PMP冲刺题及知识点整理

无名之辈W

于 2024-07-30 10:47:24 发布

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分类专栏： PMP 文章标签：项目管理 PMP

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PMP题目整理

冲刺题1
冲刺题2
不熟悉的知识点整理

找关键字，以及题目要解决的是啥问题很重要！！！

冲刺题1

错题整理

为遵守相关法律法规要求，项目经理正在使用混合方法来领导一个开发项目。在规划和收尾阶段将使用预测方法，在执行阶段将使用迭代方法。在第三次冲刺评审期间，项目发起人请求更改某些产品待办事项列表中的优先级。作为仆人式领导，项目经理应该怎样做？
A. 接受发起人的请求并在下一个冲刺中包含产品待办事项列表项目
B. 审查变更对进度管理计划基准的影响
C. 要求发起人想变更控制委员会（CCB）提交变更请求
D. 支持产品负责人更改待办事项列表项目优先级的决定
分析：从题目得知项目在执行阶段使用迭代方法，所以项目发起人要求更改优先级属于敏捷的操作，答案应该也是敏捷的东西，而不是预测性的东西。只有AD选项是敏捷相关的内容，而A中修改待办事项列表应该是PO做的事而不是项目经理的事。
**知识点：**敏捷项目中产品负责人PO负责指导产品的开发方向，PO产品负责人根据商业价值对人物进行排序。发起人要求更改优先级，则由产品负责人来对产品待办事项列表中需求优先级进行排序。
项目经理正在领导的一个项目处在执行过程中，其中一名团队一直在努力满足最后期限。但是，其中一名团队成员将在2周内离开，并将由一名新团队成员取代。项目团队应如何分享隐性知识？
A. 向新成员提供项目文档存储库，以允许新成员查看以往的经验教训
B. 要求新成员记录所有需求，以便更好的了解项目目标
C. 开通新成员访问知识数据库的权限，以便所有项目文档都可用
D. 让团队定期会面，分享他们的经验。挑战和经验教训
**分析：**注意这里的问题“隐性知识”，A和C项都是传递的显性知识，只有D项才是分享的隐性知识！！！
项目团队应如何分享隐性知识？——题目可以直接获取问题。
**知识点：**知识管理最重要的环节是就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。隐性知识只能通过人际交流和互动方式分享。
项目经理所负责项目的一个可交付成果是每3周为企业员工翻译和打印资料。由于其他项目的利润明显更高，且优先级更高，打印服务虽然可用，但没有保证的时间。项目经理应该做什么来减轻不能按时打印材料的风险？
A. 在资源管理计划中纳入风险应对措施
B. 创建变更请求以修改打印需求
C. 为此项目购买一台大批量打印机
D. 与经理会面，为打印材料设定高优先级
分析： 注意题目的问题“做什么来减轻。。。风险”，所以是找减轻风险的措施！！！C项属于风险减轻措施。
知识点： 风险减轻：指的是采取措施来降低威胁发生的概率或影响。提前采取措施减轻风险总比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。
项目经理应该做什么来减轻不能按时打印材料的风险？——题目可以直接获取问题。
例如，在系统中加入一个冗余不见，以减轻原始部件故障所带来的影响，比如备胎。
又例如，采用较简单的流程，进行更多测试，或者选用更可靠的卖方。
项目经理被分配到一个重要的项目，其相关方对项目有不同的期望。一些相关方对项目也有很大程度的影响力。这种情况，项目经理应该如何处理？
A. 控制相关方的影响程度，以更好地与项目目标保持一致
B. 包括有影响力的相关方的要求，并确保其他相关方与项目目标保持一致
C. 根据每个相关方的影响，引出并协商相关方的要求
D. 谨慎管理相关方，并在不影响项目目标的情况下适应相关方的期望
**分析：**项目经理应仔细平衡这些相关方的期望，确保在不影响整体项目目标的情况下满足他们的需求。这设计明确的沟通、谈判，有时还需要权衡取舍，以使相关方的期望与项目的目标和限制保持一致。
A项不正确，我们控制不了相关方的影响程度。
B项偏向了有影响力的相关方，不对。
C项why？？？——答：C意思是根据相关方的影响力来决定是否考虑其要求和需求，本质上和B项说的意思一样，所以错了。
项目经理管理的一个项目，由于不同相关方在项目的不同阶段请求大量重大变更，这导致项目被延迟。如果项目继续在同一路径上进行，它将消耗两倍于计划的时间和预算。项目经理可以采取哪两项行动来提高成本效益？（选两项）
A. 采用增量方法
B. 加强团队沟通
C. 进行相关方分析
D. 利用团队成员之间的工作
E. 用新的时间表更新项目管理计划
分析： 问题1——“不同相关方在项目不同阶段请求大量重大变更”，解决——采用增量交付方法，分批逐次地实施不同阶段的变更。
问题2——“不同阶段的不同相关方”，解决——做好相关方分析，通过分析他们在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣，来有效引导相关方参与，避免产生不必要的变更，减少对关键路径的影响。
B项，题目没有说是沟通有问题。
D项说的是团队协作的内容，题目没有说协作有问题。
E项是直接更新项目进度计划，并没有提高效率。
总结： 一般这种多个选项的一般是一个问题对应一个解决方法。
组织委派项目经理管理一个项目，在项目执行阶段，项目经理发现成本绩效指数（CPI）为0.1，进度绩效指数（SPI）为1.8.在与高层管理的每周会议上，项目经理报告了对这些指标的担忧。不过，最担忧的还是项目发起人，他表示如果这种趋势继续下去，他们将被迫提前关闭项目。项目经理应该做什么？
A. 使用资源平衡技术
B. 密切管理项目发起人，修订项目资源管理计划，以提高指标
C. 停止赶工进度
D. 监督项目发起人，但理解在项目设计阶段花费更多的钱是正常的
分析：题目中成本绩效指数（CPI）为0.1表示成本严重超支，进度绩效指数（SPI）为1.8表示进度远远超前。表示担忧的原因是因为这些指标对项目整体来说是极不合理的。因为，范围、进度、成本是项目的目标，是相互平衡、相互制约的。
所以，对于这种情况应该减缓进度或C停止赶工技术（因为这俩指标刚好符合赶工的条件），来环节成本压力，通过整合范围、进度和成本使项目整体处于最合理的状态。
知识点：
资源平衡： 牺牲进度以让资源使用情况更合理的做法。
为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致初始关键路径改变。
资源平滑： 只优化非关键路径上的活动，有时可能无法优化所有的资源使用情况，但可确保整体进度不延误。
项目经理正在领导一个团队从事产品开发项目。在产品交付时，存在需要返工并延迟新特性开发的重大问题。项目经理应采取哪项措施来解决质量问题？
A. 与产品负责人讨论增加额外的测试用例
B. 根据发现的问题增加更多测试场景
C. 规划产品的持续验证
D. 与客户讨论增加业务场景测试
分析： 产品在交付时存在重大问题，项目经理应做好过程的质量管理也叫质量保证，通过规划持续的质量验证来管理产品质量，避免可交付成果有问题。
B项根据发现的问题来增加测试，只能解决目前已发现的问题不再出现，不能解决其他的问题。
项目经理带领团队正在规划一项为期5年的计划，该计划的相关方将包括许多跨职能部门。项目当前处于规划阶段，项目经理首先应制定那些计划？
A. 产品待办事项列表和团队章程
B. 商业论证和项目章程
C. 满足团队需要的沟通管理计划
D. 包含未知风险的风险管理计划
分析：“将包括许多跨职能部门”的相关方，所以做好沟通可能是影响项目的重要因素，首先应做好沟通管理计划，让众多相关方尽早尽快的参与进项目。
A项是敏捷相关内容，团队并未表示采用敏捷。B项商业论证是在项目立项前就完成的，项目章程是启动阶段完成的，现在项目已经处于规划阶段了。D项题目中未提到未知不确定性的风险问题。
在状态审查会议期间，一名团队成员提出了担忧，因为团队中有资源表现不佳而无法完成承诺的任务。项目经理首先应做什么？
A. 要求在团队内部解决问题，并审查表现不佳的资源的情况
B. 与团队成员私下会面，讨论问题并共同寻找解决方案
C. 上报职能经理，要求用更好的资源替换表现不佳的团队成员
D. 与人力资源经理讨论提高团队成员绩效的各种方案选项
分析：“一名团队成员提出了担忧。。。”，所以有问题应该先自己尝试解决，解决不了了再向外部寻求帮助。
C、D选项都是上报。A项有问题应先自己尝试解决，不能直接上升到团队的层面。
项目经理领导一个五年期项目，涉及内部和外部许多相关方。项目经理在收集需求期间，收到信息显示其他业务相关方表示有兴趣参与该项目。项目经理应采取哪些措施来确保相关方的适当参与？（选择三项）
A. 根据项目阶段和需要对相关方进行排序
B. 创建相关方影响/作用矩阵，以确定参与程度
C. 开展相关方评估以与项目目标保持一致
D. 将所有相关方纳入相关方参与计划，并提供相同水平的沟通
E. 根据相关方在组织中的职位对相关方进行分类和排名
分析： “涉及内部和外部许多相关方”，B、C都有助于相关方的参与。
D项后半句明显不对，不能对所有相关方提供相同的沟通，因为不同的相关方有不同的需求，需要提供不同的沟通。
E项？？？——答：根据职位排序不对，因为有可能有的人职位高但项目对他没有什么利益。
A项是制定相关方参与计划的一个步骤。
在迭代结束时，甲公司的项目在范围、进度和预算内成功交付。然而，在项目收尾的庆祝仪式上，甲公司的一位业务相关方表示，他们认为该项目没有增加任何业务价值而是失败的。项目经理应已做什么来避免这种看法？
A. 让业务相关方参与冲刺评审
B. 与发起人和关键相关方定义产品待办事项列表优先级，以优先交付业务价值
C. 向关键相关方发放收尾调查问卷
D. 确保项目管理计划已制定，让业务相关方直观地看到成功
分析：“项目已经成功交付”——证明项目的业务价值没问题、“项目经理应已做什么来避免这种看法”，可实现让相关方参与冲刺评审，审查交付的内容情况。
B项对产品待办事项进行优先级排序是产品负责人PO的事，多以B不对。
迭代评审会： 迭代评审会的目的是检视迭代的成果并确定未来的适应性。迭代评审会应重点关注用户需求的解决情况，而不是查找缺陷。
客户的关键相关方要求项目团队在待办事项列表中添加新任务，已经开始分析新请求。客户希望快速获得结果，并迫使团队参加一些非关键性会议。这种情况严重影响了团队绩效，团队因此感到沮丧。项目经理应如何处理这种情况？
A. 与客户讨论新任务并提供敏捷思维的培训
B. 通知团队忽略客户的要求并专注于冲刺计划
C. 要求客户与产品负责人一起排序所有请求的优先级
D. 要求团队与客户合作并改进流程已满足客户的新要求
分析：“要求添加新任务”、“希望快速获得结果”——证明客户有新需求需要提，只不过用错了方式。敏捷项目中，产品负责人PO对待办事项列表负责，包括增加删减任务，任务的优先级顺序排列等等。客户希望包含新任务，应该去找PO产品负责人沟通，而不是破事团队参加非关键性会议。所以选C应该让客户和PO去商量待办事项的处理。
一家软件初创公司招聘了一位新的营销副总裁，副总裁对敏捷模型感到担忧，因为不确定是否能为他们的角色提供所需的责任。负责的项目经理应该怎么做以确保副总裁对项目符合其协议感到满意？
A. 要求营销副总裁正式批准所有需求，并记录协议
B. 营造开放沟通的环境，各方可以讨论问题并就目标达成一致
C. 建立一个变更审查委员会，所有相关方在此讨论和批准特性和需求
D. 利用与副总裁的审查/演示会议来确认协议已得到满足
分析：“新加入的营销副总对敏捷模型感到顾虑，担心该模型不能为他们的角色提供所需的责任”——可通过迭代审查会来共同审查确认协议已得到满足，打消副总的顾虑。
在项目执行期间，项目的任务之一是为服务供应商创建一份重要文档。项目经理指派一名经验丰富的高级工程师制定详细的服务指南说明，以避免任何重复工作。服务指南文档发送一周后，服务供应商提出疑问，需要额外的澄清说明。此外额外重做循环可能会导致延迟三天或一周。项目经理接下来应该怎么做？
A. 将问题上报给人力资源
B. 与工程师讨论问题，并确定如何防止另一个问题
C. 在看板面板上记录任务，并将其定义为最高优先级
D. 指派另一名工程师执行该任务
分析：“额外重做”=返工，所以要想办法后边避免这种情况出现。
问题1——工程师编写的服务指南文档发送给客户之后客户提出疑问需要额外的澄清说明。解决——与工程师讨论该问题
问题2——该澄清额外重做可能会导致项目延迟（可能问题）——确定如何防止这个问题发生
问题已经发生，用该与工程师讨论问题发生的原因，然后制定应对措施以确定如何防止后续的延迟。
在项目过程中，团队必须解决可能影响进度和预算的意外问题。许多问题需要立即解决，然后才能解决其他相互依存的问题。沟通管理计划表明，客户和关键的内部干系人只需要每月报告。项目经理应该如何传达这些问题的影响？
A. 更新项目问题日志，以确保在内部捕获沟通问题
B. 按照沟通管理计划中的规定，维护每月的客户和内部干系人报告
C. 必要时加强和客户和干系人的沟通，以管理问题及其影响
D. 修改沟通管理计划并请求批准修订后的计划
分析：这道题稍微有些难，因为D和B都有些像正确答案。
B相当于按照目前的沟通管理计划执行，继续每月仅汇报，但这不能解决题目中说的意外问题出现时需要强沟通的问题。
D修改沟通管理计划？？？
“在项目过程中，团队必须解决可能影响进度和预算的意外问题。”、“有很多问题需要立即解决”、“沟通管理计划表明客户和关键的内部干系人只需要每月报告”——所以沟通管理计划中是有与干系人沟通的内容，但遇到一些涉及影响进度和预算的问题，需要立即解决，则需要PM更频繁和更详细的沟通，所以需要项目经理在必要的时候加强和客户以及干系人的沟通，确保问题的透明度，建立信任，并促进协作解决问题。
项目正在进行中，一位项目的关键资源向项目经理询问项目的目的是什么，是否与组织的战略保持一致。为了解答关键资源的问题，项目经理应该与其共享什么？
A. 需求管理计划
B. 效益管理计划
C. 项目管理计划
D. 相关方参与管理计划
分析：
知识点：

