你的项目中有高层领导介入的吗？

第一次跟总监一起做项目

是福还是祸？

高层领导介入项目，

是助攻还是挖坑？

跟小编一起来看看吧~

 

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最近，项目经理沈健所在的公司，拿到了一个大单，公司管理层高度重视，指定市场总监朱总任项目经理，沈健为该项目的执行项目经理。

 

能参与公司的重大项目，说明领导对自己能力的认可，再加上有高层领导的亲自参与，沈健觉得这个项目应该会更加顺利一些。可没想到项目启动不久，问题就暴露出来了。

 

主要问题都集中在了这位朱总身上。作为公司高管，朱总出差是家常便饭。结果，每周的项目例会朱总多数都不能出席，很多需要决策的问题得不到及时的确定。

 

更让沈健头疼的是，只要朱总参加的会，他总是按照自己的想法去干扰项目计划的内容，甚至根本就不考虑产品人员的设计思路和开发资源的承受能力；

 

更要命的是，也许是高管做久了，朱总的思维总是非常宏观，甚至完全脱离了计划的内容，突然提出新的要求！

 

 

 

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对项目经理来说，领导（特别是高层领导）直接参与项目工作，真的是一把“双刃剑”。因为他们给项目带来的好处和问题，往往都非常明显。

 

高层领导参与项目的最大价值就是有利于获取资源。理论上，每个组织的可用资源都是有限的，很难做到对所有项目充分的满足。决定资源分配的因素很多，包括项目本身的资源需求、项目的优先级、紧迫性、复杂程度等。但是通常最直接、最有效的就是高层领导的重视与参与程度。

 

试想，那些有高管参与，甚至亲自挂帅的“一把手”项目，组织里上上下下哪个部门敢不支持、不配合呢？有了相对充足的资源，实现项目目标的概率也就大大提升了。

 

对于项目经理而言，如果要承担那些工期紧张、难度大、风险高、意义重大的项目，不论你的能力有多强，经验有多丰富，千万不要忘了一定把高层领导拉过来：“您是项目负责人，我做您的执行项目经理！”

 

有了领导这杆“大旗”，项目资源就能得到更好的保证，“急难险重”的项目工作才能得到顺利的实施。

 

 

 

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但是另一方面，高层领导过多地参与项目活动，确实又容易给项目经理正常开展工作造成不利的影响。

 

我们以上面情境中沈健遇到的问题为例，来分析一下应该如何正确处理那些由于高层领导介入项目，可能给项目经理带来的困扰。

 

困扰一：高层领导缺席例会，影响问题的及时决策

 

高层领导有自己特定的工作内容，即使所谓“牵头”“负责”某个项目，实际上也只能是挂名，真正具体的项目工作一定是项目经理在完成。所以，领导缺席相关会议本身就是一种常态，项目经理必须，也只能接受！

 

为了尽可能减少因为缺席会议而影响领导及时、准确地掌握项目状态和问题，项目经理要在沟通上多下功夫。确实不方便参会的，项目经理一定要及时将会议纪要以事先约定好的方式，第一时间发送出去，确保高层领导掌握准确的信息。

 

关于问题不能得到决策，最好的办法就是让项目经理获得相应充分的授权。除非重大情况需要高层领导亲自拍板外，项目中的具体事项由被授权的项目经理代为决策。

 

如果不管大事小情，全都要经过请示、汇报，由领导做出决策，不但影响工作的效率，也会让领导陷入烦琐的具体事务性活动中，不利于工作的正常、及时开展。

 

 

 

困扰二：高层领导提出自己的想法，干扰正常项目工作

 

高层领导在项目过程中提出自己的想法、需求也是再正常不过的事情。

 

项目经理和团队在获取需求、编制计划的时候，一定不能忽略了高层领导这个特殊的相关方。只有优先充分考虑了他们的具体需要和期望，并且在项目工作中尽可能地让这些需要和期望得到优先满足，项目工作才能持续地得到高层领导的认可与支持。

 

与其让领导在会上提出与计划相左的要求、意见，不如在编制计划的时候，就及时与他们沟通，让他们主动表达出自己的想法，并将这些想法合理地纳入计划。让“我们团队的计划”变成“我们团队和领导共同的计划”。这样做，所谓领导干扰工作的困扰在一定程度上就能得到化解。

 

 

 

困扰三：高层领导思维过于宏观，突然提出新的要求

 

高层领导所处的位置决定了他的思维方式和看问题的角度，有时候思维过于宏观也算情有可原。但是如果他们仅从自己的角度出发，甚至拍拍脑袋就抛开既有的计划，给团队提出新的要求，作为项目经理而言，就不能听之任之，一味迁就了。这涉及到一个严肃的问题：变更。

 

既然不能杜绝变更，最好的办法就是让变更受控：经过全面的分析评估，那些严重影响项目工作，危及目标实现的变更请求，不论是谁提出的，包括高层领导在内的项目团队都应该有权拒绝！

 

有经验的项目经理通常在事前就与高层领导就项目中的变更管理原则和规范达成共识，通过双方一致认可的流程制度来约束所有相关方的行为。用法制代替人治，是解决高层领导任性、拍脑袋的最有效手段。

 

 

 

高层领导介入项目工作，对项目经理而言确实是一把双刃剑，只要使用得当，就能让领导这种“特殊资源”在项目中发挥出最大的价值，帮助项目工作无往不利。

 

要点总结：

 

1.对于“急难险重”的项目，必须要把高层领导拉入团队，以确保资源得到保证。

 

2.项目过程中与介入项目的高层领导保持密切沟通，项目经理也需要获得必要授权。

 

3.要充分考虑高层领导的需要与期望，并体现在正式的项目管理计划中。

 

4.通过采用规范的变更流程和制度，来应对高层领导提出的变更要求。

 

你的项目中有高层领导介入的吗？

效果如何？

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