文章来源于：项目管理ACADEMY
作者：朱华睿
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近期，以公平为原则，以数据安全为底线，工信部发文要求互联网企业互相拆墙，最引人注目的摸过腾讯和阿里这对往日宿敌。
这不由让人想起那句话：天下大事，合久必分，分久必合。
大概也就3-4年前，围绕一辆小小的“自行车”，互联网和资本巨头展开了最激烈的一次战斗。资本裹挟之处，赤橙黄绿蓝靛紫五彩缤纷，像是天上的烟火，却是地上的坟场。
到今天，偶尔在街角、小巷还能看到几辆被风雨摧残、尸骨不全的小车，像纪念碑一样为经过的路人诉说曾经的故事。
所有的赛道，都是资本的赛道。
资本的基因里深深烙着两个字：增长。
增长是目的，其他都是手段。网络是手段、数据也是手段；游戏是手段、服务也是手段。
增长有错么？没有错。在资本主义价值观里，增长就是善，利己就是利他，让自己变富裕就是造福社会。
那为什么要整治蓬勃发展的互联网企业？
因为出现了严重的本末冲突。站在资本的角度，增长就是目的；可站在我国新百年计划角度，增长只是手段而已。
近期，黄奇帆在一次演讲中系统讲解了北京为何要整顿互联网行业。
虽然这在近期的各种重磅级新闻中只是冰山一角，但作为互联网已经无孔不入的国家，我们且可将其作为序言来解读一番。
01
黄奇帆说了什么？
首先，虽然整篇演讲都是从互联网企业的整改为切入点展开，但背后的基本立场是唯一的，一致的，即：把促进全体人民共同富裕作为为人民谋幸福的着力点。
所谓共同富裕，是对中国特色社会主义发展愿景的精准注解。反过来说，如果不是共同富裕，就是不对。
共同包含什么？包含实体经济、也包含虚拟经济；包含已经富起来的上层顶流，也包含还在社会底层为生计奔波的底层百姓。
而目前的发展，显然已经出现很严重的两极分化。
一方面是以腾讯、阿里为代表的互联网巨头吸纳了巨量社会资本，导致实体经济缺血；另一方面是贫富差距越来越大，中产阶级规模严重缩水。
这种发展模式，就不是共同富裕，就与中国特色社会主义发展目标不一致。
为什么要拿互联网说事？
因为在今天的中国，互联网已经成为资本的代名词了。我们看看腾讯和阿里的商业图谱就知道了。
图：腾讯系版图
图：阿里系版图
腾讯和阿里的市值已经分别达到了6万亿和5万亿港币的规模，基本上与我国2000年的GDP相当，真可谓是富可敌国了。
随着版图的不断增大，涉足的领域从科技金融到文化民生，已经无所不包。
在增长的内在驱动下，资本会不顾一切的血洗所有可以增长的领域，而竞争的白热化，则会更加剧血洗的力度和速度。
当互联网展现出便民的一面时是好的，可当互联网展现出嗜血的一面时就与基本原则相违背了。因此，在演讲中黄奇帆旗帜鲜明地提到互联网的四点不足，即：
- 参与者之间往往是零和游戏
- 利用人性弱点设计各种产品
- 企业数据采集没有底线
- 出现互联网杀熟行为。确定模式后，通过资本进行垄断，整个产业效率不升反降，整体利益受损
以上的每一条，我们都可以找到鲜活的例子对号入座。
演讲有破有立，除了指出互联网的不足，也肯定了互联网在改善民生生活中的积极作用，同时指明了未来国家的建设方向，即：数字经济产业化和产业经济数字化。
这么绕，啥意思？这两个化加起来就是另外三个字：新基建。
新基建包含：数字工程、融合工程和创新工程。
数字工程：数字经济产业化。数字经济的五全信息特征-全空域（打破空间界限）、全流程（链接流程断点）、全场景（打通场景断层）、全解析（洞察全新认知）和全价值（整合系统价值）。
融合工程：产业经济数字化。五全+工业制造=工业制造4.0；五全+物流=智能物流体系；五全+城市管理=智慧城市；五全+金融=科技金融。
创新工程：利用数字化技术改造和颠覆传统产业，创造新的生产力
