如何保证战略落地_战略到底如何“落地”?

【 智囊导读 】

战略从执行到落地的过程中，经常会出现变形甚至背离，组织能力只是一个方面，如何让战略成为员工的共同语言，显得非常重要。如何去理解探索创新的路径及“微创新”的叠加？“微创新”如何去影响商业模式？这些问题越来越受到管理者的关注。

参会嘉宾:

娄德林 大连中昊国际能源有限公司总经理

李洪国 泰德煤网股份有限公司董事长

邹积丽 大连桑扶兰实业有限公司董事长

傅 强 智囊传媒总裁

主持人： 侯玉新 大连泰德智囊管理顾问有限公司总经理

在中国的企业内部管理中，经常会发现这样一个有趣的现象：高层费尽心思，通过头脑风暴制定的企业战略，一到执行时，往往会发生战略的变形，甚至有时候相背离。而作为员工则认为，企业又不是我的，我只按照指令做事就可以了，至于能否实现预期的目标不是我一个人能决定的。这样的问题，之所以在每年的第一季度受到企业界的日益关注。是因为，从管理者的角度讲，一季度是企业一年的战略执行的关键时期，之所以关键主要是因为，这里面既包括公司对去年的问题要反思，同时，也喻示着新的战略要执行和落地，组织内部要理解战略，执行到位。

作为企业的管理者，每天都在企业的内部做管理实践。但却缺少一个大家共同学习、交流、沟通的社区。我们希望通过这样的社区，大家共同交流经验与得失，敞开心扉直面组织的问题，不回避也不夸张，通过大家的探讨为组织的发展形成创新的成果。这也是我们举办社区活动的初衷。

组织能力亟待提升

主持人：我们一谈执行力的时候，往往与领导力是密不可分的。当企业的规模逐渐壮大以后，这时的领导力还是和以前一样吗？作为企业的管理者，如何从全局的角度来看领导力和执行力的关系？最终的根源是什么？

李洪国：这些问题，在我看来，无论是企业家还是中层管理者都应该考虑，我把它称之为“深水区”。当企业发展到这个阶段的时候，都必须要面对的问题。泰德可以说蛮具有代表性。回想起泰德的创业阶段，当时谈战略比较多，都是拉着跑，那时候，我们认为，这就是领导力。当时我们提出要实施“使命式管理”，力量比较强，不在于执行力。经过几年的发展，这个话题没有了，已经深入企业“骨髓”了。为此，我认为，战略就是用来被执行的，不是用来质疑的。

从2008年末，泰德开始用平衡计分卡，并落到员工层面；2010年泰德的发展经历了一段缓慢期；随着管理的不断完善，2011年中层开始成为业务的绝对主力。现在的反馈是，大家觉得，今年任务额分下去以后都嫌少，而且反馈的都是部门经理。尽管问题不能马上解决，但我对未来有信心。

傅强：经历了改革开放的30年之后，当我们在展望后30年时发现，企业一直出问题的地方变了。以前可能战略的制定，商业模式的制定，是企业发展的重点。但后30年，在这个方面，企业家都有了足够的前瞻性，有了科学决策，以及其他方面的手段，这个时候就觉得战略这块已经不是最大的问题了。问题变成了组织的能力如何去提升。尽管它能够被设计好，看得见，但是却够不着。那么，到底是看错了问题呢？还是够不着问题了呢？经常引起两方之间的博弈和争执。

邹积丽：这个问题是普遍性的。我们去年才开始梳理战略。现在战略还没落地。刚才李总提到“深水区”，我们还没沾到水呢。我们也想借鉴泰德的经验，我们是不是能快点沾到水。关于组织能力的提升，我们这个行业，光一个人有能力，是没有效果的，需要的是组织的执行力。如果有文化的支撑，落到基层是可以的。

娄德林：前两年，我希望战略做出来，大家都理解，大家行动时刻受到战略的影响。后来有过一段时间，我认为战略不能有效地落实，可能有两个方面原因：一是各个企业的文化内涵不一样；二是企业员工由于能力的差异，对战略的执行、落地的认识高度不一样。

让战略成为员工的共同语言

主持人：对于愿景和现实，目前比较流行的做法是，在内部开战略宣贯会(国企叫“战略宣贯”，外企叫“战略分享”)。还有一些民营企业，发一些战略执行的书。对于这样的做法，大家怎么看？

娄德林：这件事，给我印象最深的是湖北宜华公司，它是做化肥的企业，为了让员工熟悉自己的企业，公司印了本小册子，人手一册，上面有公司的战略、愿景、目标和企业文化。而且公司要求所有人必须背下来。我后来把它借鉴过来，在学习这件事。我认为，像我们这种流通企业，先进的商业模式，对战略的理解是十分必要的。我希望我们企业的这种战略，大家都能懂。我甚至希望，员工全都理解公司的战略，理解公司所处的经济环境，理解公司的整体市场。

李洪国：如果说印小册子打8分的话，那么发一本书连3分都打不上。印小册子是很好的事，因为它很具体。现在企业还有做视频的，我认为，这都是一些好的表现形式。一个战略能够落实，一定是建立在大家共同语言的基础之上。任何企业的员工都需要理解企业的战略，就像“如家”擦桌子的保洁，也要有平衡计分卡，规定了流程、步骤，才能谈得上能力的成长。