效益管理计划： 属于商业文件（商业论证+效益管理计划），描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制，描述了项目如何支持到组织战略。效益管理计划包括了目标效益及战略一致性。 项目效益指为发起组织和项目预期收益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
需求管理计划： 确定如何分析、记录和管理项目和产品的需求。主要内容有（但不限于）：
如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变
更审批权限；
需求优先级排序过程；
测量指标及使用这些指标的理由；
反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。
项目管理计划： 包括所有的××管理计划、相关方参与计划、基准（范围、进度、成本）、其他组件
相关方参与管理计划没有这个词，有相关方参与计划： 确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。

在一次迭代审查后，一位相关方团队反馈，他们看到的技术特性多余业务特性。项目经理应该怎么办？
A. 在后续的迭代回顾会中涵盖这个主题 ×
B. 在下一次迭代规划之前，与产品负责人沟通这个问题
C. 组织下次每日展会讨论这个问题
D. 让产品负责人在后续的迭代规划中回顾这个问题
分析：错选成A了——就是PO不一定在，所以关于PO的问题不一定在回顾会上讨论。在迭代审查后，相关方发现技术特性多余业务特性，而每个迭代具体执行哪些特性是有产品负责人PO决定的，团队也参照的是产品负责人负责的产品待办事项列表。
B项明确的提出了PO产品负责人这个角色，所以选B。
迭代回顾会/过程改进会：SM+DT，可以邀请PO或其他相关方。不可以跳过，可以简化。若反复涉及同一问题，则说明问题没有解决，需要找根本原因。主要用来讨论团队成员产生的沮丧情绪、以及一些共性的问题。
投资委员会负责组织改进项目资金的批准，并且已经完成了对当前项目初步可行性研究的资金批准。项目经理当前需要临时资金立即开始初步的可行性研究活动，以加快项目进度。项目经理应如何获得这些资金的批准？
A. 在下个月的投资委员会会议上提交申请，并沟通如果不嗯呢该获得批准而导致的进度延迟
B. 继续进行可行性初步活动，并在下个月的会议上通知投资委员会
C. 请项目发起人进行临时批准，并在下一次投资委员会上对该屁屁准进行讨论
D. 将初步范围排除在整个项目范围之外，并将其作为不需要投资委员会批准的新项目继续
分析：“项目经理当前需要临时资金立即开始初步的可行性研究活动，以加快项目进度。”——项目经理需要立即获得资金，可以请求发起人进行临时批准，然后再在投资委员会上进行讨论，以加快项目进度。
总之就还是，有问题，走流程，不能自己决定。
组织的项目正在向敏捷方法过度，在完成过度后，项目发起人要求项目经理提供以前报告和仪表板的可用信息。但是，项目经理发现完成敏捷过渡后，许多旧报告和仪表板不在相关。在这种情况下，项目经理应该做什么？
A. 告知项目发起人，报告和管理仪表板不再是有效的敏捷实践
B. 帮助项目发起人了解采用敏捷方法如何影响某些报告和关键绩效指标（KPIs）的相关性
C. 要求项目发起人查阅认可的敏捷概念，以确定旧信息不相关
D. 告知项目发起人，不需要报告，因为团队可以自我指导
分析：项目过渡到敏捷方法后，采用的是敏捷的绩效指标，项目经理有必要帮助发起人了解项目过渡到敏捷昂发后报告和绩效指标的相关性变化。
一名关键团队成员由于出现了个人问题，其绩效收到了影响。项目经理发现，其他团队成员的绩效也收到该团队成员情绪的影响。项目经理应该如何处理这种情况？
A. 将团队与该关键团队成员分开，防止影响其他团队成员
B. 通过建立同理心文化，帮助所有团队成员学会处理自己的情绪
C. 组织团队会议，讨论绩效问题
D. 寻求人力资源部门提供情感帮助
分析：同理心（情商）是指设身处地的对他人的情绪和情感的认知性的觉知、把握与理解。建立同理心文化帮助团队成员处理自己的情绪。
“个人问题”、“情绪”——用情商解决
说法有些勉强，但这确实是正确答案！
一位经验丰富的项目经理加入一个正在进行的项目，并希望估算处理几个复杂任务所需的时间。该团队使用看板，但对新方法持开放态度。项目经理建议使用故事点。在实施这种新方法之前，团队应该做的第一件事是什么？
A. 仅计算新代办工作项的故事点
B. 估算整个任务板所需的故事点
C. 将所有正在进行的工作（WIP）项目转换为故事点
D. 在多个冲刺中测量和跟踪故事点
分析：在实施新方法（使用故事点）时，首先估计任务板上所偶项目的故事点，而不仅仅是新的代办工作项或正在进行的工作（WIP）。这样可以全面了解整个工作范围所需的工件，并确保整个项目估算过程的一致性。
“对新方法持开放态度”——表面是支持的、欢迎的。
项目经理负责一个建筑项目的开发，项目团队正在识别项目风险。项目经理建议团队召开风险研讨会以便更好的了解所涉及的风险。以下哪份清单是发送邀请时应使用的？
A. 职能经理、团队成员、外部相关方
B. 团队成员、设计师、建筑专家
C. 团队成员、具有该领域经验的项目外部顾问、客户
D. 建筑专家、职能经理、团队成员
分析：识别风险时，要同时考虑单个项目风险，以及整体项目风险的来源。风险识别活动的参与者可能包括：项目经理、项目团队成员、项目风险专家（若已指定）、客户、项目团队外部的主题专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、相关方和组织内的风险管理专家。——这其实是PMBOK书上的原话。
这么多人。。。
一个以识别项目主要相关方为目的的项目会议刚刚结束。项目经理接下来应该做什么？
A. 监督项目团队
B. 分析相关方
C. 确保所有相关方了解会议内容
D. 引导相关方参与
分析：“以识别相关方为目的”——识别相关方，下一步是分析相关方。相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，比如在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。
你正在管理一个敏捷项目。作为该项目的领导者，你应该做什么来确保敏捷团队的成功？
A. 记录团队的任务和挑战，以便了解核实介入并帮助团队成员
B. 规划季度非正式会议或团队凝聚力会议，以鼓励团队合作
C. 安排冲刺会议和辅导会议，讨论项目相关信息
D. 注意团队动态，了解辅导是在个人和整个团队层面上同时进行的
分析：仆人式领导 是通过对团队服务来领导团队的实践，它注重理解和关注团队成员的需要和发展，旨在使团队尽可能达到最高绩效。为了确保敏捷团队的成功，仆人式领导应全方位地关注团队的动态，从个人和团队层面给予指导。
ABC都是帮助团队的内容。D关注了团队以及个人。
一个混合项目使用承包商来完成一些关键成果的交付。承包商已被雇佣来执行这些重要交付，但未确认他们是否能够满足所要求的进度。项目经理应该怎么做？
A. 与采购部门核实，看看是否有其他过去使用过的承包商可以开发该任务
B. 与承包商规划任务交付，突出当前情况的关键性
C. 与相关方审查项目范围，并从范围中删除可能延迟的项目
D. 将问题上报给采购团队，因为项目的最终交付日期将受到影响
分析：当供应商无法确认是否能够满足进度要求时，应与供应商规划任务交付，强调情况的重要性，确保满足进度要求。
项目发起人在最近的一次指导委员会会议上提出要在最终产品中添加一个关键特性。项目经理经过和团队的协商，确定该变更将对原始项目进度和预算产生严重影响。项目经理应做什么来评估优先级并满足新目标？
A. 启动赶工程序，为添加的特性争取额外的时间
B. 向项目管理办公室（PMO）提交含有新项目目标的变更单请求
C. 要求项目团队加班，以适应新的变化
D. 与相关方沟通结果并协商所需的资源和时间
分析：项目发起人提出变更请求，团队确认该变更对进度和预算有严重影响。应和发起人沟通确认该结果和影响是够能被接受。本题D项属于变更步骤的4. 与干系人沟通讨论。
B项错误，因为即使有变更应该向CCB变更控制委员会提交。
变更步骤：
1.书面记录/提出变更；2. 评估影响；3. 制定备选方案；4. 与干系人沟通讨论；5. CCB审批；6. 更新项目文件、变更日志；7. 通知干系人； 8. 协调开工
一个预测型的项目加入了一位来自敏捷环境的新团队成员。项目经理希望新团队成员的敏捷经验能够有利于现有团队。项目经理应做什么来有效整合新团队成员？
A. 承认雇佣该新员工对现有团队来说是一种风险
B. 对新团队成员进行预测项目管理方法的培训
C. 与所有团队成员会面并解释新员工的岗位
D. 与新团队成员设定期望能够并解释需要什么
分析：“该团队成员的敏捷经验有利于现有团队”，因此，可以通过设定期望来借助其敏捷经验让团队获益。
公司中的一位研发主管最近总是显得的压力很大。项目经理留意到该主管的绩效也在逐渐下降，并对项目的可交付成果有所影响。项目经理应该怎么做？
A. 与人力资源（HR）审查主管下降的绩效
B. 将营销主观的任务分配给另一名项目团队成员
C. 使营销主管对其工作和产出负责
D. 表现出同理心并赞扬研发主管的优势
分析：情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。
“压力很大”属于个人情绪的问题，应该用情商来解决。
组织委派项目经理来管理一个混合项目。项目经理已制定工作分解结构（WBS）和进度计划，但难以为所有项目任务分配具体的资源。项目经理应该做什么？
A. 将未分配的任务分配给项目管理办公室（PMO）经理，并在资源可用时重新分配
B. 暂时忽略未分配的任务，并在资源可用时重新分配
C. 将问题上报给项目发起人，并寻求他们立即干预
D. 将未分配的任务分配给职能角色，然后再资源可用时重新分配
分析：C属于上报的操作。WBS和进度计划已定，就需要对应项目资源来执行项目任务，但项目经理**“难以”**为所有项目任务分配具体资源，这已经超出了项目经理的控制范围，可以上报发起人，来获得帮助。
敏捷项目处于六次迭代中的第一次。该团队位于全球各地，因此会议是在虚拟环境中进行的。在第五次每日会议之后，项目经理意识到并非所有成员都积极参与。项目经理应该怎么做？
A. 询问团队成员为什么缺乏参与
B. 参与并指导团队，鼓励所有成员参与
C. 要求每个团队成员单独参加未来的会议
D. 让团队找到自己的方式充分参与 ×
分析：“每日站会并非所有成员都积极参与”——项目经理有责任去指导团队
D项虽然敏捷提倡仆人式领导和项目团队自组织，但是项目经理发现问题了是可以对项目进行指导的。
项目经理正在管理一个系统迁移项目，目前项目正处于收尾阶段。由于项目正面临关闭的压力，项目经理正在与所有相关方沟通；然而，最后一个迁移的部门表示，他们尚未收到通知。项目经理应该做什么？
A. 将问题上报给项目发起人和高层管理人员 A
B. 在本周末的下一次状态会议上报告该问题
C. 记录问题并将其分配给项目团队成员
D. 结束项目并告诉经理打开服务台票据
分析：C指的是发生问题，先记录问题并指定问题的解决负责人。
本来考虑的是A，因为这个问题想着已经超出项目经理能处理的范围，所以应该直接上报。但解释中说：项目经理遇到问题应该先积极解决问题，搞不定后可以选择上报。好吧，fine
还有个解释就是沟通问题还不至于要上报的程度。
项目经理在职能型组织中领导一个短期应用程序开发项目，一位产品分析师被分配进来。不久，分析师对任务表示担忧，并要求项目经理提供具有该领域专业知识的同行支持。项目经理应该做什么？
A. 对分析师进行培训，并保持该分析师分配到任务中
B. 了解分析师的担忧，并将任务重新分配给另一个团队成员
C. 确保分析师在整个任务执行过程中与其他团队成员定期进行结对会议
D. 将开发分配给另一名团队成员，并要求分析师使用技能来开发工具
分析：“短期项目”、“分析师要求项目经理提供具有该领域专业知识的同行支持”——目前是需要别人知道，因为短期项目培训学习赶不上了，所以还是得找其他人。C项解决了这个问题。
结对编程： 又称结对工作，是敏捷开发方法极限编程（XP）的一种实践方法。编码工作由两位开发者结对完成。结对编程可以做到一边编写代码，一边及时审查。结对编程可以及早发现错误，能让两人共享知识。结对工作也有利于在团队中扩散知识。
项目经理被临时分排到一个业务项目并领导该项目继续开展。在项目的每日状态会议期间，发现项目经理以前的部门尚未完成任务。致使当前的迭代延迟。项目经理应该做什么？
A. 利用以前部门的人际关系，寻求帮助
B. 上报给产品负责人该问题，以定义后续步骤
C. 在障碍板中创建一个条目并分配它
D. 邀请项目团队参加集群会议以定义解决方案
分析：“项目经理以前的部门尚未完成任务。致使当前的迭代延迟。”——表明项目经理所在的上一个部门跟现在这个项目之间有依赖关系。
本项目迭代任务的开展依赖其他部门任务的完成，说明这是一个多部门协助的项目，项目经理需要使用跨部门协调的能力，组织集体会议共同解决当前问题。
项目经理正在领导一个新能源建设项目，项目经理得知，政府已决定从1月1日起降低新能源产品的税收。供应商已联系并表示，12月20日交付新能源产品的订单可能会推迟到1月初。另一方面，由于12月的假期，该项目将面临类似的制约。项目经理应该如何应对此风险？
A. 接受风险并更新风险登记册
B. 坚持要求供应商在约定的日期交付货物
C. 更新风险登记册，并利用机会
D. 审查供应商合同，了解销售条款
分析：“可能”表示还没发生，是风险；并且，政府在1.1开始降低税收，且供应商产品的交付及假期影响产品会推迟到1月初，且由于12月的假期，该项目将面临类似的制约，所以对项目组来说是一个降低采购成本的机会，是好风险——机会，对于好风险（积极风险），应该采取开拓措施。
项目经理正在与客户合作开发一个新项目，在项目规划会议期间，客户不确定如何构建全新的产品，并担心额外的成本和工作。客户正在向项目经理寻求指导。项目经理应该做什么？
A. 组织头脑风暴会议，选择十大最重要的需求
B. 在规划会议中，专注快速发布最小可行产品（MVP），并最终从用户那里获得反馈
C. 要求客户在项目章程中包括所有需求，以正式开始项目规划阶段
D. 等待开始项目执行阶段，直到所有需求和验收标准都明确
分析：客户不确定如何构建产品==需求不明确，项目组可以先出一个最小可行性产品供客户参考，并获得客户的需求反馈。
团队可能需要获得关于原型的反馈，然后可能选择将最小可行性产品（MVP）交付部分给客户。客户的反馈将帮助团队了解他们需要为随后交付的最终功能完善提供些什么。
知识点：
MVP： 最小可运行产品。做一个最简单的版本来验证可不可行，是验证版本
MMF： 最小可试售产品/最小可市场化产品。
MLF： 最小讨喜产品。
项目经理负责一个全球项目，其中，在项目过程中两个不在同一位置的团队使用“追逐太阳”方法以加快交付。在产品的第一次发布后发现了许多问题，项目经理认为通过更好的沟通可以很容易地避免这些问题。项目经理应该做什么？
A. 促进两个团队的会议，以便他们能够就问题达成一致，并提出对两个团队都有效的解决方案
B. 移动工作窗口，以便团队成员在将状态和问题移交给他们的同时时可以有更多的重叠
C. 采用更好的视频会议系统，提供更好的可用性和质量，以增加沟通
D. 让两个团队集中办公，以促进沟通并尽量减少问题
分析：追逐太阳两个团队就是白天黑夜轮换班，这边上班那边下班，这边下班那边上班，沟通很少，所以可以将工作窗口（时间）调整，来让两个团队有更多交叠的时间，促进沟通与问题解决。
★★★ 追逐太阳： 是一种每天结束时将工作交给下一工作地点（可能相差很多市区）的方法。
项目经理在过去几个项目中都是在微观层面上管理团队。然而，现在项目经理希望使用不同的领导风格来允许团队做出自己的决定。项目经理在当前项目中应采用什么样的领导风格？
A. 魅力型
B. 放任型
C. 交互型
D. 变革型
分析：“允许团队做出自己的决定”——放任型
知识点：
微观层面（micro-mamagement）： 即团队成员做一步项目经理就要看一步，看得很紧，与仆人式领导相对立。
**项目经理的领导风格： **

放任型：允许团队自主决策和设定目标
交易型：根据秒、反馈和成就给予奖励
服务型：服务他人，处处为他人找想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；关注人际关系、社区与合作
变革型：鼓励创新和创造以及个人关怀
魅力型：能激励他人，充满自信，说服力强
交互型：结合了交易型、变革型、魅力型的特点

