PMP模拟题错题本

无名之辈W

于 2024-07-30 10:48:04 发布

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分类专栏： PMP 文章标签：项目管理 PMP

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模拟题A

错题整理

项目经理为一个具有按时完成盈利项目历史记录的组织工作。然而，由于缺乏相关方的支持以及他们未能提供信息，这些项目都经历过问题。若要避免这些问题，项目经理在新项目开始时应该做什么？
A. 在启动阶段识别关键相关方并进行优先级排序
B. 复制之前项目的工作，因为这些项目结束时都很好
C. 管理所有相关方的期望，并为每个人提供解决方案
D. 准备一份包含所有相关方的沟通管理计划 ×
分析：问题——“缺乏相关方的支持”
解决——所以要注意管理好相关方。在项目的开始，也就是启动时，第一步要做的事情就是识别好相关方。
项目发起人通知项目经理一项新的政府法律被批准了，该法律将影响项目的进度计划和预算，这种可能性以作为一种主动接受的威胁包含在风险登记册中。项目经理下一步应该做什么？
A. 更新风险管理计划，并记录经验教训
B. 向变更控制委员会（CCB）提交一份变更请求
C. 使用应急储备来管理这种情况
D. 评估管理储备来控制该风险
分析：问题——“新批准的法律影响项目进度和预算”、“已包含近风险登记册”
解决——主动接受风险的发生，使用应急储备
经过多次会议后，项目经理无法获得项目管理计划的批准，因为客户需要与其上级核实。若要避免这个问题，项目经理事先应该做什么？
A. 创建项目章程
B. 更明确的定义项目范围
C. 更好的制定沟通管理计划 ×
D. 确保已识别正确的相关方
分析：问题——“PM无法获得项目管理计划的批准，因为客户需要与其上级核实”
解决——需要其他人的批准，事先应该识别好相关方
这个是相关方的问题，本来只需要客户同意就行，但客户又要向其上级核实，这个上级可能并未包含在相关方里，所以需要核实一下到底有没有包含
项目经理在与一个供应商合作交付项目的一部分，该供应商的每周状态报告表明将按时提供下一个可交付成果。但最近的供应商电子邮件却表明他们尚未开始工作。可交付成果要求于下周交付。项目经理下一步应该做什么？
A. 更新风险登记册并监控供应商的风险
B. 要求该供应商在所有未来的沟通中包含完成率 ×
C. 致电该供应商，以便在可交付成果到期日之前审查关注的领域
D. 通知该供应商有关延迟交付的处罚条款
分析：问题——“供应商的状态报告显示会按时交付，电子邮件里的信息又表示并未开始工作，所以可能会有未完成任务的风险”
解决——在风险登记册中记录
项目经理意识到，根据当前的进展情况，项目将被延迟，要让项目重回正轨，项目经理首先应该做什么？
A. 评估关键路径
B. 快速跟进活动 ×有问题记得先分析，然后再根据分析结果判断采取什么行动
C. 增加更多资源
D. 赶工
分析：项目将被延迟，先评估关键路径，评估影响。然后再决定采取什么措施
项目经理正在管理一个新的，有风险的成本节约项目。该项目需要外部与内部相关方的合作，并且需要与待安装新设备的安全操作相关的大量培训。项目经理应该做什么？
A. 参考之前的经验教训，以识别高层级风险，并将其记录在风险登记册中
B. 使用专家判断，以列出高层级风险，并将其记录在风险登记册中 ×
C. 与相关方开会，以确定关键的可交付成果和高层级项目需求
D. 准备一份包含预期结果和成本效益分析的商业论证
分析：C项是制定项目章程中收集需求的过程
项目经理正在与技术和商业专家以及项目团队一起召开商业需求确认研讨会。商业专家认为他们的意见未被考虑，因为一位高级技术专家不断加强他们对商业领域相关事项的观点。项目经理应该做什么？