邹积丽：对于战略的落实，我们还是宣贯。通过宣贯、分享、讨论、统一，印成册子，再“回锅”，看看学得怎么样。可能就是这样一个过程。我们公司业务链条这么长，做成什么文化，才能把这个企业做好，我自己也不知道。要了解消费者想要什么，而且做出来的又正好是消费者需要的，我们就需要这个能力。我们要求，我们的产品既能感动客户，又是一个受尊敬的品牌。

执行需要多维视角

主持人：有人说，战略的最终落地，中间涉及到许多的环节问题，在这个过程中，光做平衡计分卡是远远不够的，包括企业文化、员工的共同愿景的达成，员工能否在组织的战略中找到自己的位置等等，对此，大家是怎么看？

李洪国：光有一个维度肯定是不行的。战略的落地是应该是“组织+文化”的思路。如果仅仅从战略或组织这一个维度去做，很多事情是做不下去的。今年，泰德文化的主题是“让战略成为每个人的行动”，这本来是战略维度的事，现在也是文化维度的事，而组织维度的压力更大。泰德现在马上要解决的事是，用组织手段来解决。企业文化是选择问题，不是改变问题，是一面旗帜，是主张。要有优化、调整。如果只用企业文化来解决，时间成本过高。

邹积丽：我们要做平衡计分卡，因为企业文化现在还没有完全树立起来。我们对文化非常渴望，希望在传播文化的同时做绩效，否则可能会走偏。创新是有风险的，怎么创新？公司的文化怎么支撑我们创新？一提到创新，有人就想到风险。想往前走，就有人往回拉。因此，需要文化来护航，实现文化与组织的并行。

娄德林：战略落地需要有文化准备。没有文化准备的话，战略落地非常难，会遇到很多问题。因为没有一个共同的价值观。我在招聘的时候，衡量的主要标准就是，看应聘者能不能适应我们公司的文化。

傅强：在我看来，文化对于企业来讲有两个方面的作用：一方面是价值观的甄别；另一方面是影响和熏陶。既然以前的习惯已经形成下来了，那么从现在开始，能不能为二十年后种一棵白杨树？这应该是我们可以做的，而且也是能够掌控的，而做这件事的过程，其实就是一个公司进化的过程。如果这样去理解的话，当企业实现组织变革的过程中，对于企业本身来讲也是一种体悟。

创新需要路径

主持人：如果用创新给执行力做一个最好的注解的话，那应该是执行到位。话说回来，那么，创新，是越来越接近我们设定的目标，还是激发员工本身的创新力？

李洪国：大的创新是累积的，中、微观的创新是战略解决不了的。战略创新必须分解成微观部分，并建立体系，然后再形成机制。美国有本书叫《创新之道》，提出创新的几个层面：一是思维模式创新，二是模式创新，三是管理创新，四是技术创新。思维创新和技术创新是结合起来了。文化创新不是讨论出来的，技术创新和文化创新又是一个闭环。我们现在的创新管理是朴素的，实际创新管理是有路径的。

娄德林：随着市场经济环境的变化，你原来的战略和市场有哪些不适应，这就是创新的过程。同时，战略的创新，还要找到价值点。以我们公司为例，去年我们的营业收入10个亿左右，在煤炭流通商中，是很小的企业。下半年经济形势肯定要发生变化，企业要如何去走，在我看来，有些方面还需要改变，从而涉及的战略还要创新。

商业模式的改变需要组织驱动

主持人：如何实现战略创新？最好的方式可能是，通过对自身环境和未来环境的变化，找到新的商业模式，这是最理想的。

傅强：对商业模式的探讨、执行力的话题中、从员工行为中进行创新。在企业中开展“微创新”，通过组织、文化的力量推进，可能出现两种情况，一种是领导人的牵引，一种是创新的叠加，模式的创新。有一个比较著名的“丰田精益生产法”的案例：一个员工，设计了一个背心，把用的东西都放在背心上，走一段干一段，后来被领导发现了，这件事得到很大的提高，用企业文化的方法，在内部树立典型，在文化上变成创新行为。创造出了精益生产法，这个人最后变成了劳模，后来他们成立了创新小组，考虑能不能再优化。于是，日本的企业界把这个运动叫“改善”，诺基亚借鉴了它的核心思想，并把它取名为“常春藤社”。在这个过程中，我们参与了诺基亚的创新管理，通过强化组织的内部沟通帮助诺基亚推进内部微创新的发生，包括允许失败，极大地激发了员工。我们起了个中国名字，叫“微创新”，其主旨意思就是用组织的力量推动员工的创新。

邹积丽：创新关键在于企业从高层到中层以及员工的参与性能否调动上来，要让他们有强烈的创新意愿。只有通过组织的每个人不断地微创新的积累和整合，慢慢才有可能实现商业模式上的改变。

“智囊沙龙”首次登陆大连

大连泰德智囊管理顾问有限公司独家将“智囊沙龙”模式引入大连，为大连企业高层管理者提供了深层对话与深度交流的平台。泰德智囊亦通过“智囊沙龙”联通北京、大连两地，实现两地管理理念及管理资源的共享，帮助大连企业面向未来的成长，共谋中国企业新型组织成长的美好未来。