【 智囊导读 】
战略从执行到落地的过程中,经常会出现变形甚至背离,组织能力只是一个方面,如何让战略成为员工的共同语言,显得非常重要。如何去理解探索创新的路径及“微创新”的叠加?“微创新”如何去影响商业模式?这些问题越来越受到管理者的关注。
参会嘉宾:
娄德林 大连中昊国际能源有限公司总经理
李洪国 泰德煤网股份有限公司董事长
邹积丽 大连桑扶兰实业有限公司董事长
傅 强 智囊传媒总裁
主持人: 侯玉新 大连泰德智囊管理顾问有限公司总经理
在中国的企业内部管理中,经常会发现这样一个有趣的现象:高层费尽心思,通过头脑风暴制定的企业战略,一到执行时,往往会发生战略的变形,甚至有时候相背离。而作为员工则认为,企业又不是我的,我只按照指令做事就可以了,至于能否实现预期的目标不是我一个人能决定的。这样的问题,之所以在每年的第一季度受到企业界的日益关注。是因为,从管理者的角度讲,一季度是企业一年的战略执行的关键时期,之所以关键主要是因为,这里面既包括公司对去年的问题要反思,同时,也喻示着新的战略要执行和落地,组织内部要理解战略,执行到位。
作为企业的管理者,每天都在企业的内部做管理实践。但却缺少一个大家共同学习、交流、沟通的社区。我们希望通过这样的社区,大家共同交流经验与得失,敞开心扉直面组织的问题,不回避也不夸张,通过大家的探讨为组织的发展形成创新的成果。这也是我们举办社区活动的初衷。
组织能力亟待提升
主持人:我们一谈执行力的时候,往往与领导力是密不可分的。当企业的规模逐渐壮大以后,这时的领导力还是和以前一样吗?作为企业的管理者,如何从全局的角度来看领导力和执行力的关系?最终的根源是什么?
李洪国:这些问题,在我看来,无论是企业家还是中层管理者都应该考虑,我把它称之为“深水区”。当企业发展到这个阶段的时候,都必须要面对的问题。泰德可以说蛮具有代表性。回想起泰德的创业阶段,当时谈战略比较多,都是拉着跑,那时候,我们认为,这就是领导力。当时我们提出要实施“使命式管理”,力量比较强,不在于执行力。经过几年的发展,这个话题没有了,已经深入企业“骨髓”了。为此,我认为,战略就是用来被执行的,不是用来质疑的。
从2008年末,泰德开始用平衡计分卡,并落到员工层面;2010年泰德的发展经历了一段缓慢期;随着管理的不断完善,2011年中层开始成为业务的绝对主力。现在的反馈是,大家觉得,今年任务额分下去以后都嫌少,而且反馈的都是部门经理。尽管问题不能马上解决,但我对未来有信心。
傅强:经历了改革开放的30年之后,当我们在展望后30年时发现,企业一直出问题的地方变了。以前可能战略的制定,商业模式的制定,是企业发展的重点。但后30年,在这个方面,企业家都有了足够的前瞻性,有了科学决策,以及其他方面的手段,这个时候就觉得战略这块已经不是最大的问题了。问题变成了组织的能力如何去提升。尽管它能够被设计好,看得见,但是却够不着。那么,到底是看错了问题呢?还是够不着问题了呢?经常引起两方之间的博弈和争执。
邹积丽:这个问题是普遍性的。我们去年才开始梳理战略。现在战略还没落地。刚才李总提到“深水区”,我们还没沾到水呢。我们也想借鉴泰德的经验,我们是不是能快点沾到水。关于组织能力的提升,我们这个行业,光一个人有能力,是没有效果的,需要的是组织的执行力。如果有文化的支撑,落到基层是可以的。
娄德林:前两年,我希望战略做出来,大家都理解,大家行动时刻受到战略的影响。后来有过一段时间,我认为战略不能有效地落实,可能有两个方面原因:一是各个企业的文化内涵不一样;二是企业员工由于能力的差异,对战略的执行、落地的认识高度不一样。
让战略成为员工的共同语言
主持人:对于愿景和现实,目前比较流行的做法是,在内部开战略宣贯会(国企叫“战略宣贯”,外企叫“战略分享”)。还有一些民营企业,发一些战略执行的书。对于这样的做法,大家怎么看?
娄德林:这件事,给我印象最深的是湖北宜华公司,它是做化肥的企业,为了让员工熟悉自己的企业,公司印了本小册子,人手一册,上面有公司的战略、愿景、目标和企业文化。而且公司要求所有人必须背下来。我后来把它借鉴过来,在学习这件事。我认为,像我们这种流通企业,先进的商业模式,对战略的理解是十分必要的。我希望我们企业的这种战略,大家都能懂。我甚至希望,员工全都理解公司的战略,理解公司所处的经济环境,理解公司的整体市场。
李洪国:如果说印小册子打8分的话,那么发一本书连3分都打不上。印小册子是很好的事,因为它很具体。现在企业还有做视频的,我认为,这都是一些好的表现形式。一个战略能够落实,一定是建立在大家共同语言的基础之上。任何企业的员工都需要理解企业的战略,就像“如家”擦桌子的保洁,也要有平衡计分卡,规定了流程、步骤,才能谈得上能力的成长。
邹积丽:对于战略的落实,我们还是宣贯。通过宣贯、分享、讨论、统一,印成册子,再“回锅”,看看学得怎么样。可能就是这样一个过程。我们公司业务链条这么长,做成什么文化,才能把这个企业做好,我自己也不知道。要了解消费者想要什么,而且做出来的又正好是消费者需要的,我们就需要这个能力。我们要求,我们的产品既能感动客户,又是一个受尊敬的品牌。
执行需要多维视角
主持人:有人说,战略的最终落地,中间涉及到许多的环节问题,在这个过程中,光做平衡计分卡是远远不够的,包括企业文化、员工的共同愿景的达成,员工能否在组织的战略中找到自己的位置等等,对此,大家是怎么看?