A. 将该技术专家排除出研讨会
B. 暂停研讨会以重新定义研讨会参与计划
C. 私下要求该高级技术专家将其反馈意见限制在他们自己的领域中
D. 单独与技术和商业专家会面以解决冲突
分析：问题——“商业专家和一位高级技术专家之间意见不一致”
解决——有冲突先私下处理。
本题场景为项目冲突，敏感性冲突解决过程遵循由私下到公开，由非正式到正式逐步升级。
一个项目的工作说明书（SOW）要求在六个月内交付项目。项目经理担心实践不合理。为解决这种情况，项目经理应该怎么做？
A. 按照SOW制定项目管理计划 ×
B. 请求额外的资源
C. 与主题专家（SEMs）和发起人会面，以设定可实现的期望
D. 通知项目发起人不能满足时间表
分析：项目的可行性存在疑问，不能直接做或者不做，需要先进行审查和沟通。
也就是之前说的出现问题了先进性分析，然后再根据分析结果决定处理方法。
在项目执行中，项目经理发现了严重成本超支问题。在进行根本原因分析后，项目经理确定批准的预算与原始估算不一致。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
A. 注意在每次政治审查期间的趋势，并在第一次出现超支迹象时重新估算
B. 预测成本超支，并请求提供更高的应急储备以解决潜在的差距 ×
C. 在创建成本管理计划期间识别这种差异，并增加预算
D. 减少团队估算的小时数以与原始项目预算保持一致
分析：估算要做好挣值管理。
防止成本严重超支，在执行过程中做好项目监控。
C项中成本管理计划是一个方法论——描述如何规划、安排和控制成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
一家农业设备制造商因一个缺陷不见而召回数千个产品。这个问题导致许多客户不满，公司话费500万美元来修理和更换零件。哪一种成本预算类型可以防止这个问题？
A. 非一致性成本
B. 一致性成本
C. 矩阵图
D. 多标准决策分析
分析：注意题目问题是那种成本预算类型可以“防止”这种问题，能预防的应该是一致性成本。
知识点：
一致性成本：预防成本和评估成本与质量与一致性成本有关。一致性成本——预防
非一致性成本：内部和外部失败成本与非一致性成本相关。非一致性成本——内外部失败
矩阵图：矩阵图在行列交叉位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
多标准决策分析：借助决策矩阵，可用于识别关键事项和合适的备选方案，并对备选方案排序，作为供执行的决策。
在制定资源管理计划时，一位项目经理得知，完成一项关键任务所需的技能组合供不应求且需求很高。项目经理将这个问题记录在资源管理计划中。若要包含这个问题，应该更新哪一份其他文件？
A. 培训策略——属于资源管理计划的一部分
B. 风险管理计划——是方法论，具体的风险内容登记在风险登记册中
C. 采购管理计划
D. 团队开发过程——是一个过程不是一份文件
分析：“资源（技能组合）供不应求且需求很高”。项目经理需要考虑做采购规划（采购规划就是项目需要从外部获取资源）的分析过程，输出采购管理计划。
也就是说，在做资源规划时，识别到紧缺资源，内部无法满足，所以需要同时做采购管理计划来确保项目所需资源。
一个项目正在实施过程中，并且没有在进度计划或成本方面出现任何偏差，项目经理了解到，对公司组织结构所做的变更可能需要更换作为项目发起人的首席信息官。项目经理应该做些什么？
A. 在问题日志中记录该问题，并更新相关方登记册
B. 将该问题升级上报给项目指导居委会，并更新相关方登记册
C. 更新风险登记册，并找到可能得项目发起人替代人员
D. 将其记录在风险登记册中，并密切监控风险
