第十一章 项目人力资源管理

知识点

1、项目人力资源管理的过程有哪些

2、人力资源管理有关的术语，如组织结构图、责任分配矩阵、组织分解结构、人力资源模板、非正式的人际关系网络等。

3、会选择项目经理和项目团队成员。

4、项目团队建设要经历哪5个阶段。

5、项目团队建设有哪些常用的方法。

6、掌握项目团队建设的激励理论，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗罗姆的期望理论、麦格雷戈的X理论和Y理论。

7、项目团队管理的工具与技术，包括观察和交谈、项目绩效评估、问题清单和冲突管理。

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 (一) 人力资源管理过程：

编制项目人力资源管理计划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理

1\编制项目人力资源管理计划：确定与识别项目角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中包括项目人员配备管理计划。

2、项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到项目需要的人力资源。

3、项目团队建设：培养提高团队个人技能，改进团队协作，提高团队整体水平以提升项目绩效。

4、项目团队管理：跟踪团队成员个人绩效和团队绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

（二）人力资源管理相关概念

1）动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。

2）组织结构图：组织结构图以图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。

3）责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任。

4）任务分配矩阵或称责任分配矩阵RAM:  周来表示需要完成的工作哪个团队成员负责的矩阵。

5）专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。

6）员工绩效：员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。

一、项目人力资源计划编制

1、项目人力资源计划主要作为项目最初阶段的一部分，但需要在项目生命周期内持续复查、修正，保证持续适用性。 和沟通计划编制紧密联系，因为组织结构对项目的沟通有重要影响；要注意与项目成本、进度、质量的相互影响，注意人员争夺，留有备选人员。

2、项目人员配备管理计划：确定如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训奖励计划、是否必须遵循某些约定安全问题、人员配置计划对组织的影响 。

3、制定人力资源计划工作的输入、输出：

输入：活动资源估计；环境和组织因素（组织结构、技术因素、人际关系、后勤、政治因素、组织文化和结构、现有人力资源和人力资源政策等等）；组织过程资产（组织的标准过程一政策；组织结构图与岗位描述模板；以前项目使用的组织形式与历时信息）；项目管理计划。

输出：项目人力资源计划

4、制定人力资源管理计划的技术和工具（重点掌握）

一）组织结构图

组织结构图：层次结构图；责任分配矩阵；文本格式；

（1）层次结构图：使用的地方有：工作分解结构图WBS、组织分解结构图OBS、资源分解结构图（RBS,resolution breakdown structure）。

工作分解结构图WBS,将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS

组织分解结构图OBS,根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。 把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。

资源分解结构图RBS:用来分解项目中各种类型的资源。

区别和联系：OBS和WBS类似，区别在于OSB不是按照项目交付成果的分解而组织的，而是按照组织所设置的部门、单位和团而组织的。

 

（2）矩阵图：责任分配矩阵（RAM）、RACI格式的责任分配矩阵（Responsible负责-Accountable参与-Consult征求意见-Inform通知）

表示完成工作与成员间的关系；RAM是将WBS中的每一项工作指派到OSB中的执行人员所形成的一个矩阵

 

 （3）文本格式：团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。 通常提供如下信息：职责、权利、能力、资格等等。

（4）项目管理其他部分

二）人力资源模板：一个以前类似项目的相应文档。

三）非正式的人际网络：交际；通过在本单位内或本行业内的非正式的人际交流，有助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。

二、项目团队组织

1、组建项目团队   2个步骤：人力资源获取、人力资源分配。

2、人力资源计划包含的基本内容如下

1）角色和职责  2）项目的组织结构图  3）人员配备管理计划

3、组建项目团队的输入输出

输入：

1）项目人力资源计划

2）招募、获取人员应考虑环境和组织因素：能力、经验、兴趣、可用性、成本。

3）组织过程资产（参与项目的一个或多个组织可能已有管理员工作分配的政策、指导方针或过程。 这些可用来帮助人力资源部门和项目负责人招募、招聘或者培训项目团队成员）

输出：项目人员分配、资源日历、可能的项目管理计划更新。

3、组建项目团队的方法：事先分派、谈判（找部门经理、其他项目管理团队）、采购（招聘）、虚拟团队（需要制定一个可行的沟通计划，不在一起的一起工作的团体）

4、现代激励理论体系和基本概念（必须掌握，必考）

1）马斯洛需要层次理论（会判断属于哪一层）

 