项目经理正在领导一个开发项目，通常在每周一举行会议来审查团队成员的进展。但是，项目发起人认为需要每天更新，以确保改进所有团队开发的产品交付，包括这个团队。一些团队成员表示他们时间线比较宽松，会参加每周一的会议，但不参加每日更新会议。项目经理应做什么来确保所有团队成员参加每日会议？
A. 要求所有团队成员按照项目发起人的要求参加每日评审会议
B. 通知职能经理并替换无法参加每日进展会议的团队成员
C. 分析团队成员的影响水平，并安排一次关于每日站会的重要性和会议有时限特征的培训
D. 审查每个团队成员的影响力，召集影响力最高的团队成员参加会议，并说服他们参加每日站立会议
分析：敏捷中，每日站会是一个必须要参加的活动。“有时限特征”——时间盒（有限时间）
敏捷项目的第二个迭代即将结束，但团队正试图完成一个需要更多时间的故事点。项目经理首先应该怎么做？
A. 与项目团队会面，以制定适当的问题解决方案
B. 更新项目工件以符合报告的新截止日期
C. 请求项目发起人批准增加更多资源
D. 通知产品负责人，当前迭代需要更长时间
分析：题目要说的是，比如迭代还有2天结束，但其中一个故事点需要4天结束，这之间就存在时间差，所以应该解决这个问题。
某公司的项目经理与供应商签订了构建新系统的合同。在项目验收测试阶段，项目经理注意到系统质量与预期相比存在较大差距，令人不满。项目经理应如何支持公司对供应商的索赔？
A. 分享以往类似范围的项目的不成功结果
B. 提供失败的测试结果以及商定的验收标准
C. 表明供应商在未经批准的情况下更改了验收标准
D. 在风险日志中记录系统中的问题已被识别
分析：“项目经理应如何支持公司对供应商的索赔？”——B
在每周一次的团队会议以上，项目经理审查了任务进度，发现一名高级团队成员没有遵循计划。他们根据个人喜好执行任务，无需与项目经理沟通。高级团队成员是专家，也是项目的关键资源。项目经理应该如何解决这个问题？
A. 亲自与资源讨论，然后在必要时更新资源管理计划
B. 与职能经理讨论此事，然后在必要时再更新资源管理计划
C. 与职能经理讨论这个问题，然后再必要时更新团队章程
D. 亲自与资源讨论，然后再必要时更新团队章程
分析：项目经理应该直接与高级团队成员一起解决问题。
敏捷项目的客户定期与敏捷团队会面，并不断要求团队成员改变活动的优先级、团队为此感到困扰。项目经理应怎么做以消除这种障碍？
A. 将此情况上报给客户管理团队
B. 要求客户与产品负责人讨论这些更改
C. 要求客户仅在每周的会议上与团队会面
D. 要求客户与管理团队讨论这些变化
分析：产品负责人PO负责对整个项目的产品负责，包括各项活动的优先级排序等等。有新需求或优先级排序请求，去找PO。
项目经理带领的团队刚刚采用敏捷的方法。在每日站会上，团队表达了对任务延迟的担忧。项目经理与产品负责人合作，以明确产品特性。项目经理要求团队快速跟进所有产品特性以确保交付。冲刺要么以完成较少的特性结束，要么以产品特性质量较低完成。项目经理应该已做什么来确保项目成功？
A. 指导团队找到可能解决方案，以帮助消除障碍以促进及时交付
B. 建议团队在产品待办事项中添加障碍作为工作项，以便在接下来的冲刺中修复
C. 要求团队创建障碍日志并保持更新，以便在下一次冲刺计划中使用
D. 授权团队改进其流程，工具和交流，以更有效的交付并消除障碍
分析：“冲刺要么以完成较少的特性结束，要么以产品特性质量较低完成”——证明完成项目特性方面存在障碍，所以项目经理应该帮助解决障碍确保项目交付
项目经理带领一个新建筑的建设项目，决定在建筑基础阶段应用敏捷原则。团队对项目进度进行了评估并提交给项目经理，项目经理认为估算不准确。项目经理应做什么以解决此问题？
A. 创建产品待办事项列表
B. 与团队一起进行冲刺评审
C. 评估上一个建设醒目的项目速度
D. 通过拆分故事来减少故事大小
分析：估算不准确，可能的原因是故事点太大，通过拆分故事点，可以把故事细化，提高估算的准确度。
一个团队成员因为家里出现紧急情况，可能连续数天不能上班。但是，项目团队却没有可以承担这个团队成员任务和工作职责的人选。项目经理应该做什么来解决这个问题？
A. 要求人力资源（HR）经理提供外部替代资源
B. 组织项目团队会议，讨论对策
C. 将该问题记录到问题日志
D. 更新该问题给关键相关方
分析：缺少能够顶替缺席团队成员的人对项目来说是个问题，先记录问题日志，然后再与团队一起沟通如何解决。
本题的解决流程可以是C-》B-》A，先记录，后讨论分析，再然后确定解决方案实施。
风险管理流程：识别、定性、定量评估、
组织对项目管理流程进行了质量审计，以达到质量保证的目的。审核员发现了一个不合格项，即缺少项目风险审查会议的参与名单。以下哪一项能体现参与名单的重要性？
A. 开展项目审核是项目的标准流程，需要保留会议参与记录 ×
B. 参与名单能显示会议中参会者数量
C. 参与名单是与适当的团队成员举行风险审查会议的证据
D. 它是经验教训登记册的一部分
分析：名单是举行会议的证据。
A错，因为标准流程是必须要做的，体现不出名单的重要性。
项目的一个主要相关方直接将所有问题和主要需求上报给项目管理委员会，由于该相关方没有直接与项目经理沟通，使项目经理感到担忧。为了改善与相关方的关系，项目经理应采取哪项行动？（选择两项）
A. 分享项目状态报告，包括项目和团队的绩效信息
B. 与主要项目相关方安排项目定期会议，以提供最新情况并接受反馈——及时沟通，及时获得反馈
C. 项相关方提交绩效报告，让相关方了解情况
D. 促进团队可以轻松与利益相关者沟通的适应性和透明环境——利益相关者=相关方，创造合适的沟通环境
E. 为团队提供培训，提高团队情商和状态报告方面的技巧
项目经理组织了与项目发起人的项目状态会议，在看到一项可交付成果状态的更新时，项目发起人表示不知道这个可交付成果。项目经理接下来应该做什么？
A. 查阅项目章程是否有变更
B. 确认项目发起人是否参加了定期项目会议
C. 与这些相关方会面，一起查阅项目章程
D. 查阅项目章程以核实发起人的说法
分析：项目发起人不知道某一项可交付成果，可以通过核对原始文档（需求跟踪矩阵、范围说明书等）进行核对，但选项中无该选项，因此可以考虑核实项目发起人的参与程度来确认问题所在。ABC所涉及的项目章程，其内容只包含了高层级的可交付成果，没有具体细节。
组织的一个开发项目有A和B两个团队同时在执行项目任务，当A团队和B团队的出现领域重叠时，出现了项目问题。团队不确定谁将负责这些领域的交付。项目经理接下来应该做什么？
A. 查看项目范围确保项目团队保持一致
B. 审查项目范围管理计划以使项目团队保持一致
C. 审查资源管理计划以使项目团队保持一致
D. 审查项目范围说明书以使项目团队保持一致
分析：项目的两个团队任务出现重叠，说明项目资源分配不合理，应该审查资源管理计划。
知识点：

项目范围在范围说明书里。
资源管理计划： 提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。包括：识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划（基于认可和奖励的方法论）
项目范围管理计划： 描述如何管理工作的范围，是方法论。××计划一般是方法论
项目范围说明书： 项目范围说明书是定义范围的输出，对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括产品和项目范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。包括：产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任。

项目经理负责一个建筑项目，并希望将其学习到的敏捷实践运用到当前的项目管理工作中。项目经理应该做什么？
A. 向项目顾问咨询将敏捷应用于施工项目的意见
B. 审查项目阶段，为项目资源分配额外预算
C. 选择可以在这类施工项目中实施的敏捷实践，并应用这些实践
D. 请求组织委派一个Scrum Master，以在项目中实施敏捷实践
分析：项目经理学习了敏捷实践，但实际的具体应用哪些实践因项目而异。敏捷框架并不是针对团队定制的。为了定期交附加值，团队可能需要对实践进行裁剪。
项目团队在项目收尾阶段交付了最先进的可交付成果，但是，客户认为可交付成果的设计不符合规范。项目经理应已做什么来避免这个问题？
A. 适当的规划迭代评审会议
B. 捕获客户需求，以满足客户的标准
C. 已经邀请必要的相关方参加冲刺回顾会议
D. 为了满足供应商的标准，捕获和修改客户的需求
分析：客户认为交付成果的设计不符合规范，说明没有完全捕获客户的需求。
至于A项，题目并没有表示这是一个敏捷项目，所以A项不选。若所有选项都与敏捷相关，才能判定这是一个敏捷项目。
组织委派项目经理管理一个混合项目，在项目会议期间，项目经理被告知，因有项目出现紧急情况，超过一半的项目预算被重新给这些项目。项目经理应该做什么？
A. 告知项目发起人，项目不能按进度计划完成
B. 和技术主管一起审查冲刺计划
C. 和团队成员举行会议，重新对待办事项列表的优先级进行排序
D. 与产品负责人会面以确认最小可行产品（MVP）选项
分析：“因有项目出现紧急情况，超过一半的项目预算被重新给这些项目”——项目超过一半的预算被分配给了其他紧急的项目，所以预算大大的减少。在项目预算受限的情况下，应该有限交付最具价值的可交付成果，即最小可行产品（MVP）。
最小可行产品（MVP）： 是一种避免开发出客户并不需要的产品的开发策略。该策略的基本想法是，快速地构建出符合产品预期功能的最小功能集合，这个最小集合所包含的功能足以满足产品部署的要求并能检验有关客户与产品交互的关键假设。
项目正在进行中，绩效报告显示项目当前阶段所花的时间比预期的要长，项目发起人表达了对项目可能延迟的担忧。项目经理应该做什么？
A. 对下一阶段进行进度压缩，减少延迟
B. 为项目增加更多的浮动时间
C. 组织团队进行根本原因分析（PCA）研讨会
D. 与发起人开会，请求提供额外的应急费用
分析：当前进度延迟，发起人有担忧，应先分析问题，然后再与发起人沟通他的担忧
根本原因分析： 分析偏差的原因
偏差分析：
趋势分析：
这三个基本是同时出现的。
项目经理正在为一个对业务运营产生重大影响的组织范围的软件系统更换项目做准备。提供培训以确保组织内的每个人都能有效的使用新的软件系统至关重要，但培训资源有限。项目经理应该采取什么最有效的行动来确保所有组织成员的成功培训？
A. 将详细的培训和辅导部分作为项目可交付成果
B. 确定不同用户功能的具体需求和要求
C. 招聘更多的培训师，以确保整个组织有足够的培训覆盖面
D. 通过确定哪些功能最重要来确定培训工作的优先级
分析：将详细的培训和辅导作为项目可交付成果的一部分，确保培训是项目范围的基本组成部分。
项目经理与客户团队合作开发新项目，一些产品定义和需求还不是很清楚，而客户希望马上开始项目活动。鉴于法规要求，组织希望在特定时间内交付可交付成果。为此，项目经理决定采用混合方法开发项目。为什么项目经理选择混合方法？
A. 混合方法可以消除产品不确定性，确保可交付成果的交付日期
B. 混合方法允许管理需求不确定性及日期限制
C. 混合方法可以促组织项目活动马上开始，并允许为需求定义制定计划
D. 混合方法可以允许项目经理修改项目进度
分析：A项，消除，确保，不能完全消除和确保。
敏捷项目处于11次迭代中的第5次迭代，在团队完成迭代审查后，项目经理收到来自客户的反馈，客户的反馈可能导致产品变更。项目经理应采取哪两项措施？（选择两项）
A. 向客户询问此变更的优先级
B. 组织团队成员对变更进行影响分析
C. 要求发起人对变更进行批准
D. 请产品负责人审查产品待办事项列表
E. 要求产品负责人在下一次迭代中包含变更
分析：有变更找PO，选择和PO相关的选项。
A——响应客户的需求
B不找开发团队
C可能导致，还没导致，所以不涉及进行批准，并且不涉及发起人，变更是PO负责
DPO负责对待办事项负责
E要求PO在下一次迭代包含，不对，不应该是项目经理去定优先级，应该由PO来定
敏捷中跟故事、需求、待办事项有关的都是PO来做。
作为项目冲刺审查的一部分，干系人似乎不知情，无法就如何推进项目达成一致。项目经理首先应该做什么来确保干系人能够批准项目可交付成果？
A. 检查沟通管理计划
B. 进行系统的干系人分析
C. 让干系人参与每日战力会议
D. 将团队集中办公，以保证更好的团队合作
分析：问题——干系人不知情，信息问题
解决——沟通管理计划
题目中有敏捷，但选项没有敏捷相关的内容，解决问题优先。本题就是解决信息不通的问题。
在项目的收尾阶段，客户的项目经理发生变化。为了避免项目收尾延迟，项目经理应该怎么做？
A. 审查相关方参与计划 ×
B. 把这种情况告知客户管理层
C. 查看最新的项目状态报告并更新相关方
D. 提前把付款发票给客户
分析：“客户的项目经理发生变化”——有新的相关方出现
A项，新相关方出现，此时这个新相关方还不在相关方参与计划里，所以不选A。可以更新相关方参与计划，但不能审查，因为还没有。
一家金融软件机构开发项目的项目经理意识到，团队成员在分配的任务上异常延迟。项目经理以前在以前的类似项目中没有经历过这种情况。经过进一步调查，项目经理确定延误与最近一名经验丰富的团队成员辞职有关。项目经理应该做些什么来避免这种情况？
A. 确保有明确的晋升途径
B. 为项目团队成员提供持续的指导
C. 识别能力风险并制定缓解计划
D. 为所有项目团队成员安排定期培训
分析：“应该做些什么来避免这种情况”——提前识别风险并制定计划
项目经理负责一个混合项目并且正在处理团队成员之间的冲突。羡慕经理应该采取什么策略来处理？
A. 在每日Scrum期间审查冲突，以便及时处理它们
B. 将冲突放在共享冲突列表中，并确保其可见
C. 将冲突分类：结构性和人际关系
D. 将冲突分为两组：正面和负面
分析：
D，冲突可以分为正面和负面冲突，这个是从冲突的结果来看的。处理的好，是正面的，处理的不好，是负面的。
C，题目说的是处理冲突，解决冲突。
A排除，每日站会不是讨论问题的
B排除。
这题答案选D，但纠正后选C。
一位新项目经理被任命负责一个正在进行的项目。该项目经理在审查项目管理计划时留意到项目已经落后于进度了。新项目经理应该怎么做来解决这种情况？
A. 立即与项目发起人协商，制定新的项目章程
B. 向变更控制委员会（CCB）发出变更单，并重新确定进度基准
C. 增加更多资源以恢复进度，而无需更改基准
D. 修订项目管理计划，并获得相关的相关方批准
分析：问题——“已经落后于进度了”
解决——想办法拉回进度
C选项通过赶工的方式来让进度回到正轨。B项走变更来更新进度基准，是延长项目进度，而不是解决进度落后，默认接受了进度落后
一个公共工程项目正在进行中。由于一场意外，导致该项目停工4周。根据项目进度计划表，关键路径上的活动将落后于进度。项目经理应该怎么做？
A. 要求发起人取得特殊工作许可，以继续工作
B. 在进度中再增加4周，并请求额外资源
C. 赶工资源管理计划，以保持进度处于正轨
D. 审查项目管理计划，了解可能延迟的影响
分析：停工4周将导致关键路径上的活动将落后于进度，将落后，这是一个风险，接下来要做的是风险分析、

