解锁华为业务流程架构全景视图：全业务域L1-L3级流程全景揭秘

华为流程架构：基石与演进

华为的流程架构（Business Process Architecture, BPA）堪称公司管理体系的基石，其重要性不言而喻。在当今复杂多变的商业环境中，企业的运营效率和竞争力很大程度上取决于其管理体系的完善程度，而华为流程架构正是提升一线组织作战能力和后方组织支撑能力的关键所在。它为各级流程责任人提供了明确的职责界定，使得他们能够对相应流程的总体管理和绩效结果负责，为公司业务的高效开展奠定了坚实基础。

从流程责任体系的构建来看，华为流程架构明确了各级流程责任人的职责，确保每个流程环节都有专人负责，避免了职责不清导致的效率低下和问题推诿。在产品研发流程中，从需求调研、设计开发到测试验证，每个阶段都有对应的流程责任人，他们对本阶段的工作质量和进度负责，共同保障产品能够按时、高质量地推向市场。

在流程建设、优化和集成方面，华为流程架构发挥着指导和驱动的关键作用。随着市场环境的变化和公司业务的发展，流程需要不断地优化和改进，以适应新的需求和挑战。华为流程架构为流程的持续改进提供了方向和动力，推动公司不断优化业务流程，提高运营效率。在供应链管理流程中，通过引入先进的信息技术和管理方法，华为不断优化供应链的各个环节，实现了库存的精准控制和物流的高效运作，降低了成本，提高了客户满意度。

华为流程架构还在变革与运作管理中发挥着重要作用。它驱动、引领和有效管理变革与运作，帮助公司快速适应市场变化，提升运作效率。在数字化转型的浪潮中，华为借助流程架构的指导，积极推进数字化变革，实现了业务流程的数字化和智能化，提高了决策的准确性和及时性。

回顾华为 BPA 的版本演进历程，从 BPA1.0 到 BPA3.1，每一个版本都承载着公司在不同发展阶段的战略需求和业务重点，见证了华为在管理体系建设上的不断探索和创新。BPA1.0（2007 - 2009 年）时期，华为处于业务快速扩张阶段，BPA1.0 主要支撑公司四大体系运作，为公司的规模化发展提供了基本的流程框架。在这一阶段，华为的业务规模迅速扩大，市场份额不断提升，BPA1.0 的稳定支撑功不可没。

随着公司业务的进一步发展，对业务流的端到端管理提出了更高要求。BPA2.0（2009 - 2010 年）应运而生，它体现了业务流的端到端管理，明确区分了核心价值业务、使能业务和支撑业务。这一变革使得华为的业务流程更加清晰，各业务之间的协同性得到了显著提高。在产品研发流程中，BPA2.0 实现了从需求到产品上市的端到端管理，确保了产品研发过程的高效和顺畅。

BPA3.0（2010 - 2014 年）则更加关注核心业务流域，将合作伙伴、客户以及战略业务规划和 Marketing 纳入其中，进一步强化了华为与外部合作伙伴的合作，提升了市场响应能力。在市场竞争日益激烈的环境下，BPA3.0 帮助华为更好地了解市场需求，及时调整产品策略，推出符合市场需求的产品和解决方案。

BPA3.1（2010 - 2014 年）是为了支撑多 BG 业务而进行的优化，调整了 14.0 Chanel Sales，新增了 16.0 Retail，适应了公司多元化业务发展的需求。随着华为在不同业务领域的拓展，BPA3.1 为各 BG 提供了更加灵活和高效的流程支持，促进了各 BG 业务的协同发展。

IPD 流程架构：创新引擎剖析

（一）L1 层面：宏观把控

IPD（Integrated Product Development），即集成产品开发，在华为的业务流程架构中占据着举足轻重的地位，属于业务类一级流程 。其在 L1 层面的定位是从创意到市场（Idea to Market）的全流程管理，这一过程涵盖了从最初的创意产生，到产品、平台、服务以及合作项目的开发，再到整个生命周期的管理，同时还涉及研发管理和产品数据管理等关键环节。

在华为的发展历程中，IPD 流程的实施为公司带来了质的飞跃。它以市场需求为导向，将产品开发视为一项投资进行管理，确保能够及时交付具有竞争力的高质量产品包。通过采用一致且规范的方法指导产品开发过程，使得华为在产品线、产品族以及跨产品线的产品开发中保持协调一致，能够更好地满足客户需求，做出科学合理的投资决策。