 

1）生理需要：衣食住行；食物和生活必需品。

2）安全需求：失业、医疗、养老保险、人身财产。

3）社会交往的需求与他人交往、友情、爱情

4）自尊的需要：指自尊心和荣誉感

5）自我实现的需要：指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。

2）赫茨伯格的双因素理论

保健因素：与工作环境相关，当保健因素不健全时，人们会产生不满意感；反之，人们会消除不满意，但无法增加满意感，无激励作用。

激励因素：与工作内容相关，但激励因素缺乏时，人们缺乏进取心；反之会感觉到强大的刺激力量，增加满意感，有激励作用。 因素有成就、承认、工作本身、责任、发展机会。真正的的激励作用。

 

 

3）期望理论

期望理论不管人们对需要的类型，不同于上2种，关注人们获取报酬的思维方式。 一个目标对人的激励程度有2个影响因素：

目标价值：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断，越大激励越大。

期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观判断，越可能激励越大。

二、X理论-Y理论

1）X理论（认为人不是好的，消极的）

该理论假定人们：

不喜欢他们的工作，尽力逃避工作；

缺乏进取心，没有创造力；

喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性，只能用低层次需求进行激励；

自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革。

2）Y理论（认为人是好的，积极的）

该理论认为大多数人：

如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很好的绩效预期。

具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标；

能够自我约束、自我控制、渴望承担责任。

受高层次需求的激励：

X理论体现了独裁型管理对人性的判断，Y理论则相反。

用X理论可以加强管理，但项目团队成员比较被动的工作。

用Y理论可以激发员工积极性，但又可能放任过度。

可以在项目团队的开始阶段用X理论，在项目团队进入执行阶段时用Y理论。

三、领导与管理

领导行为理论的基本观点是：领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在如下两个方面：

1)领导者关注的重点：是工作的任务绩效，还是搞好人际关系。

2）领导者的决策方式：即下属的参与程度。 典型的领导方式有专断型、民主型和放任型。    领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普通适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。

其基本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)

