前言
身为一个码农，一直在学习技术方面的书籍和文章，没有接触过管理相关的书籍。但是不能只靠一条腿走路，想走的更远点，也必须了解一些管理方面的知识。这里不是指的狭义上的“管理”别人，我觉得更重要的是，管理“自己”。同事推荐了《卓有成效的管理者》这本书，“管理学之父”彼得·德鲁克的著作。看完之后，做下笔记，加强一下理解。当然，更重要的是“知行合一”，在日后的工作中加以运用和总结。
思维导图
“卓有成效的管理者”思维导图.png
自己的思考
对“知识工作者”的理解
- 知识工作者的基于专业知识的决策，和管理人员的决策一样重要。知识权威，实际上与管理权威同样都是合法的。都能够影响公司和组织的最终产出。所以，很多组织都建立了管理岗和技术岗两条平行晋升通道。
- 对于知识工作者，无法像体力工作者一样，对其工作结果进行精确的衡量。如果他们心存不满，有的是办法磨洋工。所以应该以激励为主。激励包括物质激励和精神激励。精神激励,个人感觉主要是成就感，比如自己的技术能够获得提升，或者自己开发的项目能够给他人带来便利等。除了激励，也要避免重复性的枯燥的工作，让人热情消退。总之，要有正向的反馈。
- 对于知识工作者，追求的目标，应该是尽可能提高自己的工作效率。不管是对自己还是对公司来讲。
- 不是所有的知识工作者，都属于管理者的范畴。那些日复一日从事日常事务的员工，并不能产生真正的价值，因为他们并没有根据自己的知识，进行有效的决策，也不能对组织的成果产生影响。
- 比如996.ICU，为什么说大部分公司会强制加班呢，不怕大家磨洋工吗。因为中国的互联网行业，很多程序员是靠条件反射进行工作的模式。这种模式下的产出绝对可以随着时间scale。为什么或是条件反射，因为不用过脑子，一件事情，水来土掩，兵来将挡，按照前人既定的模式，不管什么事情，都有一个固定的模式解决，如果干个两三年，把这条业务线上的事都碰一遍，该有的条件反射都训练出来，那么恭喜你是team的顶梁柱了，可以考虑争取一个高级的头衔。不过脑子，也就不会改善已有的做法，也不会去思考自动化，那么真的就是巴普洛夫的狗，只是铃一摇，你就知道该怎么敲键盘而已。--我们为什么会滑入996的泥潭。虽然说的难听，但是实际是就是这个道理。我们中国的程序员，很多真的就是“体力劳动者”，俗称码农，工作就是搬砖。
对“组织”的理解
- 组织，是能使个人才干得以增值的工具。像足球队，前锋后卫各有所长，各司其职，才能取得胜利，给自己也创造价值。
- 组织的价值体现在对外部的贡献。组织内部发生的，只有人工和成本。比如医院的价值体现在救治病人。至于医院里的纯行政人员，是为了让医院正常运转的成本。
- 随着组织规模日益扩大，其内部的事务就会越来越多。占据管理者更多的兴趣，精力和能力。从而容易陷入处理日常琐事的处境中，忽略了最重要的事情：怎么才能对外部提供更多的贡献。
对“管理者思维”的理解
- 没有下属，也要有管理者思维，管好自己。即便有下属，要成为一个合格的管理者，不是想如何管别人，而是想如何管理自己。
- 目标为导向。怎么才能作出更多的贡献。这是遇到问题时候的指路明灯。
- 怎么做才能提升自己的贡献。
- 对于自己
- 管理自己的时间。首先要持续记录时间花费，然后避免无效时间的支出，并且尽量安排出整块时间做重要的事情。不要让自己的时间碎片化。
- 复盘自己，避免重复犯错。一日三省吾身。
- 发挥自己的专长。而且要考虑能否有产出。能否与他人的产出结合。要做T型人才。
- 要事优先。首先确认什么事情是要事，要着眼于未来，不要纠结过时的东西。注意重要但不紧急的事情，不能只做紧急的事情。集中力量办大事，不能三心二意。
- 注重产出。做完一件事情，必须有文档之类的东西输出。对自己负责，也对社会有贡献。
- 与他人的关系
- 下级，用人用长，不纠结短处。有明确的考核，但是要求不能过高。让人能有所挑战，而且基本能够实现。与下级沟通的时候，不能只是“上对下”，也要听取下级的想法和意见，并基于贡献进行判断。
- 同事，基于统一的贡献为目标，求同存异，考虑事情不能仅有利于自己，也要能给他人带来成长或者利益。
- 上级，要“管理上级”，发挥上级的长处，并使其缺点不至于对自己产生影响。提出有效的建议，并注重先后顺和表达方式。
- 会议。开会之前要有准备，确认真正需要开会讨论的问题，开会过程中要进行有效讨论，听取各方意见。开完之后要有结论。
- 如何做决策
- 重视外部的趋势
- 看到整体的绩效
- 要看到反面意见
- 了解问题的实质
- 找出解决问题所依赖的边界条件
- 仔细研究解决方案
- 解决方案要有可以落地的细则
- 执行过程中及时反馈
- 对于自己
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