冲刺题1相关重点记录：

知识点与考试关键词对应：

一般有冲突，最好的方式是合作/解决问题。

“位于不同国家”、“分散的团队”、“来自不同地理位置”、“分布在不同的地方”——虚拟团队，没办法直接面对面，首先考虑沟通问题。

信息发射源：敏捷中任何可视化的展示，比如看板、任务板、燃起图、燃尽图等。

”大量变更“———用敏捷方法更合适。

刺探：就是做实验、做尝试，以决定出最终的方法或技术。刺探是对工作进行测试，刺探是不会产生绩效的。

管理储备：应对未知的未知风险。

PO产品负责人——负责在待办事项中添加新任务，删减任务，并对需求的优先级进行排序。

上报——基本都可以排除了。

压力、情绪问题——用情商解决，比如同理心、自我意识

团队章程：规定团队行为方式，对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

团建：可以提升团队士气，解决团队关系紧张的问题，改进团队成员协作。

更新…基准：90%不选。

项目经理注意到/留意到/意识到/发现/觉察到/了解到/认为/应如何…，后边跟的内容就是题目要解决的问题！

uninform不了解、不知情——沟通问题

unware不了解、不知道——相关方问题

一名团队成员的问题：直接与该团队成员沟通

混合模型：预测+敏捷中的某些实践（比如每日站会）

考试相关tips：

考试时可先看问题，有的问题能直接帮助你获取题意，若题目问的很具体，证明材料就没那么重要了。
对于特别绝对性的表述选项，需要特别警惕，一般不选。

零散不熟悉知识点整理

团队章程

团队章程将设定明确的期望，定义沟通协议，并建立所有团队成员应遵循的规则和原则。团队章程有助于使每个人都朝着共同的目标和有效的沟通前进。
团队章程
团队章程为团队创造团队价值、共识和工作指南的文件。
涉及会议问题：会议混乱、没有结果、与会人员相互争吵，都找基本规则或团队章程。

责任分配矩阵RAM定义是啥

责任分配矩阵（RAM） ：显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系，避免最终负责人或工作职权不清。
责任分配矩阵的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。

风险识别的工具都有啥

数据收集：头脑风暴、核对单、访谈
数据分析：根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）、文件分析