以华为的 5G 通信产品研发为例，在 L1 层面的 IPD 流程指引下，从最初对市场需求的洞察，发现 5G 通信市场的巨大潜力和客户对高速、低延迟通信的需求，从而产生研发 5G 产品的创意。随后，华为整合各方资源，启动产品开发项目，在整个过程中，严格按照 IPD 流程对研发进度、成本、质量等进行管理，确保 5G 产品能够按时、高质量地推向市场。最终，华为的 5G 产品凭借其先进的技术和卓越的性能，在全球市场上取得了巨大的成功，赢得了众多客户的信赖和认可。

（二）L2 层面：环节拆解

在 L2 层面，IPD 流程进一步细化为多个关键环节，包括管理 Idea、产生 Idea、激发兴趣与协作、孵化、原型和验证、确认 Idea 与商业化等。

管理 Idea 环节是对各种创意和想法进行收集、整理和筛选，确保进入后续流程的 Idea 具有可行性和商业价值。华为通过建立开放的创新平台，鼓励内部员工、合作伙伴以及客户积极提出创新想法，然后运用科学的评估方法对这些 Idea 进行初步筛选，挑选出最具潜力的项目进入下一阶段。

产生 Idea 则侧重于通过各种创新手段和方法，激发团队成员的创造力，产生更多的创新想法。华为会组织头脑风暴会议、创新研讨会等活动，邀请不同领域的专家和人才参与，共同探讨市场趋势、技术发展方向等，从而碰撞出创新的火花。

激发兴趣与协作环节旨在促进不同部门和团队之间的合作与交流，让各方对创新项目产生浓厚的兴趣并积极参与其中。在华为的 5G 产品研发过程中，市场部门、研发部门、测试部门等多个部门紧密合作，市场部门负责了解客户需求和市场动态，为研发部门提供方向；研发部门专注于技术研发和产品设计；测试部门则对产品进行严格的测试和验证，确保产品质量。通过这种跨部门的协作，使得 5G 产品的研发能够顺利推进。

孵化环节是对筛选出的 Idea 进行初步培育和发展，形成具体的项目计划和实施方案。华为会为孵化项目提供必要的资源支持和技术指导，帮助项目团队完善项目方案，降低项目风险。

原型和验证环节是制作产品原型，并对其进行各种测试和验证，确保产品的功能和性能符合预期。在 5G 产品研发中，华为会制作多个版本的原型机，进行大量的实验室测试和现场测试，对产品的通信性能、稳定性、兼容性等进行全面验证，及时发现并解决问题。

确认 Idea 与商业化环节则是对产品的商业价值进行评估和确认，制定商业化策略，将产品推向市场。华为会对 5G 产品的市场需求、竞争态势、成本效益等进行深入分析，制定合理的价格策略和市场推广方案，确保产品能够在市场上取得成功。

（三）L3 层面：细节深挖

L3 层面的 IPD 流程更加注重细节，涵盖了管理需求、技术规划、管理产品信息架构、产品开发、路标开发、管理产品基本信息、技术 Charter 开发、Charter 开发、开展产品配置管理、领域架构、概念阶段、管理产品数据质量、研究、计划阶段、多产品形态开发业务场景、主业务流程业务场景、技术开发、解决方案开发、开发解决方案和管理生命周期、开发和验证阶段、标准执行、软硬件产品开发、开发产品 / 平台和管理生命周期、发布阶段、软件产品开发、技术合作、开发服务产品和管理生命周期、终端产品开发、开发合作产品（解决方案 / 产品）和管理生命周期、生命周期管理、研发实验室与环境管理、芯片产品开发等多个具体流程。

在管理需求流程中，华为会深入了解客户需求，将其转化为具体的产品需求，并对需求进行有效的管理和跟踪。通过市场调研、客户反馈等方式收集需求，然后运用需求管理工具对需求进行分类、优先级排序等，确保产品开发能够满足客户的核心需求。

技术规划流程则是根据市场需求和技术发展趋势，制定技术发展路线图，规划关键技术的研发和应用。华为会投入大量资源进行技术研究和创新，提前布局未来技术，确保在技术上保持领先地位。在 5G 技术研发中，华为早在多年前就开始进行相关技术的研究和规划，对 5G 的关键技术如大规模 MIMO、毫米波通信等进行深入探索，为 5G 产品的成功研发奠定了坚实的技术基础。