分析：“可能”表明还没发生，所以先记录风险就行，更新的是风险登记册
在项目开工会议后，一位关键相关方被立即替换，项目经理首先应该做什么？
A. 与新的相关方开会以获得他的期望
B. 更新相关方参与计划 ×
C. 向新的相关方发送所有项目文档
D. 安排召开第二次开工会议
分析：先做相关方分析，了解期望，这个是识别相关方中的工作。
新的干系人往往会带有新的期望，新的期望没有早早做了解，后续会出发变更请求会更被动。
在一个项目中，项目经理希望向相关方报告项目的进度绩效。若要获得这些信息，项目经理应该做什么？
A. 计算项目的总浮动时间
B. 将关键路径上的任务结束日期与基准结束日期进行对比
C. 从团队获得项目报告和反馈意见
D. 确定活动的开始和完成日期是否在项目持续时间最短的路径上
分析：项目经理要获得项目进度绩效，就需要了解当前项目的进度状态，可以从项目团队报告的时间信息中获得。
控制进度——输出——工作绩效信息
客户和服务提供者商定了项目章程，项目经理安排一次面对面会议，以审查和评估项目的要求。但是，来自客户方的一些参与者无法参加此次会议。项目经理应该做什么？
A. 在所有参与者没有全部在场的情况下举行会议
B. 使用合作工具将所有参与者包含在会议中
C. 询问发起人如何在所有参与者没有全部在场的情况下继续进行
D. 与无法参加的参与者安排一次单独的会议
分析：制定项目章程工具——会议、专家判断
项目执行六个月后，项目经理确定成本绩效指数（CPI）为0.9，且曲式分析显示CPI显示下降趋势。项目经理下一步应该怎么做？
A. 提交重定成本基准的变更请求
B. 请求额外的资源
C. 对项目进行进度赶工
D. 使用管理储备
分析：CPI成本绩效指数<1，不好，说明成本超支，且一直有下降趋势（文化恶化）
项目团队成员来自于多个部门，并将处理项目和运营活动，任务和资源均已确定。若要确保资源，项目经理应该做什么？
A. 要求职能经理为项目提供可用资源——获取资源
B. 联系资源，沟通任务，并与职能经理确认——资源规划，从题目中得知项工作已完成，因为任务和资源均已确定 ×
C. 与职能经理协商项目的资源和角色
D. 将资源需求发送给发起人以与职能经理协商
客户向敏捷项目经理抱怨团队未能处理客户提交的请求，相反，团队为当前迭代选择了高优先级任务。敏捷项目经理应该做什么？
A. 告诉团队处理客户的请求，并推迟已选择任务的工作
B. 要求团队同时处理他们的选择和客户的请求
C. 告知客户团队根据优先级确定他们的工作
D. 建议客户参加敏捷培训以更好的了解流程
分析：敏捷是根据优先级处理故事任务。优先级是PO产品负责人和DT开发团队在迭代规划会议中明确的。
项目经理刚刚完成风险管理计划，识别了风险，项目经理下一步应该做什么？
A. 执行优势，劣势，机会和威胁（SWOT）分析
B. 执行定性风险分析
C. 实施风险应对
D. 更新假设日志
分析：已识别了风险，下一步是定性风险分析，进行排序。
知识点：
风险管理流程：
（1）规划风险管理
（2）识别风险
（3）定性风险分析——SWOT，对风险的优先级排序
（4）定量风险分析——使用数学模型量化评估影响
（5）规划风险应对
（6）实施风险应对
（7）监督风险
项目经理与项目团队开会收集需求。团队成员向项目经理询问相关方是否熟悉项目的假设条件，制约因素和可交付成果。哪一份文件将概述这些信息？
A. 项目范围说明书 ×收集需求的时候还没有范围说明书。项目范围说明书是定义范围的输出。项目范围管理流程：1规划范围管理，2收集需求，3定义范围，4创建WBS。（PMBOK6-P114）
B. 工作说明书（SOW）
C. 项目章程
D. 建议邀请书（RFP）
分析：收集需求的输入——项目章程，项目章程中记录了主要的可交付成果和高层级的假设条件和制约因素。
知识点：