要完成以上这些工程，数字是关键，数字现在在哪？无所不在的互联网巨头手里。
问题是，大家各自挖了个池子存了一部分数据，谁的数据都不全。怎么办？相信你已经有答案了。
在解决了数据融合之后，为了更好地发展新基建，避免资本的无序扩张，黄奇帆在演讲中提出了两个原则和五个看见，作为后续各种项目的指导方针。
两个原则：稳和快
稳：确立目标、确定方案时应该要“稳”，应该守住初心、守住底线、守住原则；在做方案时体现系统性和合理性
快：目标和方案确定后，执行要讲效率、讲速度、讲节奏
五个看见：法人、进度、效益、功能和推广
法人：明确项目责任人，落实责任制
进度：实时监控项目进度
效益：不能只烧钱无回报，要取得实际效益
功能：对社会和企业产生的实际功能
推广：成功后复制推广
其实，以上两个原则和五个看见概括下来就两个字：价值。这里的价值，是指以共同富裕为基本原则的长期社会价值。
02
和项目经理什么关系？
好了，说到这里，我们来谈谈和项目经理的关系。
我们国家从改革开放以来，用40年的时间，通过三件事情完成了资本的初始积累。这三件事分别是：
实体基建：主要靠房地产行业
网络基建：主要靠互联网行业
产品丰富。主要靠制造业
这三件事的背后都是无数个项目。
这些项目有的成为了历史丰碑，比如首次采用系统项目管理方法的鲁布革水电站项目；而有的则因为烂尾、巨额浪费成为众矢之的，不举例了，随便一搜能搜一堆几百亿几百亿的。或者出门逛逛也能看到不少。
过去的都已经过去了，这是粗放式发展模式下不可避免的弯路。但未来，以价值为导向的发展理念将对这种烂尾项目越来越难容忍。
基于PMI的定义，项目是为了交付某个独特的产品、服务或成果而开展的临时性工作。
而传统的项目经理更多也是以交付产品为目标在执行项目。
不得不说，这个定义越来越不合时宜了。因为从交付产品到实现价值还有很长的路要走。（参见另外一篇文章：数字化时代，如何让项目价值看得见）
对项目经理而言，如何在项目前期分析和判断项目的价值，在项目过程和收尾后验证项目价值，则变得越来越关键。
管理大师罗伯特卡茨把管理者分成了三个层级，分别是：协调者、管理者和经营者。我认为这三个层级的划分也完全适用于项目经理。
这三个层级的区别是什么呢？可以从三个方面的能力侧重不同来看。分别是：概念能力、人际关系能力和技术能力。见下图。
从图中可以看出，由下往上占比越来越少的是技术能力，越来越多的是概念能力，维持不变的是人际关系能力。
所谓技术能力，就是具体的项目管理工具、技能、方法和技术。就是PMP学的那些东西。
所谓概念能力，则是战略理解能力，抽象提炼能力，价值分析能力等等。
为什么经营者需要的概念能力这么多呢？因为经营者不仅要知其然，更要知其所以然。
传统项目经理来一个项目，就接一个项目，也不管这项目为啥要干，有什么价值，跟公司或者更高的战略有什么关系，反正就是按时交付完事。这叫知其然。
价值导向，是要清楚地知道这个项目有什么价值，包括企业价值、社会价值，也要知道他的战略意义是什么。这叫知其所以然。
除了知其然之外，还要知道这个价值最后是否能被验证？被推广，被复制，被持续创造价值。
是什么阻碍了项目经理的发展？分工的精细化。
互联网企业把岗位细分为产品、运营、项目经理等岗位。其中，产品经理负责知其所以然，就是这活有没有价值；运营负责确保价值可持续被验证，项目经理负责中间的项目交付。
我把这个叫做专业陷阱。每个井里面放一个角色，导致这个角色只能垂直上下看，无法横向前后看，并且理所当然。
而现在，我们发现产品经理和项目经理的边界越来越模糊。未来应该是逐渐趋于融合的结果，问题是谁融合谁，取决于谁先跨出自己的陷阱。
如果产品经理先跨出去了，把项目管理作为一项管理技能，完全可以不要项目经理；项目经理先跨出去了，就把产品管理作为一项加分技能，也可以替代产品经理。