在产品开发流程中，从概念阶段开始，华为会对产品的概念进行详细的定义和论证，确定产品的基本架构和功能特性。在计划阶段，制定详细的项目计划，包括项目进度、资源分配、成本预算等。在开发和验证阶段，进行产品的设计、开发和测试验证，确保产品的质量和性能。在发布阶段，将产品推向市场，并提供相应的技术支持和售后服务。

以华为手机的开发为例，在概念阶段，市场调研团队会收集消费者对手机的需求和期望，如拍照功能、处理器性能、外观设计等，然后与研发团队共同确定手机的概念和定位。在计划阶段，制定详细的开发计划，明确各个阶段的任务和时间节点，合理分配人力、物力等资源。在开发和验证阶段，进行硬件设计、软件开发、测试验证等工作，对手机的各项性能进行严格测试，确保手机的质量和稳定性。在发布阶段，通过各种渠道进行市场推广，将手机推向消费者，并及时收集用户反馈，对产品进行优化和改进。

MTL 流程架构：市场线索转化

（一）L1 与 L2：战略与策略

MTL（Market To Lead），即从市场到线索的流程，在华为的业务流程架构中占据着关键地位，属于业务类一级流程。其在 L1 层面的目标是通过一系列的市场活动，将市场机会转化为销售线索，为后续的销售流程提供源头支持。MTL 流程的成功实施，能够帮助华为更精准地把握市场需求，提高销售效率，增强市场竞争力。

在 L2 层面，MTL 流程主要包括市场洞察、市场管理、销售赋能等关键策略。市场洞察是通过持续开展市场调研和分析，深入了解市场环境、客户需求、竞争对手动态等信息，为市场管理提供坚实的数据支持和决策依据。华为通过对 5G 通信市场的深入洞察，发现了企业客户对 5G 专网解决方案的潜在需求，从而针对性地制定了市场策略和产品开发计划。

市场管理则是根据市场洞察的结果，对细分市场进行选择和优先级排序，完成细分市场的投资组合。同时，根据客户的需求和痛点，规划和开发产品和解决方案，制定目标细分市场的市场计划，并对细分市场的绩效进行有效管理。在企业市场中，华为针对不同行业的客户需求，如金融、医疗、教育等，分别制定了个性化的市场计划和解决方案，满足了客户的差异化需求，提高了市场份额。

销售赋能是基于不同的角色，组织丰富多样的赋能活动，提供针对性的赋能内容，提升销售人员的专业技能和业务能力，使销售人员在客户面前能够展现出统一、专业的客户形象，并通过与客户的有效对话，将公司的战略转化为具体的销售商机。华为会定期组织销售人员参加产品知识培训、销售技巧培训、客户沟通培训等，提升销售人员的综合素质和销售能力。

（二）L3：执行要点

在 L3 层面，MTL 流程的执行要点涵盖了多个具体工作，包括市场分析、营销活动策划执行、细分市场选择与排序、产品包 / 解决方案的规划与开发支持、赋能与培训、推进客户回应与线索生成、联合创新以及评估营销 program 及 campaign 效果等。

市场分析是 MTL 流程的基础工作，通过对市场维度（如市场细分、市场规模、市场增长、竞争分析、市场宏观环境、技术趋势、商业趋势、价值链、颠覆性力量分析等）和客户维度（如客户细分分析、客户价值分析、客户行为分析、客户声音研究、客户战略与痛点分析、客户满意度分析、社交媒体分析等）的深入分析，全面了解市场动态和客户需求，为后续的营销活动提供有力支持。华为在推出新的智能手机产品前，会对手机市场进行全面的市场分析，包括不同价位段的市场份额、消费者对手机功能的偏好、竞争对手的产品特点等，从而确定产品的定位和市场策略。

营销活动策划执行是将市场策略转化为实际行动的关键环节，包括构建并规划市场营销 program、策划并执行营销 Campaign 等。华为会根据市场分析的结果，制定详细的营销活动计划，选择合适的营销渠道和方式，如线上广告、线下活动、社交媒体营销、公关活动等，吸引潜在客户的关注，激发他们的购买兴趣。在华为 P 系列手机的新品发布中，通过举办盛大的发布会、线上线下的广告宣传、与明星和 KOL 的合作等一系列营销活动，吸引了大量消费者的关注，成功提升了产品的知名度和市场热度。

