最近公司组织观看薛灿宏的《中层变革》讲座，确实挺不错的，有当年看余世维讲座的感觉。特别是现在做了一段时间的管理相关工作，看了以后确实有更多的感受。这里先记录一下自己比较认同的观点以及个人的认识。

    1. 公司中不同阶层的职责
    高层：决策力（产品决策、制度决策、人才决策）
    中层：执行力（没有借口、不推卸责任）
    基层：行动力

    目前自己项目组就感觉存在这样的问题，大家职责不是很明确，从上到下都在强调执行力。其实如果整个团队都非常有执行力，那绝对是一个非常有战斗力的团队，但是这样的要求是否合理，是否可行，这真的是要商榷一下。或许我们一步跨的有些大，但是倾向于培养这样的团队氛围目的是好的，过程还是要考量一下。薛灿宏讲的也没错，这样的分工更是一种常见情况，如果能做到就已经很不错了。是不是我们应该先做到这一步，再强调全员的执行力呢？！

    2. 中层的三大难关：上司认可、同僚支持、下属推崇

    我的观点就是这一切都是基于良好的沟通上，这个自我感觉做的还可以。对上，首先要做出相应的贡献，这样才有话语权，然后就是用道理适时候的进行沟通；对下，首先当然是工作内外都能保持良好关系，然后要在技术和管理上体现出自己的能力让别人信服，此外也要多为下属的成长考虑；对同僚，就要虚心，保持良好的沟通。

    3. 中层的一大软肋：推卸责任

    这确实是普遍存在的最严重问题，虽然一直很有意识的在避免这样的问题，但有时确实还是做的不够好。要做好这一点，首先要从自己做起，对于自己的错误以及自己下属的错误要能够承担责任，只有和不推卸责任的人打交道才更容易让人也负起相应的责任。

    4. 领袖的境界：工作领袖 -> 组织领袖 -> 精神领袖

    对于中层而言通常都能做好工作领袖，比如带头加班，主动承担较复杂的工作等。但是要达到更高境界是需要仔细考虑一下怎么做好组织领袖。想组织好一个团队的学问太大了，在日常工作的规范化上、保持团队凝聚力战斗力上等等方面都会替换组织者的价值，但最终效果其实就是合理调配资源，让工作的成果最大化。

    还有一个就是“英雄or领袖”的问题，其实真正成大事者都是领袖，自己再能干也不可能比上一个优秀的团队，而中层的作用就是要发挥一个团队的力量。所以必须能让整个团队有凝聚力、战斗力，有一个良好的团队氛围。

    5. 中层的作用
    承上启下：付诸行动，确保结果
    结果至上：重视结果，不忽视过程
    提出解决方案：勤于思考，让领导做选择题

    这部分是让我感触最深的地方，虽然早就知道，但经历过一段时间的管理工作，现在听起来很有感受。我目前的情况比一般的中层有更大的自由度，对于解决方案的提出被自己视为本职工作的一部分，指望领导给你一整套解决方案，其实也就证明了自己没有什么价值。中层应该能自主考虑更多内容，提出合理的解决方案与领导商讨，特别是在自己擅长的领域应该要有对整体走向的把控能力，让领导放心放权的给你去做。有想法固然好，但最终还是要的结果，中层正是把计划变成结果的关键位置，所以必须有效的把控整个过程。整体上来说真的就是“承上启下”！

    6. 领导至上

    该讲师的观点就是领导至上，领导都是对的。对于这点，我的理解是沟通技巧和随机应变，而不是尊卑的问题。如果领导就喜欢搞这套，喜欢这样的优越感，那我觉得还是找一个自己更喜欢的环境。当然，作为自己个人，也确实不能成为好大喜功或者刚愎自用的人，还是要有一个好的人际关系和尽量避免冲突的利害关系。

     7. 激励下属

    愿景激励：描绘蓝图，给出希望
    情感激励：管理不能只靠钱，情感的作用往往更大
    荣誉激励：注意要尽可能扩大化，好员工是表扬出来的

    中层不是做的好不好，不是自己做了多少实际工作，而是能否发挥出团队力量。要能“把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大家的意见”，从而使整个团队有共同的目标，更有战斗力。

     8. 培养下属

    修路而不是修人：优化工作流程，量化工作标准
    目标绩效管理，指明方向
    高明的管理者管理思维，平庸的管理者管理行为

    培养下属我觉得要分两个方面，一是教会他们怎么高效的完成工作，二是让他们自己技术水平得到提升。视频中提到的这三点我非常赞同，但我觉得对个人成长角度还是要多关注一下。其实你觉得他们只要做事就能成长，但别人不这么认为，就会导致严重问题。现在搞软件开发的年轻人都很有想法，对个人成长非常看重，所以你除了工作技能上的指导以外，还要有理论水平提升的手段。如果成员本身很喜欢这个团队，又能在里面一直学到东西，职业发展又有奔头，那这样才是一个理想的团队。