技术出身的管理者，如何高效安排团队分工？

技术出身的管理者在职场中相较于传统项目的管理者，很容易把工作重心放在原本的技术研发方面，而忽略团队管理的重要性。如何规避纯粹的技术管理者短板，培养其全局观念和团队管理能力呢？

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@墨雨千痕
1、首先,技术出身,有一定优势:因为知道项目实际执行开发部分的具体工作难度、工作量、核心点在哪儿;其次是区别于纯管理背景的人员，能够和技术队员有效沟通〔实际存在技术人员不服管——因为觉得你啥都不懂，在瞎指挥)

2、注重人际关系技能+管理技能
l∶人际关系技能:
①依照工作能力分派任务，管理者对员工的才能、兴趣等了然于胸,有了透彻的了解，才能针对某项特定的岗位选择合适的人选,让合适的人做合适的事;
②是要与团队打好关系基础,建立管理权威、团队责任感
l∶管理技能上,明确;/把握好团队分工的几点基本原则:
①是上面说的,对的人做对的事,如美工的事情分给美工,但是实际上很多管理者会跟美工去讨论页面交互动效啥的,或者找技术负责人聊商务问题;
②是责任落实到人，RACI矩阵是个很好的工具,避免工作丢出去了(看是丢出去了，却没有落到具体负责人头上)没人接上;
③是责任要具体、清晰，也就是分下去到人头的任务要有边界，什么他需要做什么不需要做,这个讲清楚(技术出身，这个在很多项目场景下是有优势的);
④是分工要均衡，考虑到能力差异和岗位级别差异，不是要求你均摊工作到每个人,但是不能出现张三干一天8小时任务做完了，剩余的要李四996加班搞4天的情况;
⑤是难点任务,可以小组制或集体制,提升团队默契，但是要明确牵头人;
⑥是及时听取团队反馈和意见,及时对任务动态调整;
⑦是要有管理闭环:任务项要有明确截止时间,中间汇报情况机制，不是分配完就结束了，要随时掌握分工实施进度;

@穿风
技术出身的管理，其实很有优势，技术实现上工期需要多久，有没有坑，风险多大，这个想必本身十分有经验了。那他到了管理上势必会更加关注其他的点。
如果他晋升的方向是资深技术+管理，
1，自身会更加关注架构，算法,技术突破方面的问题。
2，为了实现自己的技术追求，他会更加注意内部人才梯队的培养，希望自己脱手的部分有人可以安心接手维护。
3，这样的管理方面大多是理科思维的,重逻辑，讲效率，注意规则。
如果是业务方向的晋升
1，会注意需求的准确性,用户心声描绘准确2，会技术上实现会更倾向于外包(通常便宜，且由于自己技术出身不容易被忽悠)

@海蓝蓝
方法—:项目负责人列出具体的任务明细,让大家自己各自认领，然后团队一起确认,形成最终版。
方法二:项目负责人列好项目任务明细,根据每个成员的擅长领域,分配相应的工作。然后团队一起讨论，形成定稿。
我个人经常使用的第二种方法,因为和我搭档的团队相对固定，我更了解哪些人适合做什么事情,所以通常我做计划的时候,也会把负责人写在后面，团队讨论的时候，再微调整一下，基本上计划就形成了。

@H ' yi
既然是技术出身的,那多半在管理方面有一定的欠缺，所以建议步骤如下
1、找有丰富管理经验的人员带,或者自学管理内容
2、拥有一定管理经验后，组建团队
3、了解团队每一个人的能力,之后进行预分派4、建立责任矩阵图,分配每个人的工作任务5、使用数据看板查看项目情况及团队工作情况6、平时在做些人际交往工作，团建啊，培训啊，激励等措施

@万载绿叶
技术出身的,有些人做项目管理了，还是做开发的热情比做项目管理要高,搞得有时候手忙脚乱,而且我接触的大多数这类人最开始可能还有点口头传达任务，因为技术本身开发逻辑思维是比较强的,会直接把一个项目的开发过程给理清楚，但是让他们落成实施文档马上去实施，总是有一些阻碍。所以我的建议是:

1.首先要有自己对项目的评估标准，落实好需求评估，比如利用技术的优势可以预先就把项目需求转换成―项一项开发任务罗列成的评估单。
2.任务安排要尽量有计划有文档走，不要口头安排任务，比如按照细分的任务项落成excel表格或者文档，给项目团队分任务。
3.做一些自己认为的里程碑或者阶段性验收标准，做好时间节点的把控，到点就检查任务的完成情况(主要是衡量产出)，技术对评估应该有一些优势，因为有开发经验，所以预期应该可以完成的开发任务，一般来说大差不差，稍微富裕一点点然后总能达标，所以这个对技术应该没有大难度。
 

@朽木自雕
首先要了解团队每个资源的特长领域，然后按照项目需求完成工作分解/排序。将资源与排序对应分配并制定计划标准，每个资源和项目节点都独立计算绩效。整个过程需要定期会议串联不间断更新进展和问题，实时监控并判断是否需要调整。

@田五岁
技术出身的管理,通常逻辑思维较强、事情也做的漂亮。但对团队人员的要求过高，关注点容易放在某一件事情上，会缺少全局观念。想高效管理、安排分工，需要分配精力去注意项目整体，需要注重团队建设，减少对技术路线的精力投入。