冲刺题2

错题整理

在医疗健康IT项目的执行阶段，项目经理发现很难与一个相关方沟通并从项目可交付成果中获得反馈。项目经理应该做什么？
A. 与相关方分享模板以接受有关可交付成果的反馈
B. 要求项目发起人安排与相关方的会议
C. 使用人际交往技能与相关方接触
D. 为该相关方更新相关方参与计划
分析：项目经理发现很难与一个相关方沟通并从项目可交付成果中获得反馈，说明该相关方没有配合项目经理，项目的参与程度不够，相关方参与计划无效，应该先直接与相关方沟通，没这个选项所以选D，那应该更新相关方参与计划来解决相关方的问题。
BC都属于具体策略，策略都在相关方参与计划里。
大型建设项目按项目目标进展顺利。项目经理希望向项目发起人报告项目的价值，并寻求下一阶段的资金收尾。项目经理应该做什么？
A. 确保测量系统就绪，如挣值分析（EVA），以为发起人跟踪项目价值
B. 提交有关成本预算与实际成本的详细报告，因为项目发起人将希望了解有关财务的更多信息
C. 为项目发起人创建关于成功和挑战的详细报告
D. 安排现场访问，亲自向项目发起人展示建设进度
分析：“目经理希望向项目发起人报告项目的价值，并寻求下一阶段的资金收尾。”，也就是说项目经理要报告价值而不仅仅是成本和进度的情况，更需要报告项目所获成功和遇到的挑战。
A是跟踪绩效。
B是提供财务，但价值不一定都体现在财务上。
C是结束项目或阶段中收尾的动作。
Dpass。
在一次回顾会议中，项目团队确认所有可交付成果均已根据产品待办事项中提供的规格完成。但是，在测试过程中发现的错误数量急剧增加。项目经理应该做什么？
A. 与质量保证专家会面，澄清问题并寻求解决方案
B. 审查风险管理计划以确定减轻策略。
C. 执行蒙特卡洛分析，以确定可能的方案和行动
D. 在风险登记册中记录风险，并在下一次迭代期间对其进行监控
分析：“测试过程中发现的错误数量急剧增加”——所以，应该去改善质量。项目经理应与质量保证专家会面，了解问题的根本原因，并与他们一起寻找解决方案。原因是在测试过程中发现的错误数量急剧增加，表明可交付成果存在质量问题。
C蒙特卡洛分析是执行风险定量分析的工具“模拟”中的一个例子。
B错误，风险记录在风险登记册中。
D本题不涉及风险，已经发生的叫问题非风险。
根据项目合同，交付日期临近。但是一种重要材料仍未到现场。施工工作将不得不停止并等待这种特殊材料，项目正在延误。项目经理应该做什么？
A. 将其记录在风险登记册中
B. 请客户帮助解决问题
C. 开始从其他供应商处采购此材料
D. 与项目团队寻找替代方案以找到解决方案
分析：“项目正在延误”，说明延误已经发生，属于问题，而不是风险，不选A，所以按照问题解决流程，需要找到解决方案。
D是先评估，BC都是具体解决方案，有问题需要先评估分析情况。
项目经理正在与不同国家/地区的团队成员一起审查大型项目的状态。通过状态审查，项目经理注意到一个团队始终落后于计划，他们的工作经常需要纠正。项目经理应该做什么来提高团队的工作质量？
A. 与团队一起评估问题，以确定他们是否具有执行任务所需的技能
B. 与项目发起人一起审查问题，并努力缩小该团队的范围
C. 指导所有团队成员，并聘请外部顾问完成工作
D. 请当地主题专家（SME）协助团队审查项目需求
分析：“他们的工作经常需要纠正”，说明团队成员需要指导，因此，县开展相应的评估并确定存在的技能差距。
在最近完成的一个项目中，项目经理注意到一些分包商直接向客户提出问题。这些分包商以前与客户有过直接报告关系。项目经理现在处于新项目的初始阶段，具有相同的分包商和客户。项目经理应如何建立沟通？
A. 通知客户，所有的沟通都将通过项目经理进行
B. 确保沟通管理计划涵盖合同义务
C. 查阅最近已结束的项目的沟通管理计划
D. 更新沟通管理计划，允许分包商直接与客户沟通
分析：“新项目的初始阶段，具有相同的分包商和客户”，就是现在的项目和最近完成的一个项目中有相同的分包商和客户，所以可以参考以往的沟通管理计划，也就是最近已结束的这个项目的沟通管理计划。
由于该项目的条件不一定和以往相同，所以D项过于绝对。
在大型项目的执行阶段，有极大量的变更请求。因此，项目经理意识到拒绝可交付成果的风险更大。项目经理如何在不影响完成日期的情况下降低这种风险？
A. 查看整体变更控制流程以确定是否能够对变更进行控制
B. 专注于通过多次较小的交付来提供增量价值
C. 请求发起人支持，以获得用户和相关方的支持
D. 通过在此收集客户需求来重新启动相关方参与过程
分析：“有极大量的变更请求”——需求变更多、“拒绝可交付成果的风险更大”——所以就不要拒绝，要对变更持开放态度。因此，可以采用敏捷方法来降低交付风险。
一家公司正在改变他们当前的和商业模式。这种变化需要使用多个敏捷团队实施一个复杂的项目。项目经理应让测试团队采用哪三个选项作为测试机制？（选择三项）
A. 独立个人测试
B. 安全性和性能测试
C. 涵盖所有可能选择的试验方法
D. 故事测试
E. 基于行为的测试和驱动测试开发
分析：
E是敏捷中的一种——极限编程使用的方法。
B测试应该包含特性的功能性和非功能性测试，即安全性和性能测试。
D敏捷使用用户故事来记录客户需求，测试也是根据用户故事进行，所以有故事测试。
C说的是做刺探，做选择确认的，不是做测试的。
在涉及其中一名团队成员的事件后，团队士气处于历史最低点。项目经理应采取哪两项措施来解决这种情况（选择两项）
A. 召开特别会议，讨论发生的事情
B. 将问题上报给人力资源（HR）
C. 与团队一起回顾该经验教训
D. 举办团队建设研讨会
E. 在项目审查会议上讨论这一事件
分析：“团队士气处于历史最低点”——所以需要拉回士气，说明团队需要团建。“事件后”——证明问题已经解决了，所以应该做出经验教训的总结，避免以后还出现类似的情况。
B上报不至于，先自行解决。A和E都是具体的解决办法，但题目的“事件后”表明事情已经处理结束了。
已指派一名项目经理领导政府组织中的一个重大项目。由于没有项目管理办公室（PMO），因此没有项目管理的政策和程序。参与的经理们不知道他们在项目中的职责。项目经理应该做什么？
A. 开始规划项目，然后请求在组织中实施PMO
B. 要求PMO的实施与项目并行执行
C. 仅向参与项目的内部团队提供项目管理培训
D. 向相关方提供项目管理培训并解释他们的职责
分析：“没有项目管理办公室（PMO）”、“参与的经理们不知道他们在项目中的职责”——所以项目经理可以给予相关方相应的培训，让相关方了解自己的角色、职责和作用
在规划具有增量交付的项目期间，团队意识到，在项目结束时，他们将需要针对其中的一个可交付成果提供特定的专业知识。项目经理接下来应该做什么？
A. 让团队参加培训，以便他们具备所需的专业知识
B. 要求项目发起人提供具有专业知识的所需资源
C. 要求团队成员通过自定进度的学习获得专业知识
D. 定义并与团队共享工作协议，以协调活动以获取专业知识
分析：“在项目结束时，意识到需要”，所以培训ACD已经来不及了。只能选B，申请新的资源。
在项目中，一名核心团队成员倾向于完成所有工作并确保完成所有任务。该核心团队成员即将离开项目，这可能会使项目变得脆弱。项目经理应该做什么？
A. 确保此团队成员的活动分布在整个项目团队中
B. 评估团队成员之间的知识转移机制
C. 通过提供奖励来激励团队成员留下来
D. 请人力资源（HR）简易图啊对成员平衡工作量
分析：“一名核心团队成员倾向于完成所有工作并确保完成所有任务”——所有工作都由一个人来处理，可能由于经验和知识都集中在一个人身上，导致该成员离开，其他人无法接任，所以项目经理应考虑和评估团队成员之间的知识转移机制，保留经验和知识留在团队，而不是个人。
成员要离职——评估影响，保留知识。
新项目完成所需的成本具有很高的不确定性。项目经理应该采取什么方法用于确定预期成本？
A. 类比估算
B. 统计技术估算
C. 参数估算
D. 三点估算
分析：三点估算使用tM最有可能、tP最乐观和tO最悲观的估计，这提高了不确定性项目的估算准确性。
“新项目完成所需的成本具有很高的不确定性”——使用三点估算。
类比估算： 使用历史类似情况估算。
参数估算： 使用历史类似+参数估算。
一家跨国公司正在利用新技术平台在当地开发数字产品。该平台上唯一的专家位于公司总部，他们负责为不同国家提供支持。当地项目经理如何确保该专家的参与？
A. 涉及旅行时间表，以提供即使的现场协助
B. 使用虚拟环境经将专家纳入团队
C. 要求项目发起人指派专家作为团队的全职成员
D. 要求团队成员根据需要联系专家作为外部专业知识来源
分析：“不同国家”——虚拟团队
项目经理领导一个软件开发项目，该项目将协助发电厂的维护管理。项目经理正在分析项目绩效数据，并试图预测项目将来是否有任何延误。项目经理应该做什么？
A. 执行根本原因分析（RCA）
B. 执行趋势分析
C. 执行质量控制分析
D. 执行进度分析