李洪国:光有一个维度肯定是不行的。战略的落地是应该是“组织+文化”的思路。如果仅仅从战略或组织这一个维度去做,很多事情是做不下去的。今年,泰德文化的主题是“让战略成为每个人的行动”,这本来是战略维度的事,现在也是文化维度的事,而组织维度的压力更大。泰德现在马上要解决的事是,用组织手段来解决。企业文化是选择问题,不是改变问题,是一面旗帜,是主张。要有优化、调整。如果只用企业文化来解决,时间成本过高。
邹积丽:我们要做平衡计分卡,因为企业文化现在还没有完全树立起来。我们对文化非常渴望,希望在传播文化的同时做绩效,否则可能会走偏。创新是有风险的,怎么创新?公司的文化怎么支撑我们创新?一提到创新,有人就想到风险。想往前走,就有人往回拉。因此,需要文化来护航,实现文化与组织的并行。
娄德林:战略落地需要有文化准备。没有文化准备的话,战略落地非常难,会遇到很多问题。因为没有一个共同的价值观。我在招聘的时候,衡量的主要标准就是,看应聘者能不能适应我们公司的文化。
傅强:在我看来,文化对于企业来讲有两个方面的作用:一方面是价值观的甄别;另一方面是影响和熏陶。既然以前的习惯已经形成下来了,那么从现在开始,能不能为二十年后种一棵白杨树?这应该是我们可以做的,而且也是能够掌控的,而做这件事的过程,其实就是一个公司进化的过程。如果这样去理解的话,当企业实现组织变革的过程中,对于企业本身来讲也是一种体悟。
创新需要路径
主持人:如果用创新给执行力做一个最好的注解的话,那应该是执行到位。话说回来,那么,创新,是越来越接近我们设定的目标,还是激发员工本身的创新力?
李洪国:大的创新是累积的,中、微观的创新是战略解决不了的。战略创新必须分解成微观部分,并建立体系,然后再形成机制。美国有本书叫《创新之道》,提出创新的几个层面:一是思维模式创新,二是模式创新,三是管理创新,四是技术创新。思维创新和技术创新是结合起来了。文化创新不是讨论出来的,技术创新和文化创新又是一个闭环。我们现在的创新管理是朴素的,实际创新管理是有路径的。
娄德林:随着市场经济环境的变化,你原来的战略和市场有哪些不适应,这就是创新的过程。同时,战略的创新,还要找到价值点。以我们公司为例,去年我们的营业收入10个亿左右,在煤炭流通商中,是很小的企业。下半年经济形势肯定要发生变化,企业要如何去走,在我看来,有些方面还需要改变,从而涉及的战略还要创新。
商业模式的改变需要组织驱动
主持人:如何实现战略创新?最好的方式可能是,通过对自身环境和未来环境的变化,找到新的商业模式,这是最理想的。
傅强:对商业模式的探讨、执行力的话题中、从员工行为中进行创新。在企业中开展“微创新”,通过组织、文化的力量推进,可能出现两种情况,一种是领导人的牵引,一种是创新的叠加,模式的创新。有一个比较著名的“丰田精益生产法”的案例:一个员工,设计了一个背心,把用的东西都放在背心上,走一段干一段,后来被领导发现了,这件事得到很大的提高,用企业文化的方法,在内部树立典型,在文化上变成创新行为。创造出了精益生产法,这个人最后变成了劳模,后来他们成立了创新小组,考虑能不能再优化。于是,日本的企业界把这个运动叫“改善”,诺基亚借鉴了它的核心思想,并把它取名为“常春藤社”。在这个过程中,我们参与了诺基亚的创新管理,通过强化组织的内部沟通帮助诺基亚推进内部微创新的发生,包括允许失败,极大地激发了员工。我们起了个中国名字,叫“微创新”,其主旨意思就是用组织的力量推动员工的创新。
邹积丽:创新关键在于企业从高层到中层以及员工的参与性能否调动上来,要让他们有强烈的创新意愿。只有通过组织的每个人不断地微创新的积累和整合,慢慢才有可能实现商业模式上的改变。
“智囊沙龙”首次登陆大连
大连泰德智囊管理顾问有限公司独家将“智囊沙龙”模式引入大连,为大连企业高层管理者提供了深层对话与深度交流的平台。泰德智囊亦通过“智囊沙龙”联通北京、大连两地,实现两地管理理念及管理资源的共享,帮助大连企业面向未来的成长,共谋中国企业新型组织成长的美好未来。