发和实现一个项目管理办公室的好处。

PMO在组织结构中的作用：
项目管理办公室(PMO)是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMO 也被称为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可 以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。

PMO监控项目、大型项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目除了彼此相关的管理外不必要有特定的关系。但在很多组织中，那些项目确实是成组的或在一定程度上相互关联的。PMO关注于其内部的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况，当然这些项目是支持PMO所在的组织或客户的整体业务目标的。

到目前为止，业内对于PMO应承担的工作还没有形成一致的意见，在实际工作中，PMO的任务从培训、部署项目管理工具软件、发布标准政策和流程、发布模板到实际直 接的管理项目和项目的结果，根据需要PMO执行其中一部分工作或全部工作。特定的 PMO可以经授权成为项目相关方的代表和每个项目初始阶段的关键决策者，有权力就项 目的进展（包括中止项目）提出建议。另外，PMO也可参与对共享的项目人员进行选择、 管理和必要时重新部署，如有可能，尽量选用全职的项目人员。

以下列出PMO的一些关键特征，但不限于此。
(1)在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。
(2)明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
(3)负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。
(4)为所有项目进行集中的配置管理。
(5)对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。
(6)项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。
(7)项目之间的沟通管理协调中心。
(8)对项目经理进行指导的平台。
(9)通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中盟控。
(10)在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。

项目管理和PMO的区别如下：

项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。

项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。

项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。

项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。

项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。

任何组织内PMO的结构、职能和运用都基于组织所涉及的应用领域及其所要处理的项目组合、大型项目或项目的变化而变化。组织利用

PMO进行项目管理存在着普遍公认的价值和有效性。然而，到目前为止还没有一个普遍公认的PMO结构。

很多组织认识到了设立一个项目管理办公室的好处。对于那些采用矩阵型结构和项目型结构的组织来说，对这一点的体会更深，特别是当

一个组织内同时管理多个项目或 一系列项目时。

PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织

PMO在组织中的职能涵盖范围很广，可能从顾问到仅限于对单个的项目建议使用特定的方针和流程，直至正式的行政管理职权之间。
项目团队成员直接向项目经理进行汇报，如果是公用的兼职人员，则也向PMO的管理人员汇报。项目经理直接向PMO管理人员进行汇报。此外，PMO这种集中管理的灵活性也为项目经理在组织内的发展提供了很好的机会。在具有PMO的组织中，为项目团队中的专业技术人员成长为项目管理职业人员提供了机会。

一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一个PMO统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO。同样，根据需要，一个组织内，可以同时具有这三级PMO。

PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，它包括：
1.管理PMO所辖全部项目的共享资源；
2.识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；
3.指导、辅导、培训和监督；
4.通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
5.开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；
6.协调项目之间的沟通。

PMO的核心职能包括：

1.定义并推行可重用的项目管理流程；

2.集中控制项目进展和资源调配。

那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。

根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型、控制型、战略型。

(1) 保证型PMO——初始级

保证型是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管

理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起

步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。

(2) 控制型PMO——已管理级

控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理

和控制(Program Management)，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源

的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。

(3) 战略型PMO——优化级

战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上(战略理解)和启

下(启动项目)的双重任务。这时进行项目群管理(Project Portfolio Management)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司

带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。

2.6.3 项目生命周期特征

信息系统项目的生命周期：

• 启动项目
• 组织准备
• 执行项目工作
• 结束项目

这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-mxQs017o-1670307687397)(./images/通用项目生命周期结构中典型的成本与人力投入水平.jpg)]

通用的生命周期结构有一下特征：

1，成本与投入开始时候较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

2，风险与不确定性在项目开始是最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低

3，在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-dCeBsSHR-1670307687398)(./images/随项目时间变化的变量影响.jpg)]

2.6.3 项目阶段

项目阶段：

• 启动项目
• 组织与准备
• 执行项目工作
• 结束项目

2.7 信息系统项目典型生命周期模型

2.7.1 瀑布模型

瀑布模型：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护

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[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-Q5Fk0dbw-1670307687399)(./images/瀑布模型.jpg)]

瀑布模型的特点：

1，从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入

2，利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容

3，给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动

4，对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。

2.7.2 螺旋模型

螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与现行顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-RqhQP0Dz-1670307687400)(./images/螺旋模型.jpg)]

图中的螺旋线代表随着时间推进的工作进展；开发过程具有周期性重复的螺旋线装。

四个象限分别标志每个周期所发奋的四个阶段。

螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

2.7.4 迭代模型

迭代模型：

在大多数传统的生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的：需求分析、设计、编码、测试。传统的软件开发工作大部分强调一个序列化的过程，其中一个活动需要在另一个开始前完成。在迭代的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。

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迭代开发模型：

水平方向为时间维度，从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分为四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期、阶段、迭代；

