软件项目管理——人力资源管理

人力资源管理

项目团队组织结构

在软件开发项目中，项目失败有一个很主要的原因就是由于项目组织结构设计不合理，责任分工不明确，沟通不畅，运作效率不高造成的。
项目组织结构的本质是反映组织成员之间的分工协作关系，目的是：更有效地、更合理地将企业员工组织起来，形成一个有机整体。
常见的团队组织结构主要有三种：职能型、项目型和矩阵型

职能型组织结构

特点：成员来自各职能部门，由各职能部门领导负责项目的沟通和协调

优缺点

优点：

• 便于知识、技能和经验交流
• 清晰的职业生涯晋升路线
• 沟通、交流简单、责任和权限清晰
• 重复性工作为主的过程管理
  缺点：
• 职能利益优于项目
• 组织横向之间联系薄弱，部门间沟通、协调难度大
• 项目经理缺少权力、权威
• 项目管理发展方向不明，缺少项目基准

项目型组织结构

项目型组织结构就是将项目的组织独立于公司只能部门之外，由项目团队自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。
每个项目以项目经理为首，项目经理有高度的独立性，享有高度的权力。项目的行政事务、人事、财务等在公司规定的权限内进行管理。

优缺点

优点：

• 责权分明，利于统一指挥
• 目标明确单一
• 沟通简洁、方便
• 决策快
  缺点：
• 管理成本过高
• 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享
• 员工缺乏事业上的连续性和保障

矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是只能组织结构和项目型组织结构的混合体。
每个职员有两个经理——项目经理和职能经理，项目性职责向项目经理汇报，职能性职责向职能经理汇报。
在矩阵型组织结构中，项目经理的角色类似于总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。
矩阵型组织结构分为：弱矩阵型组织结构、平衡型矩阵组织结构、强矩阵型组织结构

弱矩阵型组织结构

弱矩阵型组织结构保持了较多的职能型组织结构的特征，项目负责人扮演的角色更像协调者而非一个项目经理。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织结构。

平衡型矩阵组织结构

平衡型矩阵组织结构是对弱矩阵型组织结构的改进，为强化对项目的治理，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予一定的权力，对项目整体和项目目标负责；一旦项目结束，项目经理的头衔就随之消失。对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织结构。

强矩阵型组织结构

在强矩阵型组织结构中、具有项目型组织结构的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵型组织结构。

优缺点

优点：

• 以项目为中心，有专职的项目经理负责整个项目
• 项目团队可以共享各个职能职能部门的资源
• 当项目结束后，项目成员可以回到原来的职能部门，减少了对项目结束后的顾虑
• 对公司内部的要求及对客户的要求都能迅速地做出响应
• 平衡了职能经理和项目经理的权力，保证了系统总体目标的实现
  缺点：
• 容易引起职能经理和项目经理的冲突
• 多项目共享资源会导致项目之间的冲突
• 项目成员受职能经理和项目经理双重领导

规划项目人力资源管理

• 就是制定项目人力资源管理计划，其目的是定项目的角色、职责、报告关系，并制定人员配备管理计划。
• 高层管理人员和项目经理针对项目的实际需求确认项目需求的各种类型的成员，是人力资源规划的关键活动。
• 高层管理人员和项目经理应该根据IT项目的特点和实际项目目的需求，以及已识别的项目角色、职责、报告关系，构建项目的组织构图。

过程

输入：

• 项目管理计划
• 活动资源需求
• 事业环境因素
• 组织过程资产
  要使用的工具和技术：
• 组织图和职位描述
• 人际交往
• 组织理论
• 专家判断
• 会议
  输出：
• 人力资源管理计划

组织图和职位描述

格式：层级型、矩阵型和文本型

人力资源管理计划的主要内容

• 角色和职责：定义项目所需的岗位、技能和能力
• 项目组织图：说明项目所需的人员数量
• 人员配备管理计划：说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其它重要信息计划的组成部分。

组建项目团队

确认人力资源的可用情况，并为展开项目活动而组建团队

过程

输入：

• 人力资源管理计划
• 事业环境因素
• 组织过程资产
  要使用的工具和技术：
• 预分派

事先选定项目团队成员

• 谈判

通过谈判完成人员分派

• 招募

从外部获得服务，包括雇佣人或分包

• 虚拟团队

具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的人

• 多标准决策分析

制定选择标准，根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权限，并据此对候选团队成员进行定级和打分。
输出：

• 项目人员分派

把团队成员分派到合适的项目岗位上

• 资源日历
  表明每种具体资源可用的工作日和工作班次的日历
• 项目管理计划更新

建设项目团队

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效

过程

输入：

• 人力资源管理计划
• 项目人员分配
• 资源日历
  要使用的工具和技术：
• 人际关系技能

“软技能”，包括：领导力、激励、沟通、印象里、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设

• 培训

包括全部旨在提高项目团队成员能力的 活动，可以是正式的，也可以是非正式

• 团队建设活动

可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动，可以帮助团队成员更加有效地协同工作

• 基本规则

对项目团队成员的可接受行为做出明确规定

• 集中办公

把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。

• 认可与奖励

对成员的优良行为给予认可和奖励。有形的金钱奖励，或无形的成长机会等。

• 人事评测工具

帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，有态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试、焦点小组讨论等。
输出：

• 团队绩效

项目管理团队对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价

• 事业环境因素更新

• 个人技能的改进
• 团队能力的改进
• 团队成员的离职率降低
• 团队凝聚力的加强

团队建设的五个阶段

阶段	目标
形成阶段	一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互人事并了解项目情况以及他们在项目中的驹泽与职责，开始形成共同目标
震荡阶段	团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，相互职责，并且开始怀疑项目经理的能力
规范阶段	经过一段时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可
发挥阶段	随着相互之间的配合模切和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这是团队成员的集体容易感会非常强
解散阶段	所有工作完成后，项目结束，团队解散

管理项目团队

跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队的变更，以优化项目绩效。

过程

输入：

• 人力资源管理计划
• 项目人员分派
• 团队绩效评价
• 问题日志
• 工作绩效报告
• 组织过程资产

要使用的工具和技术：

• 观察和交谈
• 项目绩效评估
• 冲突管理
• 人际关系技能
  输出：
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 事业环境因素更新
• 组织过程资产更新