APQC是美国生产力与质量中心

成熟度的级别Levels of Maturity

软件工程研究所（SEI）公认为开发了首个成熟度模型之一，即应用于软件实现流程的能力成熟度模型（CMM）。

该组织开发了五个成熟度级别，每个级别具有不同的能力。
最终，CMM演变为能力成熟度模型集成（CMMI）模型，使用相同的基础级别，
也关注于五个要素，包括：
1. 目标；
2. 承诺；
3. 能力；
4. 度量；
5. 验证。

成熟度模型的五个级别
1、成熟度第一级-初始级
没有组织的流程，所有流程都是临时的，成功通常靠有技能的员工而非标准的流程。

2、成熟度第二级-职能级（发展级）
有一些组织的流程，项目是有计划、有标准、有度量的。已建立的流程管理准则有助于确保组织已有的实践在组织内保留，项目依文档化的计划实施和管理。

3、成熟度第三级-标准级
大多数组织的流程是通过程序文件、工具和方法进行组织、定义、理解和文档化的。
标准、描述和任务来自于组织范围内的流程，在整个组织中得到一致地执行，并通过确认的相互关系来加以管理。
流程在质量上是可预测的，但通常没有度量指标迫使其遵从。

4、成熟度第四级-度量级（优化级）
各级流程对整体绩效是有贡献的，并通过统计和其他量化技术进行控制。
绩效度量是基于客户、最终用户、组织和流程执行者的需求。
流程的变化被识别和纠正，绩效是可控的和可预测的。

5、成熟度第五级-卓越级（创新级）
基于对流程变化的共性原因的量化度量，流程得到持续改进。
量化的流程改进目标得以建立、修订和应用于管理流程改进。
流程改进工作根据组织目标加以评估和选择，并由授权的员工来执行实施。

成熟度鸿沟THEMATURITYGAP
我们在评估流程成熟度时发现的最大障碍之一是流程成熟度鸿沟或流程管理鸿沟。

实质上，组织通常无法在成熟度第二级和第三级间进行变革。
大多数组织适合第一级或第二级，而大约25％的组织发现自己处于第三级。
很少有组织将其提升到第四级。这是因为组织未能获得所需的高管支持，将流程上升到企业级的关注。
其他经历这种差距的地方因为依赖于管理和执行大部分工作的高能员工的个人努力。
其他组织可能会遇到类似情况，因为专注于工具和方法，而不是流程管理。

图中展示了五级成熟度模型以及流程鸿沟的位置。

如何使用成熟度模型HOW A MATURITY MODEL IS USED

通过自我评估或外部评估，组织会得到级别评分，指出组织根据所选择的成熟度模型所在的最佳位置。

给出当前流程管理状态如何影响组织文化的方向。有时通过内部评估来完成，而其他人在外部帮助下做出决定。此外，这样的分析可给组织带来其他收益，包括：

比较最佳实践并使得对标；
识别改进领域；
评估风险；
以明确的方向组织管理实践；
评估供应商的能力；
满足合同要求。
一旦组织获得评级，有明确变革类型的路线图，将能进步到新的级别。
例如，组织获得第2级评级，那么接下来的步骤是开发适用于整个组织而不是孤立单元的流程和文件程序。

通过如下评估合规性：

评审执行流程的产出成果；
评审支撑执行流程的成果；
访谈执行流程的个人/小组；
访谈监督流程绩效的个人/小组；
访谈支撑流程绩效的个人；
用于表征组织状态以及其中态度和行为的量化数据；
描述流程绩效，输出成果和业务结果的量化数据。
 

APQC简介

APQC是美国生产力与质量中心( American Productivity and Quality Center)的简称。该中心自1991年开始研究开发流程分类框架（简称PCF），1992年发布PCF1.0。PCF将运营与管理等流程汇总成12项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计超过1500个作业流程与相关作业活动。2008年，APQC陆续提出了10个行业的流程分类框架。

APQC流程分级说明

APQC流程分级示意图

第一级：Category
是企业流程中的最高一个级别，例如管理客户服务、管理供应链、管理财务资源、管理人力资源等。

第二级：Process group
是企业第一级（类或域）的下一级流程，代表一群流程，例如：售后维修、采购、应付款管理、招聘等。

第三级：Process
是一系列将输入转化为输出的相互关联的活动。流程消耗资源并且需要制订可重复执行的标准；流程需要遵从一个面向质量、速度、成本绩效要求的控制系统。

第四级：Activity
是执行流程要完成的关键事项。例如：接收客户请求，处理客户抱怨，采购合同洽谈等。

第五级：Task

是活动的下一个层级。任务通常颗粒度更细，不同的行业差异会较大。例如：创建业务计划、获得资助、设计识别与奖励方法等。

讲到这里，相信大家已经感受到什么是“分类分级”的流程架构。这是一种梳理和归纳业务的有效工具，把业务主线如图书目录般呈现出来，我们就能得到一份通俗意义上我们说的“流程清单”，也就是我们现在所说的“流程架构”，通过“流程架构”，能让我们更直观立体地思考各条目之间的关系。