垂直方向为核心工作流，从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。

各个阶段的主要工作如下：

初始阶段：系统的阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例。

细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构建。

构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构建的开发并依评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布。

移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动，根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线。

迭代模型（stagewise model）（也被称作迭代增量式开发或迭代进化式开发）

​ 是一种与传统的瀑布式开发相反的软件开发过程，它弥补了传统开发方式中的一些弱点，具有更高的成功率和生产率。即所有功能一起开发，从粗到细，逐步求精。迭代模型适用于需求不甚明确、难度比较大的软件开发。

在迭代式开发方法中，整个开发工作被组织为一系列的短小的、固定长度（如3周）的小项目，被称为一系列的迭代。**每一次迭代都包括了需求分析、设计、实现与测试。**采用这种方法，开发工作可以在需求被完整地确定之前启动，并在一次迭代中完成系统的一部分功能或业务逻辑的开发工作。再通过客户的反馈来细化需求，并开始新一轮的迭代。教学中，对迭代和版本的区别，可理解如下： 迭代一般指某版本的生产过程，包括从需求分析到测试完成； 版本一般指某阶段软件开发的结果，一个可交付使用的产品。

与传统的瀑布模型相比较，迭代过程具有以下优点：

1）**降低了在一个增量上的开支风险。**如果开发人员重复某个迭代，那么损失只是这一个开发有误的迭代的花费。因拆分成了多个小项目，每个小项目完成都测试。

2）降低了产品无法按照既定进度进入市场的风险。通过在开发早期就确定风险，可以尽早来解决而不至于在开发后期匆匆忙忙。因客户看过并反馈过每个迭代。

3）加快了整个开发工作的进度。因为开发人员清楚问题的焦点所在，他们的工作会更有效率。因每次都专注于当前迭代。

4）由于用户的需求并不能在一开始就作出完全的界定，它们通常是在后续阶段中不断细化的。因此，迭代过程这种模式使适应需求的变化会更容易些。因此复用性更高

2.7.4 V模型

V模型：

左边：需求分析、概要设计、详细设计、编码

右边：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-qFn2m6ow-1670307687402)(/images/V模型.jpg)]

单元测试：验证软件单元是否按照单元规格说明（详细设计说明）正确的执行，即保证背个最小的单元能够正常运行。单元测试一般由开发人员来执行。

集成测试：检查多个单元是否按照系统概要设计描述的方式协同工作。

系统测试：验证整个系统是否满足需求规格说明。

验收测试：从用户的角度检查系统是否满足合同中定义的需求或者用户需求。

V模型的特点：

• V模型的体现的主要思想是开发和测试同等重要，左侧代表的是开发活动，而右侧代表的是测试活动。
• V模型针对每个开发阶段，都有一个测试级别与之相应对。
• 测试依旧是开发生命周期中的阶段，与瀑布模型不同的是，有多个测试级别与开发阶段对应。
• V模型适用于需求明确和需求变更不频繁的情形。

2.7.5 原型化模型

原型化模型：

原型化模型的第一步是创建一个快速的原型，能够满足项目干系人与未来的用户可以与原型进行交互，再通过与相关干系人进行充分的讨论和分析，最终弄清楚当前系统的需求，进行了充分的了解之后，在原型的基础上开发出用户满意的产品。

原型应具备一下特点：

• 实际可行
• 具有最终系统的基本特征
• 构造方便、快速、造价低

原型法可以分类：

• 抛弃型原型，此类原型在系统真正实现以后就放弃不用了。
• 进化型原型，此类原型的构造从目标系统的一个或几个基本需求出发，通过修改和追加功能的过程逐渐丰富，演化成最终系统。

2.7.6 敏捷开发模型

敏捷模型：

敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，相对于传统软件开发方法的”非敏捷“，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面沟通、平凡交付新的软件版本、紧凑而自我的组织型团队、能够很好的适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重软件开发中人的作用。

2.8 单个项目的管理过程

项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目要求。它是通过利用项目管理知识、技能、工具和技术的过程实现的，这些过程凭借每个过程的输入条件创造出成果。

过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。

单个项目管理过程：启动，规划，执行，监控和结束。

PDCA：计划、执行、检查、行动。这是一个循环。

软件开发项目的面向产品的过程一般有：需求获取、需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试、验收测试和安装部署。

2.8.1 项目管理过程祖

项目管理过程组：启动过程组，计划过程组，执行过程组，监督与控制过程组，收尾过程组。

启动过程组：定义并批准项目或项目阶段。

计划过程组：定义和细化目标，并为实现该项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。

执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划。

监督与控制过程组：要求定义测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目火阶段目标达成。

收尾过程组：正式验收产品、服务或工作成果，有序的借宿项目或项目阶段。

2.8.2 过程间的相互联系与交互作用

一个过程的结果或成果，变成另一个过程的依据或项目的可交互成果。

2.8.3 项目管理过程与项目管理知识领域间的映射