揉摘：理解银行IT资源管理

银行科技研发部门的主要工作是通过完成一个个产品研发项目、建设与完善银行的信息系统。要管理好上述工作，就要清晰了解科技产品与研发项目的关系。

银行的整个信息系统，是由各个应用系统构成的一个庞大的系统体系，支撑银行日常各类经营、管理活动。各个应用系统内由一条条产品线组成，而一条条产品线是通过历史上银行科技年复一年完成的一个个项目不断建立与完善的。在信息系统整个建设过程的一个局部时间里，我们关注的往往是一个个较为独立的项目，但在长远的、宏观的视图里，我们看到的是组成信息系统的一条条产品线。套用一句行军打仗的行话来说，我们的产品是铁打的营盘；一个个项目是流水的兵。

在实行定性管理的情况下，研发团队或研发工作的好坏，包括工作量、工作进度、工作质量、工作成本、工作态度等诸多因素，只能给予一种定性的评价，如极好、好、一般、差、很差等。

相对于定性管理，定量管理与考核需要有量化的数字对管理进行支撑。定量管理通常需要有一个相对独立于直接研发团队的量化管理团队，对上述诸如工作量、工作进度、工作质量、工作成本等进行量化指标的制定与仲裁。

不论银行规模大小，每个银行的科技部门每年都需要面对数百成千的研发任务。与一般的项目管理一样，银行研发管理会包含如下管理内容：范围、预算、资源、进度、质量、变更、风险等。不同的银行，在不同阶段会使用不同的管理模式。

在银行科技系统建设上，“统一”是“道德制高点”，谁占据了这个制高点，谁就有了话语权。既然要“统一”，那么必然要“整合”不统一的部分，“统一”是目的，“整合”是手段，“整合”是“统一”的衍生物，工作中很多冲突和问题就在整合的过程中产生了。以目前各银行普遍在做的主机改造和微服务改造为例，银行科技看似在做分散化，但写成的文字却普遍是“统一规划”“统一架构”“集中管理”“系统整合”，只不过把原先在一台机器上的“统一”改成了在一群机器上的“统一”，本质还是“统一”，没有理念上的变化，如果哪天银行科技规划的方向不是行业趋势、统一的架构在业界衰微、统一的管理不再适应业务的变化，银行科技则将面临一场灾难。

在控制好风险和成本的前提下，让银行科技快速遗传、变异、自然选择，剩下的就是符合不确定性的东西，这就是技术进化的基本路径。互联网公司早就自觉或者不自觉地走上了这条道路，也证明了其可行性。这也启发我们，作为银行科技管理者，除了计划、组织、控制、激励等传统职能外，营造技术进化的环境和生态也是我们的考虑内容。

银行科技管理主要是对包括应用、信息、基础架构、人员等在内的IT资源进行运用和管理，可以归纳为五个方面的工作：信息标准、计划和组织、获取和实现、交付和支持、监控和评价。

在数字化转型的框架中，IT组织已经逐步从成本职能转移至利润职能，比较典型的有金融领域的金融科技输出，以对内和对外的两种方式将技术提供者变成技术服务者。对内以“科技左移、数字运营、数字可视、弹性合作、数字风险”的方式进行大范围的科技能力提升，对外以“面向用户数据的管理、面向客户的精细化运营、面向流量的多场景挖掘”对市场和行业生态进行数字能力服务。对于科技管理而言，这种变化无疑是颠覆性的，这种变化需要通过数字价值流的方式进行落地，将科技的价值嵌入至企业架构管理中，让IT组织持续地交付企业价值。

对于科技管理者而言，IT组织的工作方式需要将传统的价值链路拉长，将被动响应方式向主动运营方式转变，将IT价值逐步地从支撑体系进行剥离，传统的支撑体系由研发管理和运维/安全管理负责，数字价值流依托数据管理和创新科技管理进行服务打造和能力输出。致力于主动利用数字化技术创造新的业务机会，从IT资源中寻求更多的业务突破，引领业务创新。这种方式在金融领域屡见不鲜，较为常见的如各持牌金融机构的金融科技子公司。

科技管理者应该制定面向企业数字化转型的数字价值流，并通过数字价值流对业务流、数据流、数字流进行整体的架构梳理，形成广义的逻辑价值流。

以产品为中心建立产品过程、规划、运营等科技管理流程和规范体系，并通过打通合同、费用、外包、纪要、采购及预算管理使科技部整体提高协同工作效率，实现科技管理工作一体化、自动化。 