分析：“预测项目将来是否有任何延误”——预测将来就需要开展趋势分析，趋势分析根据以往结果预测未来绩效，他可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定确实发展的情况。
趋势分析：根据以往结果预测未来绩效。
一位项目经理使用预测方法与同一组相关方合作了3年。相关方已经投资了许多项目，并且熟悉这种方法。最近，该组织强烈鼓励所有项目经理采用敏捷方法。这是在项目经理计划与同一组相关方启动一个大型复杂项目前2周宣布的。项目经理应该做什么？
A. 在新项目中使用敏捷方法，并未不熟悉这种方法的相关方安排敏捷培训
B. 继续在新项目中使用预测方法，因为这是相关方熟悉使用的方法
C. 仅与团队分享对新项目采用敏捷方法的利弊，并要求他们巨鼎使用哪种方法
D. 与相关方分享和讨论采用敏捷的利弊，并为新项目选择他们喜欢的方法
分析：“使用预测方法与同一组相关方合作了3年”——相关放方熟悉预测方法、“最近，该组织强烈鼓励所有项目经理采用敏捷方法”——适不适用还不清楚，需要与相关方（要开展项目的潜在团队成员）讨论利弊，以决定。
ABC直接选了要用的方法，不对。
敏捷团队正在进行一个为期2周的冲刺，以交付业务价值。在冲刺开始后大约1周，团队成员对他们正在构建的产品增量没有信息。他们不想等到冲刺结束，而是希望现在就与产品负责人一起验证产品增量。项目经理应该做什么来降低这种风险？
A. 延长冲刺结束日期，以期待产品负责人的反馈，这将需要额外的工作
B. 要求团队在冲刺接近尾声时加班，以满足原始冲刺结束日期
C. 作为回顾的一部分来解决该问题
D. 安排与产品负责人额外的临时演示
分析：“团队成员对他们正在构建的产品增量没有信息。他们不想等到冲刺结束，而是希望现在就与产品负责人一起验证产品增量”——D能解决这个问题。
AB排除，延长冲刺不对，加班也不对。C等到回顾会就是迭代的最后一个阶段了，而题目描述不想等到冲刺结束再演示。
项目管理团队收到消息称，竞争对手发布了最新版本的程序。团队接下来应该做什么？
A. 审查项目计划以评估是否应进行任何更新
B. 使用额外资源来赶工当前计划，以交付更多特性
C. 立即停止项目，因为已经错过了市场机会
D. 继续按预期执行项目计划和目标交付日期
分析：“竞争对手发布了最新版本的程序”——可能对项目的价值和效益产生影响，例如无法得到预期的市场份额等，那么项目团队应该评估目前的项目计划是否能够满足预期效益，是否应该进行计划的更新。
一家公司正在退出一款新产品，并决定从预测方法过渡到敏捷方法。在第三个冲刺期间，项目经理注意到团队没有作为一个有凝聚力的单元工作。哪两个规则适合项目经理灌输给团队？（选择两项）
A. 努力持续改进
B. 每天作为一个团队一起工作
C. 仅在冲刺结束是分享建议
D. 遵循冲刺规划
E. 向整个团队发送沟通
分析：“从预测过渡到敏捷”——选敏捷相关内容D
“团队没有凝聚力”——选提升团队凝聚里的内容B
在一个敏捷项目中，产品负责人多次呼吁与团队成员召开特别会议。项目经理应该做什么？
A. 要求团队只关注目标，而不是临时会议
B. 就计划外会议的影响对产品负责人进行指导
C. 在回顾会上与产品负责人讨论该问题
D. 将该情况上报给管理层，以内这会影响团队
分析：敏捷中尽量通过透明高效的沟通、集中办公来减少不必要的会议，多次呼吁开会很难让团队专注于Sprint的目标，也不符合敏捷的原则。所以要告诉产品负责人这种情况。
在产品待办事项优化会议期间，法务部门的相关方和产品负责人对特定项目（item）的优先级存在分歧。产品负责人表示，当前的优先级正在为项目增加最大价值，而相关方则表示应该有限考虑该项目（item），因为它是政府合规要求。在这种情况下，项目经理应该做什么？
A. 屈服于产品负责人的优先级权限，并提醒相关方这不是他们的责任
B. 在经验教训登记册中检查以前的情况，以找到解决方案，并相应的确定待办事项工作的优先级
C. 使用协商技巧说服产品负责人按照相关方的建议确定待办事项的优先级
D. 促进产品负责人和相关方之间的讨论，讨论他们的观点和关注。
分析：产品负责人和相关方的分歧、冲突，应该促进合作、解决问题。
看完所有选项再决定最终答案，因为有时候可能有更好的答案。
项目经理时项目管理办公室（PMO）的一员，其任务是寻找信誉良好的供应商为其项目提供现场支持。项目发起人强调了为其项目提供现场支持。项目发起人强调了需求的紧迫性，并建议使用他们认识的供应商来提供支持。鉴于紧迫性，项目经理应该做什么？
A. 咨询公司的首选供应商
B. 对市场上有经验的供应商进行研究
C. 获得具有丰富经验的供应商
D. 遵循公司的标准供应商选择流程
分析：“没时间要选供应商”——首先考虑组织过程资产，查看公司已经预先批准的供应商清单。
BCD遵循公司流程等需要花费更多时间，无法满足题目要求的紧迫性。
B市场研究是在规划采购的时候做。
C是实施采购。
D项是基本的要求，是必须要满足的。
A在组织过程资产中有预先批准的供应商清单 说的就是D选项。
新项目经理被指派到一个项目，该项目将交付提供新优化的信用系统。为了成功交付项目，允许项目经理使用组织刚接触的混合方法来管理项目和新工具。作为计划的一部分，项目经理应该关注什么？
A. 与组织的项目管理办公室（PMO）保持一致，告知并让他们了解新方法
B. 向项目发起人和关键相关方解释和沟通新方法
C. 在规划阶段为整个项目制定详细的时间表，并将其与相关方沟通
D. 与其他项目经理沟通，了解他们如何管理混合项目
分析：“刚接触的混合方法”——所以项目经理需要和项目的主要相关方包括项目发起人和关键相关方沟通新的交付方法
高级管理团队成员联系敏捷项目负责人，并提到高级经理认为当前发布中的某些特性并未包括在内。敏捷项目负责人应该做什么？
A. 向高级经理保证，这些特征将在下一次冲刺中排队
B. 与团队会面，了解为什么高级经理的特性未包括在内
C. 邀请高级经理参加下一次规划会议
D. 将产品路线图发送给高级经理
分析：在敏捷项目中，产品的功能特性是迭代交付的，所以项目会产出产品路线图表明不同产品功能特性的发布时间。
A保证不了，这些事是产品负责人PO做的。
B开发团队DT不为特性负责
C 迭代规划会议：选择下一个迭代要做的事情。
发布（release）：产品愿景驱动产品路线图；产品路线图驱动发布计划。
项目经理正在进行一个建筑项目。公司负责人要求项目经理在4小时内提供新装修项目的成本估算。项目经理将如何完成任务？
A. 告诉负责人，将提供一个粗量级
B. 联系主题专家（SME）寻求建议和咨询
C. 召集项目团队开会，确定最合适的方法
D. 告诉负责人，该任务需要更多的时间和专业知识
分析：“4小时内提供新装修项目的成本估算”——职能提供一个粗量级的。
几种常见的估算方法：
参数估算——有历史参数考虑
类比估算——最快
三点估算——考虑不确定性
自下而上——最准确
在用户验收测试期间识别出可能显著影响系统性能的缺陷。项目团队表示，此缺陷会使交付日期面临风险。应执行哪个风险管理过程？
A. 规划风险应对，概述绕过系统性能问题的可能选项
B. 开展定性风险分析，评估系统性能影响的程度
C. 监督风险，安装系统性能监控工具并更新风险登记册
D. 开展定量风险分析，概述系统性能问题的细节
分析：风险处理流程：识别风险、定性分析、定量分析、规划应对、实施应对
题目中已识别了风险，所以下一步进行定性风险分析。
项目经理正在完成一个项目，发起人正在请求有关收益实现的见解。项目经理如何计算项目成果价值？
A. 评估定性和定量的项目效益
B. 对有幸收益进行定价，并按费用支出划分
C. 进行回顾性财务评估
D. 评估结果并将其与预算进行比较
分析：评估定性和定量的项目收益，有助于确定项目的整体价值，并提供有关收益实现的见解。
效益管理计划包括：
1.目标效益。分为有形，比如钱、股东权益、公共事业、固定设施；无形。比如：品牌声誉、品牌知名度、公共利益、商标、战略一致性等等；
2.战略一致性；
3.实现效益的时限；
4.测量指标。有直接和间接的；
5.效益责任人；
6.风险；
由于时间限制，项目发起人通常要求项目经理跳过项目回顾。但是，项目经理坚持通过减少准备和讨论的实践来运行此关键仪式。项目经理的这些操作可能导致哪两个问题？（选择两项）
A. 很多讨论没有结果，或者可能结果太多
B. 在研讨会中团队缺乏方向和动力
C. 不考虑其他团队的经验教训
D. 不更新回顾研讨会的实践管理计划
E. 关注负面因素，对进一步改进不感兴趣
分析：“减少准备”——会导致在研讨会中团队缺乏方向和动力B、“减少讨论时间”——导致讨论没有结果或只关注问题，而无法产生持续的反馈来提出改进项E。并且回顾会的主要目的就是讨论做的好的地方与做的不好的地方，并提出改进措施，所以E选项优于A项。
A结果太多不选，因为都减少了讨论时间了，所以没有那么多时间讨论结果。
关键项目的自组织团队始终根据其承诺交付价值。在回顾期间，项目经理观察到大多数团队成员由于过度承诺而感到压力。项目经理应该做什么？（102题）