APQC架构总图

APQC 流程分类框架PCF（v7.2.1）将整个企业的运营与管理支持等流程整理成13项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计超过1000多个作业流程与相关作业活动。它为我们提供了一种通用语言，用于在整个组织内沟通和定义工作流程。

PCF流程框架分成两大类，一类是企业的运营流程，另一类是管理和支持流程。具体流程框架和流程大类见下图：

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PCF本质和案例

流程框架本质上是组织中执行的所有关键流程的列表，按层次结构分组以显示它们之间的关系。

APQC已经确定了流程框架治理的五个关键支柱

01所有权（Ownership）

此支柱涉及流程框架的监督、责任和权威的主题。这里的关键是分配基于流程架构框架的权力与责任。我们的目标是协调和管理整个框架以及流程框架治理的其他四个支柱。

在一些组织中, 业务流程管理团队保留所有权的流程框架。而其他组织将框架所有权与业务中的BPM角色和职责(例如，指导委员会或流程所有者)纠缠在一起。虽然在不同的流程所有者之间分割框架所有权会减少单一控制点的好处，但一些组织将使用流程所有者委员会作为框架的所有者。

例如，一个多业务线、全球组织使用两层方法来处理框架所有权。

» 业务流程框架委员会——由整个组织的全球流程所有者组成。负责整个框架的决策——包括围绕标准、可访问性和业务采用的决策。

» 流程分类委员会——由全球流程所有者和数据和IT领域相关人员组成。负责框架及其组件的更改，是框架变更控制和批准流程的决策主体。

02范围（Scope）

此支柱指的是流程框架中包含的范围或内容。它提出的问题是:

» 在框架的哪个层次上我们需要标准化?

» 框架中包含哪些主题、功能或流程?

根据我们对流程框架的研究，大多数组织在整个组织中创建三级流程的标准化。然后，组织将在高风险、高频率、很少区域或业务线变化的流程中创建第4级活动和第5级任务的标准化。

03标准化（Standardization）

标准化支柱定义架构的结构，并确保所有架构工作是一致的。

这意味着为以下方面制定规则和标准:

»术语—架构的命名法或者说定义架构的概念。

例如，为架构的不同级别创建清晰的定义。

»设计和文档—架构的结构(例如，excel文件或流程存储库)，架构中包含的元素(例如，流程定义或相关的度量)，以及编号系统(例如，层次结构编号和流程ID)。

04变更控制 （Change Control）

流程会随时间变化。有时流程会因为技术或业务变化而过时，或者由于业务环境、技术或法规的变化而引入新的流程元素。因此，随着流程的发展和元素的添加或删除，流程框架需要反映这些变化。变更控制支柱创建了一个结构化的流程和管理机构，用于评估、批准和沟通流程变更请求。变更控制流程应包括:

»标准—潜在变更审批的准则

»类别—基于范围和影响的潜在批准要求的层级

»委员会—由跨职能部门代表组成的变更审批小组，

»计划表—结构化的变更审查频率（例如，每月或每季度的会议）

此外，变更控制流程应确保变更在架构和相关流程文件(例如，流程架构地图或系统)中得到更新，并嵌入可理解可采用相关支柱的活动。

05可访问、可采用（Accessibility and Adoption）

流程架构只有在被使用时才有价值。因此，这个支柱着眼于让它更容易访问并让人接受，所以它是通过：

» 发布—确保架构的可访问性和明显度。这包括流程架构所在的位置、系统中的读写控制，以及它如何连接到组织中的其他门户或网站。

» 培训和沟通—对利益相关者进行流程架构、标准及其应用方面的培训，还要确保与相关利益相关者就架构的变化进行沟通。

»对适用情况进行监控—制定关键措施，监测利益相关者对框架的采用和使用情况。

简单集成

2016年，APQC推出了MosaiQ，这是一款基于云的工具，用于创建和管理定制流程框架。MosaiQ是支持EA工作的完美工具，因为它可以防止您在每次建模时重新创建轮子。

假设您正在创建一个反映您最新创新的组织结构图：将订单转现金流程转移到两个主要地区的集中处理中心。您已经在MosaiQ环境中确定了流程。现在只需要将组织模型链接回MosaiQ流程元素。定义不会更改–您已经创建了一次定义并将其超链接到该定义。但是现在，关注您的组织模型的人知道，模型的聚合是一件“好”事情，因为流程仍然由MosaiQ工具管理。您不必搜索并链接到包含不必要细节的流程图。一旦链接到MosaiQ，其中包含您的定制流程框架和*boom*，您就可以确定新的集中式处理中心提供的“what”的最新版本。

浅谈从企业战略到流程落地方法论_订单