《顶尖设计领导者建设和发展成功设计团队》一1.2 从人开始

本节书摘来自华章出版社《顶尖设计领导者建设和发展成功设计团队》一书中的第1章，第2节，作者Richard Banfield 著

易艺 译，更多章节内容可以访问云栖社区“华章计算机”公众号查看。

1.2 从人开始

成功的文化会带来许多好处。我们的设计领袖们就经常强调积极的文化与获得并留住人才之间的关系。如果可以保持激励和支持型文化，那么文化也会对团队成员之间的健康互动产生强大影响。团队一致相信企业本身的价值及其未来愿景，就会产生积极的文化。人与公司愿景之间的结合，使得拥有健康文化的企业有几个方面的优势，尤其是这种协同一致的企业会吸引设计人才以及潜在客户。设计领导者认同强大的文化会直接令招聘过程变得更容易，并带来更高的生产力并提升整体工作满意度。在一项调查中，70%的领导者表示，文化对企业成功“非常重要”。

另外，缺乏强大文化的公司往往缺乏忠诚度，存在诚信问题，并缺少或毫无多样性，目标也难以一致，容易沟通不畅，等等。在奥斯汀（Austin）共同经营Funsize的安东尼（Anthony）和娜塔莉阿门达利兹（Natalie Armendariz）对此表示同意，“我们庆幸没有任何人才损失，没人想离开公司。我们最怕的估计要数员工离职了，这也是我们尽量避免的。文化在这里是最重要的，文化第一。”即使Funsize只有几年历史，他们也从一开始就优先考虑了文化。在 Funsize里文化至上，在他们的办公室里，对文化的重视程度是显而易见的。阿门达利兹昂首阔步地在公司中给我们介绍每个人，并细致描述他们的办公场所。他的担当对团队是有感染力的。

人才市场的特点是，对奖金和优厚的福利待遇趋之若鹜。对于像Funsize这样的小型企业，在争取人才时能提供的资源较为有限。他们通过提供弹性工作制和更亲民的商业决策弥补这一点。“我们在薪酬方面无法像其他机构那样有竞争力，但我们可以做到，用令人兴奋的项目让他们创造值得骄傲的伟大产品，而且与同行相比，他们拥有非常高的综合素质。”阿门达利兹解释道。“我们给他们机会来领导，参与商业决策，管理自己的工作时间。我们从周一到周四工作，也就是说设计师每周的工作时间不会超过32个小时，而且根据我们最近组建的团队来看，可以说每周的人均工作时长是24～32个小时。”

只要求如此短的工时，在我们的采访中并非常见，但在其他章节中我们会看到，工时与生产力并不相关。共同工作的时间似乎比工作计时重要得多，甚至大型机构也用特定时间或与时间相关的活动作为文化交流的机会。温哥华（Vancouver）Gray公司的总经理尼尔麦克费德兰（Neil McPhedran）指出，如何用时间将人们联系起来。“我们曾每周固定花一个半小时来集中解决问题，就是这样。我引导大家采用更为灵活的项目管理方式，所以每天上午9:17，我们都会聚在一起，并站着轮流简短通告自己手头的工作。这样做的目的是，让所有人都对各自的工作负责，并且让大家都清楚这一点。”在我们访问的设计公司中，常会听到这种快速、聪明的会议，这会从下至上影响企业文化。

麦克费德兰清楚，这类会议的首要目标是帮助团队成员获得最高效率。这样他们在工作开始时，脑中便有了清晰的目标，从而使团队效率更高，气氛更愉快。这会波及全公司，并奠定团队的文化基调。“我能给人们提供时间管理上的帮助。我会听到有创意的人说，要做这个、这个、这个、这个和这个，然后我会说不行，你不要都做，因为你根本不可能完成所有这些，你可以做这个。互相帮助，找出重点。这些是人们可以掌控各自工作时间的方式，也是相互尽责的方式。我认为这样做很有效——对我们意义非凡。”每天或每周的活动，让领导积极支持团队来获得对时间的最佳利用。这种对团队每天的指导也许显得微不足道，但却是文化的重要组成。

1.2.1 文化从创始人往下渗透

我们大家都知道，人是任何设计文化的核心。因此，创始人是对该文化影响最大的人——无论影响好坏。创始人或领导者的个性无疑会渗透到企业文化中。“我不知道这是否会成为主流观点，但我认为，若你是创始人，或公司有好几名创始人时，你们会对公司烙下深刻的印记，”XPLANE的戴夫格雷（Dave Gray）说道，“你会把自己的优点、缺点、怪癖带进公司，无论你是否意识到这一点。”

 “毫无疑问有不少我造成的影响，”温哥华Make公司的莎拉特斯拉（Sarah Tesla）说道。“我喜欢冒险旅行。我爱美食。我崇尚艺术。”特斯拉指着占整个Make设计工作室1/4的艺术画廊说道。“我觉得在这里，许多人拥有类似的兴趣。我们有开放的狗文化，所以我们也一直这样做。驯狗师会过来，训练这儿的三四只小狗。下班后，还有几名团队成员在这儿做健美操。所以，这些都是小事。”并非所有公司都觉得有必要在工作室内配备艺术画廊，或接纳狗的存在，但无论是有意还是无心，公司都会受到领导者个性和喜好的影响。

“我们深深植根于极客文化和开源共享，因此这往往映射到了文化上，”Palantir的联合首席执行官蒂芙尼法瑞斯（Tiffany Farriss）说道。“但我们在这一点上做了很多努力，因为包容性和多样性对我们非常重要。”建立赞许和包容性的文化也有利于形成公平竞争的环境，使每个人都有晋升的机会。“需要不断努力，确保持续下去，而且我们现在关注的是——反馈文化。任何级别的人都能对项目上的任何人提供切实可行、直接、及时的反馈。”