所以，分工精细化只是企业为了让各个领域的专业化程度不断提升的手段，但每个人以此画地为牢最终就会成为自己发展的限制。
03
项目经理应该怎么做？
提三个建议。
1. 打开枷锁
我在N年前写过一篇文章：项目经理只是个角色称谓，你要成为一个很厉害的人。
核心想表达的，就是不要让角色限制了个人的认知。角色即枷锁。
当下的角色是临时的，只在某个场景下有用，换个场景角色的内涵就不同了。怎么办？
打开枷锁，就是要打开当下角色的束缚，突破岗位职责的边界。
张一鸣是个很好的例子。
张一鸣原本就是个程序员。但是他什么都学。别人研究产品方案，他也参与；设计原型他也参与；讨论运营方案他也参与。只要有时间，啥都参与。
参与多了之后，就可以跳出自己的局限，从产品的视角看看开发，从运营的视角看看开发，从视觉设计的角度看看开发，越看越全面，越看越系统。
2. 洞察本质
本质是什么？是事物运转的底层规律。有篇文章很火，3秒钟洞察本质的人，才能拥有开挂的人生。
如何才能洞察本质？这个没有捷径。除了阅读和思考外，还需要习惯问自己为什么。
以全球项目管理各个流派对项目的定义为例。
美国PMI-PMP：项目是为了交付独特的产品、服务和成果而开展的临时性活动。
英国OGC-PRINCE2：项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。
美国PMI-ACP: 没有定义，只有敏捷宣言和12原则。
为啥这些流派对项目的定义都不一样，侧重也不一样？到底哪个才是正确的？
这里说下我自己洞察的结论：没有一个绝对正确，每个方法论本身都自带偏见。
所谓偏见，不是贬义词，而是中性词，他指的是一种世界观，一种价值取向。
这种价值取向，根植于产生方法论的人群和时代背景中。
比如，PMI的PMP来自于美国二战时期的军工项目，按照瀑布模式按部就班执行，就是最稳妥的方法。
英国的项目管理方法来自于英国帝国主义时期的全球殖民实践。Prince的全称是受控环境下的项目管理。一个3亿人口的印度，被几千个英国军官统治了200年，就是实证。
至于敏捷，你应该知道这是来自于几个资深开发工程师。如果你是互联网公司的，看看开发人员最讨厌什么，最厌恶什么，你就立马理解了敏捷宣言的真谛。
所有的方法论都无法脱离人的经验和其所在的历史背景，多问几个为什么，就自然能洞察本质了。
所以，你就知道为啥有的公司不接受敏捷，这是要闹革命啊。
3. 终身学习
我们生活在一个个的系统里。公司是一个系统，社会是一个更大的系统。每个人都是节点。
系统在不断的变化调整，一年一小调，三年一大调。系统调整意味着，原有的价值链可能会被重构。
现在都在谈数字化转型。企业数字化转型的结果就是企业内的运营系统被重构，新的岗位诞生，旧的岗位淘汰；社会的数字化转型就是社会的运转系统被重构，新的行业诞生，旧的行业淘汰。
作为一个点，当你恰巧在一个富得流油的高价值链上的时候，你的知识和技能很容易被变现，甚至可能被高估。
而当系统变化的时候，价值链改道了，就像电商干掉渠道商一样，原有的那个节点可能突然就没有价值了。而这种变革就正在发生。
如何让自己始终有价值是每个人都需要思考的问题。
目前看，除了终身学习外，没有别的更好的方法。
但是学习的前提是承认自己无知。
然后才能打开认知的枷锁，跳出专业陷阱，不断触碰新的领域。
在触碰新的领域的时候，学会把旧的经验和新的场景嫁接，让原有的经验在新的地方重新发挥价值，始终保持和主价值链的链接，才能确保不被架空和淘汰。
今天的文章有点长，原因是思考梳理了很久。如果你能耐心看到这，那我要恭喜你，已经超越了90%的同路人。
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