汽车零部件行业能不能用IPD

IPD的流程远比APQP流程要大，包含的范围更广。

IPD强调研发是投资行为，追求商业成功，满足客户需求只是实现商业成功的手段，而APQP重点只强调满足客户需求

汽车零部件行业的ETO模式简单来说，就是根据汽车整车客户的需求，为它们定制零部件，当然也包括零部件系统，取决于汽车零部件企业的能力。

这种定制产品只能用于少数车型上面，有时甚至是一款车型，更不用说匹配到其他客户的车型上，因此某个定制的产品销售数量一般都不大，如果恰好是用在某款畅销车型上，那么销量才会比较大。

如果是汽车行业的标准零部件产品，那么销量会比较大，但这不属于ETO了。

因为是定制，哪怕是ETO带有研发设计成分，也意味着汽车零部件厂家没有太多的“发挥”空间，因为厂家会给出很具体的性能指标要求，比如大小、排量、结构，材料等等，原因是它是从整车设计中“倒推”出来的。`

广义的IPD流程包括市场管理、需求管理、产品开发和技术开发四大流程。

其中市场管理和需求管理属于做正确的事。市场管理在IPD的前端，而产品开发和技术开发属于IPD的后端，需求管理则贯穿了前端和后端。

下面我们拿IPD流程和APQP流程做对比，找出它们的异同点，这样才能判断到底在汽车零部件行业能不能用IPD。

IPD流程概要框图：

• IPD和APQP流程理念的异同点

IPD流程有两条主线：一是获取商业成功，二是满足客户需求。

获取商业成功通俗点说就是产品开发要实现盈利目标，要想实现盈利，前提是满足客户需求，但是满足客户需求不一定都能赚钱。

所以IPD的两条主线中满足客户需求是基础，但是赢得商业成功是目的。

再来看APQP流程，它只有一条主线，就是满足客户需求，对于是否获取商业成功并没有特别关注（虽然流程第一阶段有听取顾客的声音，但市场属性非常弱）。

但是我们根据常识也知道，企业最终是要盈利，为什么APQP不那么重点突出呢？

原因如上面提到的，汽车零部件行业大部分是ETO模式，它的客户是明确的，客户订单也比较明确，其实是比较容易算出成本和预期收入的，因此比较容易估算出预期的利润。

但是很多行业用IPD流程，它研发的产品不是定制的而是较为通用的，它在研发时没有具体客户、具体订单，更难估计后续销量，因此对市场及盈利的评估难度会大很多，这就是为什么IPD特别强调前端市场管理的重要性。

因此IPD流程比APQP流程多一条获取商业成功的主线。

• IPD和APQP流程在跨功能团队组织的异同点

IPD流程有大量的跨职能团队，比如CDT、PDT、PMT、TDT等团队，都是跨职能的虚拟团队，以最典型的产品开发团队PDT（Product Development Team）为例，这个团队包括：市场代表、研发代表、质量代表、采购代表、制造代表、财务代表、售后代表，有的公司还包括销售代表等。

因为IPD强调商业成功，而且产品又比较复杂，只有集成了这么多职能领域的成员，才有可能获得商业成功。

APQP流程中也强调组建多功能跨部门的项目小组，成员也包括研发、采购、质量、制造、财务、售后服务等各个领域。

因此，在跨功能团队方面，这两个流程也很接近，稍有不同的是，IPD有多个跨功能的团队，比如上面提到的CDT、PMT团队等，这些团队市场的属性比较强，而APQP则没有那么多的跨功能团队。

概括起来，IPD和APQP流程在跨功能团队方面比较类似，不同的是IPD流程的跨功能团队市场属性会更强一些，而APQP的跨功能团队更侧重把产品开发出来满足客户需求。

从以上三点可以看出来，IPD流程和APQP流程既有共同点也有不同点。

共同点是产品开发过程都符合V模型，都有跨功能的团队。

不同点是IPD还非常强调前端的市场管理以及完善的需求管理。

此外，IPD流程还有CBB（通用模块）设计重用，业务和能力的均衡建设等一些新进的理念。

为什么APQP不强调这些呢？以CBB为例，因为汽车零部件的ETO模式，导致它很难做成类似自主定义产品的模式，从而难以规划大一统的平台，所以CBB和平台（汽车零部件也提到平台，但和整机产品的平台差别很大）的理念在APQP中会比较弱。

小结

IPD的流程远比APQP流程要大，包含的范围更广。

IPD强调研发是投资行为，追求商业成功，满足客户需求只是实现商业成功的手段，而APQP重点只强调满足客户需求。

• 汽车零部件行业如何应用IPD流程

回到前面的问题，到底汽车零部件企业能不能用IPD流程？

这就要看这个零部件企业的使命和愿景了，如果这个企业仍然是维持现有燃油车业务，还是采用ETO模式来满足燃油车客户的需求，APQP流程完全够用，也不需要切换到IPD流程。

但是，今天的汽车市场，传统的燃油车向新能源车转型、功能车向智能化转型已经是没有悬念的趋势了，与之相对应的是新能源汽车、智能汽车对于零部件的需求正在发生巨大的变化，发动机将来没有了，与发动机配套的零部件也不会有了……

新的零部件系统、新的智能系统的需求像春秋战国时代一样，都在快速变化中，如果企业还在按传统的ETO模式去研发，很难想象在未来还会有竞争力。

因此，我们看到现在大量的汽车零部件企业在逐步转型，ETO模式业务在逐步减少，与之相对应的是零部件企业根据自己对市场、对行业的理解，已经主动在布局新业务。在这种情况下，再用APQP流程已经不能满足需求了，IPD流程就是非常好的选择。

我们一家汽车零部件客户正是属于上面一种情况，企业正在进行变革，迎接未来新能源汽车、智能化时代的到来，通过导入IPD流程来拓展新业务、开发新产品，实现公司未来的战略目标。

我们给客户的方案是：为客户导入IPD流程，前端补市场管理、完善需求管理，立项后的小IPD流程仍采用客户熟悉的APQP流程，在APQP流程中完善了技术评审和决策评审等重要内容。

这种改动是最小的，毕竟客户在未来几年还是以ETO模式为主，APQP仍是非常好的流程。过渡期可以两种流程共存，毕竟也是很多标杆企业进行IPD流程变革时采用的策略，后续试点完成后可以逐步统一成一种流程。

和APQP结合，经改造后的IPD流程会比华为、中兴使用的IPD流程直接拿过来套用，更适合汽车零部件企业。

｜写在最后｜

传统的汽车零部件企业，如果仍然以ETO模式为主，APQP是一个仍可以使用且非常优秀的产品研发流程。

但当前汽车行业正在发生巨大的变化，倒逼上游的零部件企业进行变革。

市场需求、产品需求的不确定性越来越大，在这种形势下，汽车零部件企业引入IPD流程将是大势所趋，我们也看到汽车零部件行业有越来越多的企业开始使用IPD，企业需要做的事就是保持空杯心态，踏踏实实、一步一个脚印，做好IPD的变革。

同时也要清醒得认识到，IPD的变革绝不是一蹴而就的，需要企业高层重视、上下达成共识，并坚持在正确的方向上不断的投入各种资源，不断的循环迭代，IPD流程巨大的效果才会逐步体现出来。