项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方就项目范围所达成的共识。项目范围说明书包括内容：产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任。
工作说明书（SOW，Statement Of Work）：对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。
项目章程：
制定项目章程的作用：发起人签署发布章程，明确项目的总体目标。项目章程的内容：
项目章程中的内容：
（1）项目总体要求和目标：3高：高层级的需求、高层级的可交付成果、高层级的风险；2总：总体进度、总体成本；1标准：成功标准。
（2）任命项目经理。
（3）项目章程经启动者签字，项目即获批准。
建议邀请书（RFP）：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。是招标文件的一种，招标文件用于向潜在卖方征求建议书。
招标文件可以是：信息邀请书（RFI）、报价邀请书（RFQ）、建议邀请书（RFP），获其他适当的采购文件。

一位团队成员通知项目经理，供应商延迟交付了一个重要部件，由于潜在的影响，该团队成员希望项目经理允许直接通知发起人并生成与这种情况相关的警报。项目经理应该查阅那一份文件？
A. 采购管理计划
B. 沟通管理计划
C. 相关方参与计划
D. 风险管理计划 ×现在说的是该成员希望。。。，项目经理应该查阅哪一个文件来解决能不能这么做的问题，不是讨论这个潜在影响的问题。
分析：问题——“该成员希望PM允许直接通知发起人并。。”
解决：能不能这样沟通获谁应该接受什么样的信息，要看沟通管理计划。
一位先前不活跃的相关方参与程度突然增加，这种意外的参与导致了一些变更请求。项目经理应该做什么？
A. 向相关方解释变更请求过程
B. 要求相关方与发起人讨论这些请求
C. 与该相关方开会，以评估变更请求—— ×先审查相关方期望，评估变更请求是后边的事。
D. 审查已批准的有关相关方请求的期望
分析：相关方参与程度发生了变化，首先应按照相关方参与计划来重新审视相关方期望，以便更新相关方参与计划。
由于对项目方向的意见有冲突，一位团队成员辞职，项目经理应该做什么？
A. 说服该资源留下来，因为他们对项目团队的成功非常宝贵
B. 立即通知项目发起人，并招募替代人员，以尽可能减少项目偏移
C. 修改项目团队分配文件，并更新资源管理计划
D. 更新资源管理计划，并修改项目进度计划以反映资源短缺——×，进度不一定有修改
分析：团队成员辞职，要修改团队人员名单，几项目团队派工单，也就是这里的项目团队分配文件，同时更新资源管理计划（项目组织图）。
项目团队正在为某一高端客户构建新的软件功能。客户坚持要为此添加额外的功能，认为该额外功能相对简单并且包含在合同中。项目经理应该做什么？
A. 指示项目团队开始处理额外要求
B. 向变更控制委员会（CCB）提交一项请求以立即做出决策
C. 审查项目工作说明书（SOW）以澄清项目范围
D. 说服客户重新考虑该变更，因为项目按进度计划进行
分析：有变更，走流程，享受幸福人生！！！
注意题目中已经定义了“额外功能”，证明该功能不包含在以前的范围内，而且客户坚持要。所以对于需要变更范围的，需要提交管更。
由于存在一个已识别到的风险，项目将延迟一个月。若要把项目拉回正轨，项目经理应该做什么？
A. 要求管理层提供服务资源
B. 鼓励项目团队快速跟进项目
C. 要求发起人修订项目时间表
D. 让相关方参与实施风险应对计划
分析：存在一个已识别到的风险，证明该风险已经被登记到了《风险登记册》中，若该风险发生，则会延期，所以要做好规划风险应对，并实施应对。
《风险登记册》：记录潜在风险清单、风险对应责任人、以及风险应对措施。
生产某种特定产品多年后，公司已获得一个高端客户授予的合同。已制定新的项目管理计划并获得所有关键相关方的批准。然而，初步实验表明质量水平仍然遵循旧的标准。项目经理应该做什么？
A. 分配一个团队，以执行质量审计过程
B. 将该问题上报给发起人和关键相关方
C. 通过质量经理强调新合同的重要性
D. 签发变更请求，以回到之前的质量水平
分析： “质量水平仍遵循旧的标准”，说明需要审计过程，审计是否按照最新的政策流程和程序在进行。
知识点：

**审计：**审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
质量审计：质量审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室（PMO）或组织外部的审计师。
风险审计：可用于评估风险管理过程的有效性。风险审计可以再日常项目审查会上开展，可以再风险审查会上开展。
采购审计：对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。

在一个IT基础设施设备项目的执行阶段，经理要求提供比预算中最初包含的服务器更昂贵的机器，项目经理应该怎么做？
A. 执行风险评估
B. 提出变更请求
C. 在范围说明书中核实该请求
D. 批准该请求
分析：有变更，走流程，享受幸福人生！

