做项目很累？那是你“姿势”不对

在一个沙滩上，实验人员放下随身听播放器去上厕所，另一个实验人员扮演小偷把随身听拎走，故意让受试者看到，实验做了20次，只有4个人出来阻止。后来实验做了改进，实验人员上厕所前请求旁边的被试人员帮他看一下，结果20人中有19人阻止了“小偷”。

承诺和一致原理

一个人决定了一件事情之后，后续的行为就会不自觉地按照这件事情来进行，这就是承诺和一致原理。社会心理学研究表明，人类更乐于是始终如一的，并在他们的行为中表现得始终如一，因为承诺和一致常常是和坚强、执着、诚实等联系在一起的，如果不能前后一致就会被人们认为两面三刀、表里不一。

有些项目经理觉得自己可以分解工作、分配任务或者编制计划，他们也的确具备这些能力，这时常会导致他们管不住自己的手脚。我相信，如果他们真的明白承诺和一致原理的价值，他们就再也不会这样做。

无论如何，项目经理不要独自完成项目，让团队成员参与进来，这可以大大提升他们的责任感，自己负责的项目也将好做很多。记住，团队成员才是执行项目工作的人。

按你说的办

在任务分配过程中，项目经理如果能做到让团队成员自己提出来，那一定会起到事半功倍的效果。

项目经理想让小张做系统接口。

项目经理：小张，这个项目目前任务比较复杂，有时间吗？来帮我整理一下思路，出出主意。

小张：哦，好吧。我觉得咱们项目首先得分清主次，制订可行的方案。这个系统的硬件部分我也不太清楚，但是软件部分我觉得咱们应该先做个原型。

项目经理：嗯，除了原型之外，你还有其他什么建议？（当员工没有说出自己想要表达的内容时，可以鼓励对方继续说。）

小张：我觉得可以找几个人来帮忙。

项目经理：嗯，我也这么想的。那你认为现在谁适合做哪些事情呢？（引导谈话转到自己的真实意图上来。）

小张：我觉得老李经验丰富，可以承担系统接口功能。小王数据库设计比较强，可以做这部分。其他人对业务比较熟悉，可以设计交互界面。

项目经理：哦，老李现在忙着做架构呢，系统接口部分他做的话有些忙不过来。（直接把话题集中在自己想要的部分。）

小张：哦，那就只有我和小王可以做这个事情了。

项目经理：嗯，也是啊，人手是有点紧张，导致每个人都很忙。小王的数据库设计任务多吗？

小张：挺多的，也比较关键。要不我来做这部分？

项目经理：嗯，我考虑考虑吧。（造成心理落差，使其成为期待。）

项目经理：嗯，好吧，那就先按你说的办，你来承担这部分工作。

上面的交谈中，“按你说的办”比较关键，表明这个任务是小张提出来的。这其实和强迫选择一样，就是通过对话把主题引导到自己想要的方向上来，最后让对方说出自己想要的结果。

在很多单位，身居高位的人常采用这种方法，我感觉这好像是他们很熟悉的一种套路。也许，他们并不知这是为什么，但好多人把这种技能当作管理法宝，甚至应用自如！

在层级较为分明的机构中（如国家行政公务部门），下面的人往往会仔细考虑领导到底想表达什么内容，那些能主动被“强制选择”的人，也就是能说出领导想说的话的人，往往会更容易得到领导赏识。

引导式研讨会

项目经理如果不能让团队成员自己提出来，还可以使用另外一种方法，也可以达到目的。这种方法是，在分配任务之前，项目团队成员开一个项目工作的引导式研讨会，大家一起探讨项目如何实施。

项目经理可以把项目的WBS投影出来，让大家对项目任务的难点和重点进行讨论，征求每个人的意见，让每个人都有发言机会。最后，项目经理开始分配任务，每个人提出哪部分工作应该谁来做的建议，讨论之后再把任务分配下去。

这样做的好处是，每个人都明白了自己的任务和其他任务的关系，通过其他人提出来进行讨论以形成任务分配，可以增加团队成员对自己任务的认同感。

引导式研讨会要注意以下几点。

（1）项目经理一定要在开会之前心里有套任务分配的预定方案，在会议中有效引导。项目经理如果心里没有预定方案，引导式研讨会经常会出现跑偏的意外结果，甚至造成与项目经理的有利情境背道而驰但又难以挽回的被动局面，这应该小心。

（2）保持开放性。项目经理发现有更好的任务分配方式，可以对自己的计划进行适当调整。

（3）如果大家争论不休，项目经理要给出自己的决定，因为犹豫和茫然会降低自己的威信。

（4）欲扬先抑，项目经理不要一开始就公布自己的预定方案。

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