加强银行科技管理是新时代背景下银行业改革、转型与创新的重要手段。由于兼顾 “金融”本质与“管理技术”驱动力。科技管理驱动新增长成为银行业转型的重点突破口。

“金融“的本质属性要求实现可控的业务安全，这要求商业银行不能仅仅依赖外部的科技力量实现管理和创新，需要不断培育、发展和夯实自有科技力量的实践能力，以实现科技管理的规范化及满足监管要求。

“管理技术”的驱动力来源于对业务的快速响应和灵活性，换言之，商业银行需要建立一套以产品为中心的柔性的、标准化的、流程化的IT综合运营管理体系以提升IT效能，实现端到端的流程贯通以及数据整合，形成IT交付生产线，为项目的需求、设计开发、测试、部署、运维提供良好的规范和指导,并通过IT能效平台对规范和标准进行固化，从系统和工具层面保证规范和标准的落实，为业务的发展提供强有力的支撑。

最近几年，很多城商行开始制定科技战略规划，并依据规划的IT整体架构对各类信息科技系统开始进行有序建设，此时城商行管理层对信息科技管理更加重视，投入大量的资金，调整科技组织、创新工作职能，引进大量信息科技人员，细化信息科技工作，确保信息科技管理规划的落实。

此时，有些问题摆在了管理层面前：银行建设的信息科技管理系统工作是不是有效? 对业务的支持是不是有效？对科技队伍的管理是不是有效？整个科技工作运转的效率是不是足够？还有哪些方面需要改进？总体来讲，这些问题都涉及信息科技的有效性，表明银行的管理者开始更加注重信息科技工作的实际效果，想更加全面深入地了解信息科技工作所带来的价值，从而寻找下一步信息科技管理工作的方向。

信息科技是银行重要的运营支持与业务开拓保障。如何做好科技管理，使之有效地达成银行的相关发展目标、实现管理层的预期，需要仔细探讨。

银行的科技工作是为银行总体的发展目标服务的。因此，信息科技工作要有总体的、全局的、战略性的指导思想。同时，在具体实践上，又需要切实可行、行之有效的方法和手段。

经过多年的快速发展，银行的信息科技部门已经构成了一个由包括总行、分行、境内外分支机构、附属机构等分支机构在内的科技管理与运行部门组成的复杂的体系。这个体系涵盖了银行生产、研发、技术支持、创新开拓、风险管理等各个领域，具有科技管理自身的特点。

敏捷转型有助于快速响应市场变化，高效满足客户需求，也对于架构设计、研发质量、信息安全等科技管理工作提出了更高要求。结合数字化转型战略实践，统筹做好敏捷转型规划设计，建立双模多速研发运维管理体系，建设专业化研发运维一体化工具平台，并根据实践推广情况持续迭代改进，深化推进科技管理敏捷转型落地。

加快推进高质量发展的要求以及更加错综复杂的内外部严峻形势，为总分行科技部门的联动及高效协同带来了新的挑战。一是一体化生产运维和网络安全体系急需健全。随着新技术栈的不断发展，分行应用系统和基础资源数量日渐攀升。在生产运维方面，传统的运维方式逐渐不可持续，急需建立总分一体化的生产运维体系；在网络安全方面，漏洞治理能力、运营监控分析能力、安全运营能力需进一步强化，急需健全一体化、立体化、纵深防御的网络安全体系。二是总分行创新协同度有待提升。随着近年来数字化转型的纵深推进，银行信息化需求愈加旺盛，各类业务及经营管理系统建设中总分协同效率不高、联动不够等问题凸显，在高效满足基层及客户多样化需求方面仍存在不足，总行统一推广的产品和系统不能完全解决基层一线痛点，总行“条条”管理的系统设计与支行“块块”经营的使用需求存在错位。三是分行科技部门职能转型亟待深化。随着技术变革的加速演进，以及业技数融合的不断深化，分行科技部门的职能定位亟待进一步调整及优化，以更好地顺应变化趋势，提升科技价值创造能力。

近来，移动支付、互联网金融、云计算等创新模式在银行业的应用方兴未艾，信息技术驱动业务创新越来越成为银行创新的趋势，信息技术已经从支持保障角色，转变为银行价值创造的重要组成部分。但与此同时，互联网技术应用的快速发展及互联网金融等新兴模式的出现，对商业银行的科技创新机制形成巨大挑战，银行转型迫在眉睫。2014年12月举办的“中国银行业信息科技风险管理2014年会暨银行业信息科技风险高层指导委员会全体会议”要求，银行业要处理好安全与自主、替代与转型、风险与创新的关系，做好顶层设计，实现“从封闭向开放、从粗放向精细、从失衡向平衡”三个转变，提升信息科技治理能力。

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