整体变更控制流程：（PMBOK.P254）

记录/提出
评估影响
准备备选方案
与干系人沟通
决策
更新变更日志、更新基准（项目管理计划）
通知干系人
开工

一个项目需要使用新技术，若要管理这个风险，项目经理应该参考哪份文件？
A. 风险报告
B. 风险应对计划
C. 风险登记册
D. 风险管理计划
分析：“要管理风险”，参考风险管理计划这份指南。
风险报告——在整个项目中不断更新的文件，用以概述单个项目风险的情况和整体项目风险的程度
风险应对计划——字面意思
风险登记册——记录风险管理过程输出的文件
风险管理计划——说明将如何安排与实施风险管理活动
项目执行期间，对三个变更请求进行分析，因为最近出发了一个重大的已识别项目风险，项目经理应该做什么？
A.要求发起人增加预算，以包容所有变更
B. 在风险登记册中创建这些变更请求的优先级
C. 确定每个变更请求对项目预算的影响程度
D. 检测风险管理计划中所列的操作实施变更
分析：变更：1. 记录；2. 评估。C选项涉及评估的内容所以选C。
A项目经理无权利；B变更不是风险，无需登记风险登记册；D风险管理计划中是对风险的应对措施不包含请求的变更操作

整体变更控制流程：

记录/正式提出变更
评估影响
准备备选方案
与干系人沟通：确定/调整方案
决策（CCB——设计基准变更时或PM自行决策——不涉及基准时）
更新变更日志、更新项目管理文件
通知干系人：无论失败还是成功都需要通知
开工