A. 通过定期组织减压和团队建设会议来帮助团队成员
B. 请求额外资源以交付价值，同时减轻团队压力
C. 在规划阶段支持团队，只承诺他们能够交付的东西
D. 要求团队成员个人计划错开休假，以避免压力
分析：问题——“由于过度承诺而感到压力”，主要是过度承诺过
解决——优化承诺，因为过度承诺导致了压力，所以要解决的问题是“过度承诺”的问题，所以应该根据团队可以完成的工作容量来规划能完成的用户故事或特性。
项目经理获得了一个关键的5天窗口期，并获得最多100000美元作为应急储备。随后，项目经理根据新有的最佳信息起草了一份行动方案。总体而言，需要完成五项行动，费用为20000美元，每项行动持续1天。经过3天的工作，项目经理完成了两项行动，花费了80000美元。项目经理接下来应该做什么？
A. 由于CPI和SPI大于1.0，因此重新评估其余行动并确定其优先级
B. 停止工作，并向变更控制委员会（CCB）提出项目变更请求，以获得额外资金和延长项目进度
C. 由于成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）小于1.0，因此重新评估其余行动并确定其优先级
D. 完成所有行动，然后通知客户完成项目所需的额外成本和进度超支
分析：“每项行动持续1天。经过3天的工作，项目经理完成了两项行动”——进度落后
SPI = EV / PV = 200002 / 200003 = 2/3 <1
CPI = EV / AC = 20000*2 / 80000 = 1/4 <1
EV挣值：计划单价 * 实际完成天数
PV计划进度：计划单价 * 计划完成天数
AC实际成本：实际花了多少钱
项目经理正在与几名初级工程师一起开展一个项目。项目经理注意到，当初级工程师被问到问题时，他们会向团队中更高级的团队成员寻求答案。在与初级工程师一起参与另一个项目后，项目经理指导他们能够正确的做出这些小决定。初级工程师的这种不确定性现在正在减缓进展。项目经理应该做什么？
A. 更新风险登记册，以反映项目进展缓慢可能产生的影响
B. 确保初级工程师在一定的责任级别内做出决策，并对此做出承诺
C. 将初级工程师从任何决策活动中移除，直到进一步培训
D. 与高级工程师结对，跟随初级工程师，并在整个过程中纠正他们
分析：“项目经理指导他们能够正确的做出这些小决定”
A“这种不确定性现在正在减缓进展”，所以问题在于这种不确定性，不确定性来源于他们能独立做决定但是还是找高级团队成员找答案，所以就要进行授权。
一个新销售软件开发项目正在进行中。当引入新的CEO时，客户仍在最终确定系统的需求。预计新任首席执行官将对组织进行变革，这很可能会影响开发。但是，该项目最重要的标准是软件必须提供正确的销售结果。不需要中间结果。项目经理应采取哪两种项目方法？
A. 增量
B. 预测
C. 混合
D. 迭代
分析：“需求不明确”、“不需要中间结果”——迭代
A增量是有中间结果的。
BD，因为需求不明确不选预测，所以排除。
混合：预测+敏捷
正在开发一个新系统，以取代现有的手动流程。在冲刺演示期间，业务相关方表示担心，他们不会从使用这一系统中获得任何价值。项目经理接下来应该做什么？
A. 与产品经理讨论这个问题，并确定新的用户故事来解决业务问题
B. 召开指导委员会会议，确定项目的关键成功因素
C. 制定项目效益管理计划并与相关方一起审查
D. 与相关方一起审查绩效（performance）指标，以确保系统实现商定的指标
分析：“冲刺演示”=迭代审查会——敏捷方法
先D后A，先审查问题，再决定采取什么措施。
在评估当前冲刺进展的每日站会期间，团队成员报告了由于外部供应商管理的组件而导致的一些延迟。项目经理应如何解决团队成员的担忧？
A. 要求团队成员独立解决问题，以尽量减少进一步的延迟
B. 要求团队成员提供详细信息以解决供应商的问题
C. 实施快速跟进，减少延迟对冲刺的影响
D. 更新沟通管理计划，防止将来再次发生
分析：敏捷中，项目经理应该充当仆人式领导，帮助解决问题。
C快速跟进是预测的做法。
D敏捷中没有沟通管理计划，并且这跟沟通没有关系
项目团队正在开发计划进行多次迭代的产品。他们正在交付增量价值。何时应展示价值？
A. 全面开发完成后
B. 当一个主要特性完成时
C. 每次迭代结束时
D. 当发人准备批准增量时
分析：B不一定是主要特性完成时，小特性完成也需要进行迭代评审。
A全部开发完成预测了。
D增量不需要发起人批准，增量内容是PO去梳理，团队去选择的。
项目章程获得批准后，项目经理需要与相关方一起制定详细的项目需求，约束和假设。但是，并非所有相关方都可以在短期内立即参加会议。为了从相关方那里收集所需的信息，项目经理应该做什么？
A. 分别通过电子邮件、电话或与每个相关方会面来获取他们的输入
B. 召开会议，与有空的相关方制定项目管理计划
C. 上报给项目发起人，并非所有相关方都可以参加会议
D. 在咨询相关方之前，与项目管理团队会面以制定项目管理计划
分析：问题——“需要与相关方一起制定详细的项目需求”、“为了从相关方那里收集所需的信息”
解决——收集需求信息，只有A项
两名架构师无法就如何处理开发的某些组件达成一致，这些组件将包含在接下来的冲刺中。经过一对一的讨论，架构师决定各自负责系统的一个特定模块，团队支持这一决定。项目经理应该做什么？
A. 与团队讨论问题以解决分歧
B. 确保项目相关方之间达成共识
C. 在下一次冲刺规划会议上讨论问题
D. 支持架构师协定的结果
分析：“两名架构师无法就如何处理开发的某些组件达成一致”、“架构师决定各自负责系统的一个特定模块，团队支持这一决定”——已经达成一致了**【注意看题目，冲突已经解决了】**，项目经理应该给予支持
ABC都是在解决冲突，不选。这个题有些陷阱，注意看题！！
项目经理已被指派到混合项目。项目经理需要确保所有团队成员都在协作，并了解项目的持续变化。项目经理应该做什么？
A. 每天向所有团队成员发送包含项目状态和任务列表的电子邮件
B. 每天与项目团队会面，并包括一份有关风险和问题的月度报告
C. 分发包含任何项目变化和所需项目信息的项目通讯
D. 鼓励日常协作，促进不同的沟通渠道
分析：“确保所有团队成员都在协作，并了解项目的持续变化”——协作+沟通选项
ABC只解决了沟通问题。
在项目实施阶段，职能经理正在增加新需求，这可能会影响项目成本和进度基准。项目经理注意到，一些团队成员正在直接与他们的经理沟通，以满足他们的需求。这将导致项目超出商定的基准。项目经理应该如何处理这种情况？
A. 建立适当的治理结构，以确保职能经理的请求得到正确处理
B. 修订沟通管理计划，使职能经理能够项项目添加变更
C. 遵循项目制约因素，继续按商定的进度基准和成本基准
D. 要求职能经理与其同时沟通，并强调其需求的影响
分析：“一些团队成员正在直接与他们的经理沟通，以满足他们的需求”——有需求，有变更，走流程。
加粗样式A治理结构中就包含对应的变更流程。有变更，走流程。
一家公司开展了一个大型转型项目，为不断变化的经济做准备。在规划转型项目期间，人力资源（HR）的关键资源拒绝批准拟议的项目计划。项目经理应该做什么来了解该资源拒绝的原因？
A. 直接与资源交谈
B. 与他们的主管沟通
C. 组织团队会议
D. 与他们同时交谈
分析：一个人的问题，先直接与这个人沟通。
CD团队的问题才和团队开会。B成上报了，轻易不选择上报。
项目经理被指派到一个重要的项目，这将有助于设定公司的未来。同时，项目管理办公室（PMO）正在一个大多数预测环境中实施适应型工具，并建议项目经理也遵循此过程。然而，职能经理对在如此重要的项目上使用新工具表示担忧。项目经理应该做什么？
A. 审查适应型工具的影响，并获得职能经理的同意
B. 遵循职能经理的建议，仅在项目中实施预测工具
C. 评估使用哪种项目方法最合适项目，并做出决定
D. 按照项目管理办公室（PMO）的要求，在项目中实施自适应工具
分析：PMO没有强制，只是建议，D错。
职能经理只是表示担忧，但不反对，也没有建议，AB错。
公司已指派一名项目经理执行确定新项目所需资源的初始任务。项目经理应查询什么？
A. 公司的历史组织项目工件
B. 公司的项目责任分配矩阵（RAM）
C. 公司的资源管理计划
D. 公司的资源日历
分析：估算活动资源，需要啥资源，参考的是资源管理计划。
资源日历：确定的是资源的可用性。
RAM跟角色职责有关，还没到这一步。
在敏捷团队回顾期间，一名项目团队成员提到代码质量正在下降，这可能会导致未来的返工，随着时间的推移，可能会变得难以管理。项目经理应该做什么？
A. 帮助团队创建完成的定义（DoD），以提高交付质量
B. 将测试项目添加到待办事项列表中，以定期评估质量
C. 扩大团队，以提高项目质量
D. 将提高质量的成本与失败的成本进行比较，并调整预算
分析：“代码质量正在下降，这可能会导致未来的返工”——所以要改善质量。
完成的定义（DoD），定义质量的标准，让所产生的成果符合质量标准，质量标准映射为完成的定义。