这些谈话证实了成功领导者总是积极参与文化的策划与交流。不能存侥幸心理。有些时候，这种交流是正式的，但多数情况下不易察觉。经常沟通才是重点。成功的设计领导者不建议让文化腾空出世。经常沟通愿景、价值观和文化政策的公司，更可能有默契的计划。这会使我们拥有一个成果共享和快乐的团队。团队快乐就会带来积极的文化。

1.2.2 安全幸福的空间

我们问FastSpot的总裁兼首席前瞻性官特蕾西哈尔沃森（Tracey Halvorsen），如何创建积极文化，以及应顺其自然还是有意为之。“这是必须发展的，因为随着时间的推移，人会变。会有新人加入进来，于是就会发生改变。我一直清楚我想要的是非常尊重人的文化，让每个人都感到自己能发挥最佳表现。附带的好处是大家在工作中其乐融融。否则，我认为这就只是份工作——但你想要人们热爱这份工作，因为你想留住人才。”

在这里，特蕾西的见解是，拥有积极的文化是企业获得成功的基石：富有成就感的工作和幸福的团队之间存在良性循环。工作并不总是有趣的，但团队应能感到得到尊重和认可。为你的团队搭建安全的空间，使之勇于创新，发挥最佳表现，这也许是领导者能为设计型企业文化做的最有用的事。

我们需要考虑到，文化不仅仅与有趣的工作场所相关。昂贵的办公空间与免费的午餐能买到文化，这种想法是错误的。“我猜想，能通过某些措施来强扭文化，但在房里放橄榄球游戏桌并不会创造文化。”蒙特利尔（Montreal）Plank公司的沃伦维兰斯基（Warren Wilansky）指出。“把人们带去餐馆并不会创造文化。文化是由那时在房里的人们创建的。如果这些人与政治绝缘且互相支持，这就会成为企业文化。而我们现在正是如此。”维兰斯基提到了非常关键的文化要素：企业中人的类型造就了文化。任何企业都是创始人和最初雇用的人共同创造的产物。这种影响既可以是正面的，也可以是负面的。

 “每当你们在集体行动时，就在创造文化。无论好坏。”XPLANE的总裁戴夫格雷提醒我们。“你和其他人一起工作时，就在创造文化。而在企业里，你和其他人在一起的时间很多，尤其在像设计公司这种规模较小的企业里，就像在家里一样。他们了解你的优缺点。例如，我很早便在公司里确立了对过程的热爱和流程的严谨的文化。即使在今天，我适当放手，不真正参与日常运营，也能看到这种过程导向型文化的成果。”

1.2.3 人格文化

显然，雇用哪类人就会导致哪类文化。在Plank公司，沃伦维兰斯基说，“我们聘请的一般是比较内向的人，这与我的性格更为接近。”由此我们注意到，设计公司的领导常会雇用与他们的价值观和工作方法趋同的人。由此创建的企业文化在某种程度上会反映创始人的个性。我们在采访中并未接触到任何失败的文化，但有害的价值观将会导致有害的文化似乎是显而易见的。当然，随着公司发展和新人加入，文化可能发生改变或演变，因为这些新的个性会带来不同的想法并影响文化，也就是说，除非对文化加以持续刻意的引导，不然，都会带来些不同影响。

我们访问的许多设计领导者在博客和文章中就已分享过对企业文化的看法。这些成功的工作室或团队将文化试验与公众分享，这种做法本身就是种文化元素。“我们正在做的和为什么要这么做，是非常透明和开放的，”俄勒冈州波特兰（Portland, OR）CloudFour公司的贾森格雷斯比（Jason Grigsby）表示。“在这个社会中，或在我们这个行业里，‘文化’这个词的含义变得极其丰富，我过去甚至没意识到文化有多少重含义。我们过去谈论文化，试图寻求文化融合云云。而如今，再谈到文化我会三缄其口，因为在其他许多地方，文化被描述为试图找到志同道合的人并让他们加班加点，等等。我们根本不是那样。”

格雷斯比描述CloudFour的企业文化，就好像要避开任何不良的文化精神一样。“人们会在合理的时间过来上班，而合理的时间因人而异，取决于各自的生活安排。每周三大家都在家里工作，且只是协作和工作。我们重点关注的是，如何达成这种合作？如何确保人们在一起顺利工作？”搭建有利于创造性工作的安全快乐空间，是设计领导者必须要做的，而“安全幸福”在每家公司的表现则不尽相同。格雷斯比补充道：“我们最近发布的一份招聘信息真的非常有趣。我们在里面写道，‘我们对初创公司的疯狂工作制不感兴趣，’这确实引起了不少应聘者的共鸣。实际上，我们花了很多时间在措辞上，以确保包容性及候选人的多样性。这种对细节的关注，确实让我们遇到了与以往不同的应聘者。”

对于某些公司而言，安全的空间是指超出办公室范围的文化。这可能听起来感觉有点儿像科技初创企业界，即领导层不区分工作与娱乐之间的界限。我们曾听说过，首席执行官邀请大家去他在某个度假胜地的家中共度周末， 以联络感情并开怀畅饮。很多有孩子的人则无法参加此类远行。我们无法评判此类文化拓展的好坏。我们能够说的是，任何未囊括整个公司的集体活动，可能会发出错误信息。拥有文化发展的统一基础，就像拥有企业赖以依靠的价值体系一样。