项目开始时。一位相关方通知项目经理他们将缺席多次项目会议，项目经理首先应该做什么？
A. 识别以为替代相关方在该相关方缺席时参加会议
B. 通过映射他们的权利和影响力来分析相关方
C. 监控该相关方，并在会议之前请求提供信息
D. 坚持要求让该相关方参加所有会议以避免开创先例
分析：B项其实是在做相关方参与计划的审查。“通过映射他们的权利和影响力来分析相关方”即了解相关方的分类，不同的相关方会有不同的策略来进行管理。
**相关方参与计划：**相关方参与计划为管理相关方期望提供指导和信息，从相关方参与计划中了解相关方的沟通需求和参与程度，以便评估并适应相关方对需求活动的参与程度。它确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。包括但不限于调用个人或相关方参与的特定策略或方法。
拓展：
相关方登记册：只登记了三大块内容：相关方的身份信息、相关方分类、分析（评估信息）三方面数据。
项目经理必须在其结束项目或阶段过程中关闭所有采购活动，项目经理下一步应该做什么？
A. 庆祝该项目的成功
B. 验证项目可交付成果
C. 获得移交项目的批准
D. 将文件存档在项目管理信息系统（PMIS）中
分析：项目收尾关闭所有的采购活动，接下来需要将采购文档归为项目档案，所以需要进行D的活动。
在一次规划会议期间，以为相关方通知项目经理即将进行的组织变更可能会使所有项目管理计划无效。若要让项目保持正常执行，项目经理应该做什么？
A. 在组织变更到位之前，终止规划
B. 为多种组织场景制定计划，以便快速调整项目
C. 向组织变更风险添加到风险管理计划中，并继续规划
D. 将组织变更信息更新到问题日志中，然后继续规划
分析：排除法，C项如果之后所有管理计划无效，就没办法规划与实施了。所以要进行备选方案分析。
考规划过程数据分析工具——备选方案分析：一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
由于等待必要的法律认可，一个项目被推迟，项目发起人希望项目经理在进行最少的预算变更情况下保持进度计划。项目经理应该做什么？
A. 快速跟进剩余活动
B. 对剩余进度计划赶工
C. 提出迭代发布计划
D. 请求修改范围
分析：“最少的预算下保持进度计划”，需要进度压缩中的——快速跟进，预算最少就是0。赶工也是进度压缩的一种，但会造成成本的增加。
快速跟进：
（1）赶工：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。
（2）快速跟进：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，不会造成成本增加。
在审查了每月进度报告后，项目经理发现项目的进度绩效指数（SPI）低于1.0，由于关键路径活动没有报告延迟，项目经理应该做什么？
A. 审查非关键路径活动的可用浮动时间
B. 通知相关方该项目进展正常
C. 快速跟进关键路径活动
D. 估算项目成本的超支
分析：“关键路径活动没有延迟，SPI<1”，由此可判断这个SPI<1是非关键活动的，即非关键活动延期了需要格外关注。
实际项目中并非SPI<1就是进度滞后的，比如本题这种情况。
若题目并未告知是关键路径还是非关键路径的SPI<1，则可以判断是延期的。
考试常考SPI<1，CPI>1的情况，即进度滞后了，预算未超支，可使用赶工方法。
最近发布的一项新技术可以将正在进行的项目的开发任务加快30%，团队非常渴望使用这项技术，但识别到由于缺乏知识和支持而可能出现问题的风险。项目经理和团队如何确定使用这种技术是否会让项目收益？
A. 审查风险管理计划，以确定新技术是否是不必要的风险
B. 实时定量风险分析，且如果风险排在前10位，就拒绝使用这项技术
C. 使用预期货币价值（EMV）技术，并且如果EMV为正值，则使用这项技术
D. 执行敏感性分析，以确定对项目结果的潜在影响
分析：使用决策树进行决策。
★★★注意：决策新技术是否引进?——用决策树分析。
定量风险分析：
（1）决策树分析，是风险定量分析的一种工具，会谈具体的概率多少，用于决定在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。
（2）敏感性分析，也是风险定量分析的一种工具，有助于确定对项目结果具有最大的潜在影响的风险事件，常用龙卷风图表示。
定性风险分析：评估风险发生的概率和影响，并进行优先级排序，关键词是排序。
一个大型项目涉及许多专业团队，在规划期间，项目经理需要团队负责人提供工作量估算以及与任务相关的最终成本。项目经理应该要求团队负责人提供什么？
A. 单点估算，因为他们更准确并且更容易规划估算
B. 对没有发生风险的任务进行一次结算，对与潜在风险相关的额外成本进行一次估算
C. 基于最佳案例场景分析的单点估算
D. 估算除风险经理处理之外的风险
分析：B项其实就是活动成本和应急储备。
单点估算：单点估算是指在项目管理中，对于某个任务或工作的时间、成本等进行估算时，选择一个最有可能的值作为估算结果。这个值被称为“单点估算值”。（了解即可）