四、影响和能力

1）影响人们工作的心理因素包括：激励、影响、权力、效率。

2）激励：层次需求理论、双因素理论。

3）影响：项目经理用工作挑战、技术特长来影响员工容易成功；失败的是权力、金钱或处罚。

4）权力：好的影响奖励权利、专家权力，避免使用强制力。 项目经理的合法权力、奖励权力、强制力来自公司的授权；感召力、专用权力来自项目经理本人。

5）效率：倾听是项目经理必备的关键技能。

高效率人的7种习惯：积极状态、牢记结果、关注重要的事、双赢、理解别人、协同效应、磨快锯子。

三、项目团队建设

1、项目团队建设的主要目标

1）提高项目团队成员的个人技能。

2）提高项目团队成员之间的信作感和凝聚力，促进团队合作。

3）创建动态的、团结合作的团队文化。

2、成功的项目团队的特点（掌握）

1）团队目标明确；

2）团队组织结构清晰岗位明确；

3）有成或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效；

4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；

5）共同制定并遵守的组织纪律；协同工作。

3、项目团队建设的五个阶段（掌握）

形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；结束阶段；

新成员的加入从形成阶段开始；

4、项目团队建设活动的可能形式和应用（掌握）

通用管理技能；培训（培养成员技术能力）；团队建设活动（培训成员协作能力）；基本规则（规章制度）；集中办公；奖励与表彰。

奖励和表彰

A、奖励被认可的、积极行为

B、输-赢形式奖励制度只奖励少数成员能完成的目标，会破坏团队凝聚力；赢-赢形式奖励成员都可实现的行为，有助于提高队员的相互支持。

C、考虑文化差异。

5、项目团队绩效评估的主要内容和作用

团队效率评估指标：技能的改进；能力和情感方面的改进；团队成员流动率降低；增加团队的凝聚力。

四、项目团队管理

1、项目团队管理的含义和内容

定义：指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。

内容：观察团队的行为、管理冲突、解决问题、评估团队成员的绩效。

2、项目团队管理的输入、输出

输入：项目人员分配；项目人力资源管理计划；绩效报告；团队绩效评估；组织文化和组织过程资产。

输出：项目管理计划（更新）；变更请求；组织过程资产（更新）

3、项目团队管理的方法：观察和交谈；项目绩效评估；问题清单。

4、冲突管理（重点掌握）

1）定义：是计划与现实间的矛盾，人与人间不同期望的矛盾，人与人间利益的矛盾。

2）冲突的种类：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人。

3）在项目的各阶段，冲突的排列

概念阶段：  项目优先级  管理过程   进度

计划阶段：  项目优先级   进度       管理过程

执行阶段：进度、技术、资源

收尾： 进度    资源    个人。

4）冲突处理的原则：

项目冲突应尽早发现，利用私下、直接、合作的方式处理。 如果冲突持续分裂，应使用正式处理过程，包括惩戒措施。

5）冲突的根源：稀缺资源的争抢、进度优先级、个人工作方式、项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的应用。

6）影响冲突解决的因素：冲突的重要性与强度、解决冲突的时间压力、涉及冲突各方位置、基于长期解决冲突还是短期解决冲突动机。

7）冲突解决办法：问题解决；合作；强制；妥协；求同存异；撤退。

其中，问题解决是最好的方法。

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第11 章、人力资源管理
人力资源管理过程：1 编制项目人力资源管理计划；2 项目团队组建、3 建设、4 管理
编制项目人力资源管理计划：确定与识别项目角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中包括项目人员配备管理计划。
项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到项目需要的人力资源。
项目团队建设：培养提高团队个人技能，改进团队协作，提高团队整体水平以提升项目绩效。
项目团队管理：跟踪团队成员个人绩效和团队绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。
处理人际关系的技能： 1 领导、沟通、谈判、协商； 2 授权、激励士气、指导、劝告； 3 团队建设、冲突解决； 4 绩效评定、招聘、留用、劳工关系、健康与安全规定。
动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的心理驱动。
组织结构图：以图形方式表示项目汇报关系。如层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述
RAM（任务分配矩阵、责任分配矩阵）：表示需要完成的工作由哪个团队成员负责或与哪个团队成员有关的矩阵。
专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。
员工绩效：公司雇员工作的成绩和效果。
组织结构图（层次结构图，矩阵图，文本格式）；人力资源模板；非正式的人际网络
层次结构图:
1 用WBS 来确定项目范围，将项目交付物分解成工作包，也可用WBS 来描述不同层次的职责。
2 OBS （组织分解结构）：根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。
3 RBS （资源分解结构）：
RAM （责任分配矩阵、任务分配矩阵）：最直观反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法。
RACI 图（负责、参与、征求意见、通知）
人员配备管理计划：确定何时、如何招聘项目所需的人力资源，何时释放人力资源，确定项目成员所需的培训、奖励计划，是否必须遵循某些约定，安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响。
现代激励理论体系：激励理论，X 和Y 理论，领导与管理，影响与能力
激励理论
1 马斯洛需要层次理论：生理，安全，社会交往，自尊，自我实现。
最基本的：生理，安全，社会交往；高层次的：自尊，自我实现。
马斯洛需要层次理论三个假设：1 人要生存；2 人的需要按重要性从低到高排成金字塔形状；3 当人的某一级需要得到满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升，成为工作的动机。
2 赫茨伯格的双因素理论
保健因素：与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感。
激励因素：与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感。
3 期望理论：一个目标对人的激励程度受目标效价和期望值影响
X 和Y 理论
X 理论认为人性本恶，用X 理论可以加强管理；Y 理论认为人性被善，用Y 理论可以激发员工主动性。先用X 后用Y
领导与管理
领导行为理论:领导应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效，集中在两个方面：领导者关注的重点和决策方式
领导权变理论：不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是最有效的领导方式。
影响和能力
影响人们如何工作和如何很好的工作的心理因素：激励、影响、权力和效率
影响： 1 权力， 2 任务分配， 3 预算支配， 4 员工升职， 5 薪金待遇， 6 实施处罚， 7 工作挑战， 8 专门技术， 9 友谊。
研究表明，项目经理使用工作挑战和技术特长来激励员工往往能取得成功，而使用权力、金钱或处罚往往会失败。
权力：合法的权力，强制力，专家权力，奖励权力，感召权力。
效率： 1 保持积极状态； 2 从一开始就牢记结果； 3 把最重要的事情放在最重要的位置； 4 考虑双赢； 5 首先理解别人，再被别人理解； 6 获得协同效应； 7 “磨快锯子”
倾听是一个优秀项目经理必备的关键技能。
项目团队建设包括：提高项目相关人员的技能，改进团队协作，全面改进项目环境，其目标是提高项目绩效。
项目经理应该去招募、建设、维护、激励、领导、启发项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。
 
