《10人以下小团队管理手册》读书笔记_10人以下小团队管理手册下载 csdn-CSDN博客

最近看了一本书《10人以下小团队管理手册》，作者是日本堀之内克彦。作者在多年的人事咨询工作中发现，小团队最考验主管的用人能力。本书针对小团队主管最常遇到的各种难题，提供了详细具体的全面指导，正如书名一样，它确实是一个管理手册。如果你是一名主管，或在项目上带一个项目管队，推荐可以看一下这本书，吸收一些管理方法，思路，提升自己的认知，从而更好的去指导实践。

下面是我的读书笔记：

1、主管的职责：

什么是主管呢？主管是通过下属实现经营者目标的人。通俗地讲，工作让下属做，就算是一个主管。下面一张图（谁来做什么工作），很好地阐释了主管的本职工作。主管应该把自己的工作重心放到管理者的角色上面。对于具体的业务工作，应该由下属来完成，自己作为监督者，监控整个执行过程，并对下属做好赋能，让他们独自能完成自己专业领域的工作，从而更好地达成经营者的目标。

（截图来自：《10人以下团队管理手册》）

2、主管的四项工作：

主管的⼯作，⼤体分为“业务管理”和“员⼯管理”（即对⼯作本⾝的管理和对⼈的管理）两⼤部分，具体还可以细分为“制定⽅针”“ 推进业务”“ 掌控下属”和“协助领导”等四项内容。

在⼤企业⾥，相当于组⻓级别的初级主管或许还不太涉及“制定⽅针” 和“协助领导”的⼯作内容，但⼩公司的主管通常要负责所有这些⼯作。

这些⼯作的基础是“经营者的⽬标”，如公司的基本理念和基本⽅针等。主管的职责就是以此为基础，在⽇常⼯作中推动“PDCA 循环”，即“计划 PLAN→执⾏ DO→检查 CHECK→纠正 ACTION”。

（截图来自：《10人以下团队管理手册》）

3、工作最拼的人不适合当主管：

我观察到很多项目经理或主管，⾃⼰拼命⼲活，却没有时间和精⼒去管理下属，也⽆法指导或者⿎励下属。这样的人是不能称之为主管，也不适合当项目经理或主管。如果咱们作为项目经理，不能让下属行动起来，各司其职，说明我们没有尽到职责。

下面我们来看一个例子。

假设你是⼀名汽⻋销售⼈员，迄今为⽌，每⽉都能稳稳地卖出 10 辆汽⻋。公司认可了你的努⼒，提拔你当主管，还给你配备了 5 名下属。现在如果要求你们这个团队完成“每⽉销量 50 辆”的定额，你打算怎么办？

有的主管个人能力很强，他会自己揽下来大头的任务，自己加倍努⼒，每⽉卖出 15 辆，剩下的 35 辆就交给团队成员，平均每⼈卖 7 辆。你们的定额只有我的⼀半，可要努⼒完成啊。

如果你作为主管，这样子安排，就⼤错特错了。

看下面一张图，是下属和主管的定额分配示例，作为主管，一定要尽量降低自己的目标，用更多的精力专心支援下属。

4、用人要看能力和意愿：

在一个团队中，每一位下属的能力，意愿是不同的，作为管理者，我们要根据他们能力，意愿的不同，及时调整支持和指导他们的方式(管理风格)，从而更好地帮助下属达成工作目标。

对于能力低，意愿低的，无自信的下属，我们要采用命令型，多进行详细的工作指导，少人文关怀。你的重点工作是指导下属，并密切监督团队成员在接受指导的情况下完成工作目标。
对于能力低，意愿高，有自信的下属，我们要采用说服型，多进行人文关怀与详细指导。你需要及时和下属说明你的想法，解答下属的疑问。
对于能力高，意愿低，无自信的下属，我们要采用参与型，多进行人文关怀与少量指导。你需要参与到下属的工作内容中，与他一起讨论，引导下属做决定，而不是直接帮他做决定。
对于能力高，意愿高，有自信的下属，我们要采用授权型，充分信任我们的下属，把工作完成的责任全部托付给下属，少给人文关怀与指导。

（截图来自：《10人以下团队管理手册》）

5、每个人都要定目标：

主管最先应该实现的是部门的⽬标，这是“实现经营者的⽬标”的第⼀步。实现部门⽬标时，最重要的是不能“⾃⼰拼命⼲”，因为说到底⽬标还是需要“通过下属”来实现的。“通过下属”完成部门⽬标，关键在于要给每名下属制定具体的⽬标。

假设部门年销售额的⽬标是1亿元，如果你只是说“好，⼤家⼀起努⼒完成 1个亿的⽬标吧”，那么恐怕没有⼈听了这话就会去⼲活。如果有 6 名下属，就必须给他们 6 个⼈分别制定具体的销售额⽬标，这样下属才会⾏动起来。根据目标和实际完成的差距，又可以监控完成情况及分析差距的原因，然后调整管理策略，并协助下属努力达成他们的目标。

6. 转变心态

大部分主管，其实是从一线升上来的，对于刚晋升的主管，还是容易有个人英雄的思维，没有转化为管理者的思维。很多新主管总是根据自己职位的权利，强迫或命令下属按自己要求完成，从来不考虑下属是否能理解，能力是否具备，需要什么支持也不问，这是非常危险的，很容易遭到下属的对抗，非常不利于工作目标的达成。

作为主管，是否能受到尊敬是由下属来决定的。如果误以为⾃⼰很了不起，⽤居⾼临下的态度对下属指⼿画脚，那么就算说得再有道理，下属也不会接受。

⼈在受到⽐⾃⼰地位更优越的⼈的评判时，很容易感到抵触。如果沟通时总是⼀副居⾼临下的态度，下属是不会愿意在你⼿下⼯作的。

切记：⾝为主管的你，要转变心态，时刻要把眼光放⻓远，把⼼态放平和。

7.对下属的绩效评价要有理有据

很多主管对下属的评价，不是基于事实的。往往容易因为自己看不惯下属的工作行为，或不喜欢某个下属，或一些其他同事的恶性中伤等原因，给下属不公平的评价。如果你是这样子的主管，真的应该改一改。

日本堀之内克彦在《10人以下小团队管理手册》中也给出了指导建议，主管应当平时留意下属的行为和态度，以备考核时有理有据地评价，这些评价一定要基于事实。