项目经理必须为政府编制一份工厂生产能力报告。这份报告将通过对400 家工厂的总经理进行调查而创建，并且必须在四个月内完成，然而，根据现偶资源以及调查每位总经理所需的时间，该项目预计需要一年的时间。项目经理应该是用什么工具或技术来满足预期期限？
A. 进度压缩
B. 快速跟进
C. 标杆对照
D. 统计抽样 ×——统计抽样是从目标总体中选取部分样本用于检查
分析：必须在四个月内完成，但预计需要一年时间。题目中没有其他限制的时候，优先选择“进度压缩”。
项目经理正与多位相关反一起管理一个庞大而复杂的项目。一些相关方反对项目的效益。而另一些则非常支持。项目经理应该使用什么来澄清并正确管理这些相关方？
A. 权利/利益方格
B. 凸显模型
C. 影响/作用方格 ×
D. 相关方立方体
分析：
识别干系人/识别相关方的数据表现：
（1）凸显模型：适用于复杂的相关方大型社区，或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别相关方的相对重要性。
（2）权利/利益方格、权利影响方格、或作用影响方格：基于相关方的职权级别（权利）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响）或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类。对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项目、相关方之间的关系很简单的项目，这种分类模型很实用。
（3）**相关立方体：**是上述方格模型的改良。立方体将上述方格中的要素组合成了三维模型，项目经理和团队可据此分析相关方并引导相关方参与项目。
在创建采购管理计划时，项目经理发现组织内部存在的某些资源正在为其他项目效力，项目经理应该怎么做来满足这种需求？
A. 开展自制或外购分析
B. 创建工作分解结构
C. 制定风险登记册
D. 开始人员分配谈判
分析：“在规划采购的时候，发现组织内部资源。。。”，所以要考虑这种情况究竟是自制还是外购。
**自制或外购分析：**通过自制或外购分析，做出某项制定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购决策。
在招标过程中，根据在项目执行期间某位高级资源可用的假设条件制定了项目管理计划，一经向组织授予合同，项目经理就从职能经理那里了解到这些高级资源将不可用，结果造成进度计划延迟两周时间。项目经理应该做什么？
A. 更新项目进度计划以反映该延迟情况，并通知相关方
B. 评估恢复进度延迟的方案，并将结果更新到风险登记册中
C. 将进度计划的变更更新到风险管理计划中，并执行相应的应急计划
D. 设计一份分阶段实施项目管理计划，以便客户能更快地收到可交付成果
分析：注意题目中的“假设条件”四个字，假设条件应该在识别风险的时候作为风险识别出来，并且证明了事先是按照这个假设条件（即某位高级资源可用）指定的计划，现在假设条件不成立，风险发生，应该更新风险登记册中的状态。进度延期了，应考虑纠正措施维护基准。
项目经理正在领导一个高度敏感的政府项目，按时交付该项目至关重要。第三方供应商按时交付一个关键项目组件，但不满足规范要求。目前尚不清楚交付的组件是否会按照批准的项目设计运行。项目经理应该做什么？
A. 接受该组件并按时交付该项目
B. 要求退还该项目的款项，并告知相关方该延迟情况
C. 拒绝该组件并重新订购，并且重新制定项目的进度计划
D. 与客户协商接受不合格的组件
分析：“按时交付该项目至关重要”——证明当前项目最大的制约因素是进度，所以能否按时完成交付至关重要，如果拒绝当前不符合要求的组件，可能会导致进度要求不能满足，那么项目经理应该先和客户进行讨论是够可以接受。
拓展：若采购过程中有争议的变更称为“索赔”，索赔三步走：谈判、ADR（替代争议解决方案）、仲裁（找第三方）、诉讼（找法院）
在项目执行期间，发生了一次地震，直接影响到处于关键路径上的两个可交付成果，项目经理应该做什么？
A. 确定应该优先关注两个可交付成果中的哪一个
B. 实施风险管理计划中所属的相应风险应对措施
C. 确定每个可交付成果预算的影响
D. 要求发起人增加预算，以处理影响
分析：有意外发生，先分析造成的影响。
B风险管理计划中没有应对措施，应对措施一般写在风险登记册中。D项PM没有直接权利。
在与相关方开会以准备项目章程时，就项目的效益和组织的战略目标进行讨论，项目经理应该做什么？
A. 更新商业论证以满足组织的战略
B. 建议将项目效益与组织的战略目标保持一致
C. 继续制定项目章程以纳入项目效益
D. 通过请求项目发起人帮助完成项目章程来重定会议方向
分析：项目章程要与组织的战略目标报错一直。商业论证应该是已经准备好了的，是制定项目章程的输入。
项目团队成员升级上报了一个关键相官方的情况，该相关方拒绝了一个主题专家（SME）的确定的广泛分析的结果。该相关方是强硬拒绝，而不提供决绝分析结果的任何理由，项目经理应该如何处理这种情况？
A. 要求项目团队和相关方达成共识
B. 在做出决策之前先研究分析
C. 将该问题立即升级上报给项目发起人 ×
D. 与相关方开会，以讨论这个问题