 
项目团队建设的主要目标： 1提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效；
2提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作；
3创建动态的、团队合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和协作，鼓励团队成员之间交叉培训以共享经验和知识。
成功项目团队的特点：1团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；2团队组织结构清晰，岗位明确；3有成文或习惯毁了工作流程和方法，流程简明有效；4项目经理对成员有明确的考核评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；5共同制订并遵守组织纪律；6协同工作。
项目建设的5个阶段：形成（指导）；震荡（教练），规范（支持），发挥（授权、表现），结束（解散）
形成（指导）阶段：个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。
震荡（教练）阶段：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预算的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
规范（支持）阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
发挥（授权、表现）阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标，集体荣誉感强，团队会努力捍卫团队声誉。
新加入的团队成员需从形成阶段开始循环。
项目团队建设活动的可能形式和应用：1通用管理技能，软技能（人际关系技能）；2培训；3团队建设活动；4基本规则；5集中办公；6奖励与表彰；
应只奖励那些被认可的、积极行为。
“输-赢”或“零-和”奖励制度，只奖励少数成员，将会破坏团队凝聚力；
“赢-赢”形式的奖励制度，奖励团队成员都可实现的行为。这有助于提高项目团队成员的相互支持。
项目团队绩效评估的主要内容和作用：提高项目绩效，提高项目目标实现的可能性
团队效率（绩效）评估指标：1技能改进；2能力和情感的改进；3降低团队流动率；4增加团队的凝聚力。
项目团队管理：评估绩效，解决冲突。跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目绩效。
项目管理团队必须观察团队行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员绩效。
冲突管理
冲突：计划与现实的矛盾，人与人之间不同期望或利益的矛盾。
管理项目过程中最主要的冲突：1进度、2项目优先级、3资源、4技术、5管理过程、6成本、7个人。
各阶段冲突排列
概念阶段：项目优先级、管理过程、进度冲突
计划阶段：项目优先级、进度、管理过程冲突
执行阶段：进度、技术、资源冲突
收尾阶段：进度、资源、个人冲突
项目冲突应该尽早被发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突持续分裂，则需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。
冲突根源：1对稀缺资源的争抢；2进度优先级的不同；3每个人不同的工作方式与风格；4项目的高压环境；5责任模糊；6存在多个上级；7新科技的使用。
影响冲突解决的因素：1冲突的重要性与强度；2解决冲突的时间压力；3涉及冲突各方的位置；4基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机。
冲突管理的6种方法：1问题解决（最好方法）；2合作；3强制；4妥协；5求同存异；6撤退（最差方法）。
 
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