知识点整理

情商

**情商是指了解、评价和管理自我情绪、他热情绪以及团体情绪的能力。**团队应该使用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，从而达到减轻压力、加强合作的目的。

风险登记在风险登记册，风险管理计划中没有风险

团队章程

团队章程是项目经理和团队一起制定的。
会议混乱、会议攻击——团队章程

项目经理来确保进行知识转移

交付哪一个特性PO定，如何交付特性DT定

不熟悉的知识点整理

应急储备与管理储备的区别

储备分析用于确定项目所需的应急储备与管理储备。

应急储备：包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别的风险。比如：“可能下雨”是已知风险，雨伞是应急储备。汇率变更算不算？——要看实现到底有没有识别
管理储备：管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。管理储备是为那些未知的风险做准备，比如：地震，海啸，陨石撞击地球等天灾是无法预测。

风险应对措施

风险登记册：是记录已识别单个项目风险的详细信息。
风险登记册包含：

已识别风险清单；
潜在风险责任人；
潜在风险应对措施清单；

风险应对措施包括：

规避：想尽办法让风险不要发生。
开拓：如果风险是好的风险，对项目有正面影响，且超出已商定的项目风险临界值，可以采用开拓策略。比如：在项目范围内增加高收益的工作；或者，与关键相关方协商修改项目的风险临界值，以便将机会包含在内。
转移或分享：如果整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对，就可能需要第三方代表组织对风险进行管理。
减轻或提高
接受：什么也不做，任由风险发生。一般是无太大影响小风险。

实施整体变更控制

步骤：变更管理的一般工作程序（6个：提出、分析、批准、实施、监控、结束）
（1）提出变更申请
（2）变更影响分析
（3）CCB审查批准
（4）实施变更
（5）监控变更实施
（6）结束变更
变更统一走流程，查阅变更管理计划（方法论）再进行变更的处理。

信息发射源、S曲线的定义

信息发射源：信息发射源是一系列高可视化展示信息的方式。包括燃尽图、燃起图、累计流量图、故事地图、任务板、看板等等。它有高度可见、透明、实时、简单等特点。
燃尽图就是：还剩多少任务没完成。还有一个叫燃起图（Burnup Chart），表示项目时间与已完成的工作间的关系，就是完成了多少。这两个统称”燃烧曲线“，表明任务和时间的关系。
S曲线：按时间顺序，累计开销的曲线，就是一个“S”。按照项目成本开销的规律，开始花钱少，中间执行阶段花钱多，后面收尾又花钱少。但是，S曲线，实际中会因为项目出现各种问题，而千奇百怪，并不是完美的S。

资源管理计划是干啥的？是否包含规划人力资源？

**资源管理计划：**是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
**PMP资源管理计划包括人力资源的管理。**在PMP项目管理中，人力资源管理是非常重要的一个方面。资源管理计划需要涉及到如何确定项目所需人员的类型和数量，如何招聘、培训和管理这些人员，以及如何对人员进行评估和奖励等方面。此外，资源管理计划还需要考虑如何保持团队的士气和激励团队成员为项目的成功做出贡献。总之，人力资源管理是项目管理中不可或缺的一个重要环节。
参考：资源管理
资源管理计划中包括了项目所需资源的角色和职责。

供应商项目会延期交付，PM应该做什么？

当供应商延期交付项目时，项目经理需要采取以下措施：
沟通：首先，项目经理需要与供应商沟通，确定延期的原因以及预计的新交付时间。在此过程中，项目经理还需要确认供应商是否已经采取了适当的措施来解决问题。
评估：根据沟通的结果，项目经理需要重新评估项目的时间表和资源分配。如果必要，项目经理可能需要与客户和其他相关方重新协商项目的交付日期。
监控：在供应商重新安排交付日期后，项目经理需要定期监控供应商的进展情况，并根据需要采取适当的措施来确保项目可以按时完成。

转移风险的定义是啥？

转移风险是风险应对策略的一种，需要第三方代表组织对风险进行管理。比如买保险，将具体风险的归属和责任转移给第三方。
风险应对策略：

规避：不让风险发生，若实在无法规避有可能要取消项目。
转移：将涉及到威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。比如：买保险。
减轻：风险减轻指采取措施来降低威胁发生的概率或影响。减轻措施包括采用更简单的流程、进行更多的测试、选用更可靠的卖方。比如在系统中加入冗余部件，可以减轻原始部件故障所造成的影响。比如：备胎。
接受：风险接受指承认防风险的存在，但不主动采取措施。可用于低优先级威胁。
接受策略又分为主动接受和被动接受：
（1）主动接受策略：建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；
（2）被动接受策略：不会主动采取行动，而是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。

石川图/鱼骨图/因果图/why-why分析图、根因分析

石川图/鱼骨图/因果图/why-why分析图：坐着几个说的是一个东西，对问题的根本原因进行分析
根本原因分析：根本原因分析是对偏差、缺陷或风险的根本原因进行分析的一种技术

焦点小组会议、思维导图、引导、亲和图、头脑风暴定义是啥？

数据收集：

头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导着进行引导。进行创意产生和创意分析。
焦点小组：召集相关方和主题专家讨论项目
访谈：一对一；
问卷调查：
标杆对照

人际关系与团队技能：——是一个工具

冲突管理：有助于达成一致意见；
引导：引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力；
会议管理：包括准备议程、确保邀请相关方代表以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

质量核对单、质量测量指标的区别？

质量核对单： 用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行的结构化工具。
质量测量指标： 专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证质量符合测量指标程度。
区别：一个是核对步骤是否执行；一个是测量指标是啥。

制定项目章程的输入都有啥？

制定项目章程的输入：

商业文件：
包括商业论证（记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析，即值不值得投资，在市场上值不值钱）；
效益管理计划（概述了项目的目标效益）。
商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究报告的预期效果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益。
协议：用于定义启动项目的初衷。
事业环境因素
组织过程资产

制定项目章程的输出：

项目章程
假设日志

有没有经验教训储存这个概念？

这不就是经验教训知识库吗，是组织过程资产的一种！！！英翻译成不同的字眼了而已。

合同类型选择

范围明确用“总价”；
范围会变用“成本”；
没有范围用“工料”（短期项目）

人际关系与团队技能

名义小组技术：排序
观察和交谈
引导：协调相关方差异，达成一致

需求跟踪矩阵作用

需求跟踪矩阵确保需求文件中批准的每个需求在项目结束时都能交付。
需求跟踪矩阵也是控制范围的一个重要输入。
“需求跟踪矩阵有助于探查任何变更或对范围基准的任何偏离”PMBOK169页

一致性成本和非一致性成本

对于项目问题的避免，一个是做好风险管理的事前预防（一致性成本）；
一个是做好质量控制的事后检查（非一致性成本）

SWOT：优势、劣势、机会与威胁

识别风险的过程数据分析工具：SWOT，是对项目的优势、劣势、机会和威胁进行逐个检查。

权利利益方格

高权力，高利益：重点管理（项目的直接甲方领导、乙方领导）
高权力，低利益：令其满意（更上层的领导）
低权利，高利益：随时告知（甲方需求对接人）
低权利，低利益：监督（最小精力）（项目测试人员）

在这里插入图片描述

敏捷有风险登记册吗？

敏捷中没有风险登记册的概念

工作分解结构WBS

工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
范围基准： 快乐三兄弟。

项目范围说明书
WBS工作分解结构
WBS词典

组织变革主要在于思维的转变

敏捷中的管理项目工件

迭代进度情况看燃尽图。燃尽图用于展示剩余故事点的数量。这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划（见 6.4.2.8 节）中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。燃尽图的横轴是迭代，纵轴是剩余工作，所以剩余工作越少进度绩效越好（实际剩余工作少于计划剩余工作，就代表绩效好，如图所示）。
燃起图 用于展示时间和完成工作量的关系，最能保护团队士气。
发布或整个产品的开发进度看看板。看板用于分析整体流程中的堵点和卡点，分析的是过程的好坏。看板用于展示流程环节步骤。 看板和任务板最大的差异在于，看板上的用户故事或任务在每次迭代都不重新清零。
任务板：用于展示工作的完成情况，不能用作分析。每日站会中由开发团队更新任务情况。任务板展示的是工作的完成情况。
信息发射源：进来就能看到进度的情况。

挣值分析（EVA）

挣值（EV）：是对已完成工作的测量值。= 实际工作量 × 计划单价
计划价值（PV）：计划工作分配的经批准的预算。= 计划工作量 × 计划单价
实际成本（AC）：在给定时间段内，实际发生的成本。= 实际工作量 × 实际单价
进度偏差SV = EV - PV 。进度绩效指数SPI = EV / PV
成本偏差CV = EV - AC 。进度绩效指数CPI = EV / AC
BAC完工预算 = 成本 + 应急储备

蒙特卡洛分析

模拟：在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，一级品谷它们对项目目标的潜在影响。定量风险分析工具“模拟”通常采用蒙特卡洛分析，蒙特卡洛成本风险分析。

产品路线图

**产品路线图通常由产品经理或产品团队创建和更新。**他们会根据市场需求、用户反馈、竞争情况等因素来制定产品的长期发展计划和短期目标，并随着市场和用户的变化不断地对其进行更新和调整。同时，产品路线图也需要与公司的整体战略相结合，确保产品的发展方向与公司的愿景和目标相一致。
故事地图与版本发布的信息互相结合，所呈现的视觉化全貌图称为产品路线图
产品路线图展示长期的产品远景及目标，协助项目的策略规划
提供快速检视主要的版本发布时间点及预期能够交付的用户故事
可借此同时考虑客户对用户故事的优先级排序期望及团队在每个版本发布的产能

敏捷中识别了问题也要更新问题日志

工作流

工作流的改进属于项目治理的领域，属于PMO项目管理办公室的工作范围；
工作流有对应的工作流负责人。

没成功的经验教训不能够提供太多帮助

注意在选择的时候还是需要看完所有选项再决定最终答案！

无名之辈W

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PMP冲刺题及知识点整理

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
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