分析：A项——就不是团队和相关方的矛盾。D项——相关方强硬拒绝，所以D项行不通。C项太绝对了，立即这个词太绝对，做任何事情前要先分析，再做决定。
所以项目经理在做出管理决策之前，应该先进行内部分析，再做出解决方案决定。
一家公司决定启动一个战略性项目，这项目将提供有竞争力的技术进步，该项目需要某个特定性技术的专家，但组织无法提供准确的工作说明书（SOW）。应该使用什么类型的合同？
A. 工料合同（T&M）
B. 固定总价合同（FFP）
C. 成本价固定费用合同（CPFF）
D. 成本加激励费用合同（CPIF）
分析：无法提供SOW（工作说明书），需要专家支持，采用工料合同。
题目解析：做一天算一天。
知识点：
工料合同（T&M）：没有范围。定单价，不定总价，可快速开工。
工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出最准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
**总价合同：**范围确定。对甲方友好，风险最低。
（1）固定总价合同：货物采购的价格一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）
（2）总价加激励合同：总价+奖励，风险共担、利益共享，合同里写好对应的承担比例
（3）总价加经济价格调整：原材料价格出现异常波动，合同总价重新谈判；专用于合同跨越数年的类型。
**成本补偿合同：**范围不确定。对乙方最友好，利润固定。
（1）成本加固定费用：
（2）成本加激励费用：激励没有上限价
（3）成本加奖励费用：奖励由甲方决定给不给
项目经理通过电子邮件向所有项目相关方（包括本地和海外成员）发布每周项目更新，一个海外项目团队担心由于对项目需求的误解而无法实现目标。项目经理应该怎么做？
A. 单独与该海外团队谈话澄清该问题
B. 将该问题记录在问题日志中
C. 分配另一个海外团队来帮助/知道他们
D. 与所有相关方开会，讨论这个问题
分析：相关方对需求误解担心无法实现目标，是相关方的问题，先记录在问题日志中（先记下来），然后在解决相关方那个的问题。
项目经理参与了多个产品实施项目。这些项目的主要任务是设置许多产品配置项。这是由于一个分包商手动完成，但该分包商具有由于配置错误而导致可交付成果被拒绝的记录。项目经理应该使用什么工具或技术来对可交付成果进行质量控制？
A. 统计抽样
B. 核对单
C. 根本原因分析
D. 问卷调查
分析：数据收集中统计抽样、核对单、问卷调查和数据分析中的根本原因分析，都属于质量控制工具和技术。
知识点：
统计抽样：指的是从目标总体中选取部分样本用于检查，样本用于测量控制和确认质量
核对单：有助于以结构化方式管理控制质量活动。
根本原因分析：用于分析缺陷/bug的原因。**
因果图/石川图/鱼骨图/why-why分析：**用于分析问题的根本原因。
**问卷调查：**用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。
客户要求项目经理在正在进行的发布工作中包含一项新需求，项目经理安排一次团队会议讨论该请求。项目经理下一步应该做什么？
A. 使用历史数据以创建估算及其对发布日期的影响
B. 向团队解释该需求，并收集客户的问题
C. 联系发起人，寻求有关应采取后续措施的指导
D. 告知团队必须在当前版本中实施该需求
分析：新需求需要走变更，严格按照变更流程来。
A是在评估影响。B项，跟团队开会不是在了解变更的内容或原因，变更的内容客户已经给说了，证明需求已经记录了，和团队讨论就到了评估的环节。。
有变更：1. 记录/正式提出；2评估影响；3.准备备选方案；4. 与干系人沟通；5. 决策6. 更新变更日志、项目管理文件；7. 通知干系人。
项目经理加入一个已经正在进行当中的项目。质量审计报告显示，由于一个供应商提供的一些材料在材料检察院没有出具批准文件的情况下，获得付款批准。项目经理得知家差远口头表达了批准意见，然后再提供批准文件。哪一份计划可以帮助项目经理评估泽中批准方式是否符合项目管理计划？
A. 需求管理计划
B. 相关方参与计划
C. 沟通管理计划 ×——不是信息传递的问题，是材料质量如何保障的程序问题。
D. 质量管理计划
分析：问题——“一个供应商提供的一些材料在材料检察院没有出具批准文件的情况下，获得付款批准”，没有遵守组织的政策流程和程序，属于质量管理方面的问题，应该查看质量管理计划。
C项错误，因为虽然题目写了口头批准，但是后边也给了正式文件批准。所以不是沟通的问题。
知识点：
质量管理计划：描述了如何管理质量和控制质量。包括项目将采用的质量标准、与项目有关的程序，要遵守的行业标准和规范，并写入招标文件传递给供应商。
需求管理计划：描述如何分析、记录和管理需求，包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。
**相关方参与计划：**为促进相关方有效参与项目或项目集决策和执行而规定所需的策略和行动
沟通管理计划：描述了项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。