《数字化转型》——企业持续有效增长的新引擎

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于 2022-07-18 20:04:03 首次发布

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《中国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035念远景目标纲要》明确指出：迎接数字时代，激活数据要素潜能，推动网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。“

——那么企业如何做？如何选型？

——如何降本增效？如何有更大的利润空间？

——saas服务是否可以拯救传统企业？是否有培训、布道？产品服务是否有适用性？

企业需要培养潜力人才、服务型企业需要渗透产品的先入性、教育市场。

有句话说的好：没有成功的企业，只有时代的企业。

数字化转型有哪些特征呢？其底层逻辑是促进企业可持续地有效增长；提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。华为总结了4个关键特征：连接、在线、共享、智能。（以客户为中心的24h全天候的能实时快速的提供所需要的IT资源和IT服务）

——数字化转型最大的问题就是解决”人“找”人“的问题，VIP服务很贵，也很难到”降本增效“。

——数字化转型最主要的困难不仅在于技术本身，更关注于运用技术的人和组织。

——人均效益提升还是减人增效？其实人均效益提升应该以整个公司为单位去看整体水平。

华为的数字化转型用到的是钻石模型，智能驱动引导流程驱动和数据驱动，数字领导力和变革力做其对应依托，最终以战略力作为核心主导。战略力、数字领导力和变革力是最为关键的数字化转型成功因子，是企业数字化转型之道；流程驱动、数据驱动和智能驱动为数字化转型之术。

总结核心思想大致：

1、认知到IT对市场的影响力，更好的促进信息化发展

2、了解到IT赋能市场，能够推动数字化转型

3、熟悉并实践融入企业管理流程，切实能够带来企业营收的增长

——IT可以增加数字化的广度：用户数量、地域覆盖

——IT可以增加数字化的深度：交互频率、交互信息、使用频率和时长

数字化与信息化最大的不同在于：数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革。

企业在做数字化转型架构时，最好秉承着以规则的确定性应对结果的不确定性。引用任正非的一句话：即使有黑天鹅，也让黑天鹅在咖啡杯中飞”。

真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面让“以客户为中心”的管理变革和企业长期有效增长。企业必须抓住核心业务当下及未来的客户关键需求，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面，进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。数字化战略落地的基础是“共识”。战略共识来自对数字化的认知，认知深度决定战略高度。数字化转型战略是长焦距望远镜，是长期投入，但投入要做相应的比例，比如转型成本如果大于贡献，那就是一种浪费，总体来说企业要在可持续发展的经营状态下做数字化转型，并且转型成本要低于其贡献价值，才能更好的体现数字化转型的优势。

刚刚提到“共识”，数字化转型的难易程度并非取决于企业规模的大小，而是取决于企业管理层对于这件事的信心和决心。需要培养其持续变革的主动性、数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。培养方式包括开放学习、对标合作，以及不断的学习、实践......

哈弗大学有一句广为流传的名言：一所大学的荣誉，不在于校舍和人数，而在于一代又一代学生的成长。

过度外包现象在很多数字化转型的企业（包括大型企业）中普遍存在，这是数字化转型的一个重要观念误区。如果企业家和管理层没有予以足够重视，企业的转型和未来数字化运营都将面临重大风险。——数字化组织需要有自身的核心服务能力，同时推进业务变革也需要有自主开发软件的能力，越核心的业务越不能外包。——数字化组织存在的唯一理由是追求公司业务的持续增长，数字化组织是服务于公司业务，既要加强纵向一体化的专业技术能力平台的建设，还要加强横向一体化的业务领域总何解决方案能力的建设。

基于数字化转型需要明确一件事情，那就是变革的本质一定是利益的再分配，且一定是以客户需求为导向，通过变革的整体规划和企业的架构调整，把变革目标对准业务，以标准化、模块化、版本化的架构支撑业务数字化需求的变化。

华为有针对数字化转型的“七个反对”原则，个人认为不仅适用于数字化改革，在日常的企业管理中也十分受用：