细分市场选择与排序是根据市场吸引力和自身能力，对不同的细分市场进行评估和筛选，确定重点关注的细分市场，并对其进行优先级排序。华为在企业市场中，会根据不同行业的市场规模、增长潜力、竞争程度以及自身的技术优势和资源配置，选择金融、能源、交通等行业作为重点细分市场，并制定相应的市场策略和解决方案。

产品包 / 解决方案的规划与开发支持是结合市场需求和客户痛点，为产品和解决方案的规划与开发提供指导和支持，确保产品和解决方案能够满足市场需求，具有竞争力。在云计算领域，华为根据企业客户对云服务的需求，如弹性计算、存储、数据库、安全等，规划和开发了华为云产品包，并不断优化和升级，为客户提供了一站式的云计算解决方案。

赋能与培训是针对不同的角色，如销售人员、市场人员、技术人员等，组织相应的赋能活动和培训课程，提升他们的专业技能和业务能力。华为为销售人员提供了丰富的培训课程，包括产品知识培训、销售技巧培训、客户关系管理培训等，帮助销售人员更好地了解产品和市场，提高销售能力和客户服务水平。

推进客户回应与线索生成是通过各种营销活动和沟通渠道，引导客户做出回应，收集客户信息，生成销售线索。华为会在营销活动中设置多种互动环节，如在线咨询、问卷调查、产品试用等，鼓励客户参与，收集客户的反馈和需求信息，将其转化为销售线索。

联合创新是与客户进行深度合作，共同开展创新项目，挖掘客户的真实使用场景，确保对客户需求的真实理解，持续创新，并将创新工作转化为实际的商机。在智能交通领域，华为与交通管理部门、汽车制造商等客户开展联合创新，共同研发智能交通解决方案，通过对实际交通场景的深入研究和分析，提出了一系列创新的技术和应用，如车路协同、智能交通信号控制等，不仅满足了客户的需求，也为华为带来了新的商业机会。

评估营销 program 及 campaign 效果是对营销活动的执行情况和效果进行全面评估，分析营销活动的投入产出比，总结经验教训，为后续的营销活动提供参考和改进方向。华为会通过多种指标来评估营销活动的效果，如销售额、市场份额、品牌知名度、客户满意度、线索转化率等，根据评估结果及时调整营销策略和活动方案，提高营销活动的效果和投资回报率。

LTC 流程架构：销售回款闭环

（一）L1 总览：流程全貌

LTC（Lead To Cash），即从线索到回款的流程，是华为业务流程架构中的关键组成部分，属于业务类一级流程。LTC 流程从销售视角出发，建立了 “发现线索 —— 培育线索 —— 将线索转化为订单 —— 管理订单执行 / 回款” 的完整流程，承载着公司最大的物资、资金流和人力投入，是公司级面向客户的主业务流程之一。

在 L1 层面，LTC 流程涵盖了管理战略、管理线索、管理机会点、管理合同执行、管理客户解决方案、管理授权和行权、管理项目、管理项目群以及管理合同生命周期等多个关键环节。这些环节相互关联、相互影响，共同构成了一个完整的价值创造的端到端流程。

管理战略环节是 LTC 流程的起点，它为整个销售过程提供了方向和指导。在这个环节，华为会根据市场分析和客户需求，制定相应的销售战略和目标，明确市场定位和客户群体，为后续的销售活动奠定基础。以华为在 5G 通信市场的战略制定为例，华为通过对全球 5G 市场的深入研究和分析，了解到不同国家和地区对 5G 网络建设的需求和规划，以及竞争对手的情况。基于这些信息，华为制定了在 5G 市场的战略目标，即成为全球领先的 5G 解决方案提供商，为客户提供高质量、高性能的 5G 产品和服务。同时，华为还确定了重点拓展的市场和客户群体，如欧洲、亚洲等地区的大型电信运营商，以及企业市场中的金融、能源、交通等行业客户。

管理线索环节是 LTC 流程的重要开端，它主要负责收集和生成线索，并对线索进行验证和分发。华为通过多种渠道收集线索，如市场调研、客户拜访、参加行业展会、社交媒体营销等。在收集到线索后，会对线索进行评估和筛选，判断其潜在价值和可行性，将有价值的线索分发给相应的销售团队进行跟进。在参加全球移动通信大会（MWC）时，华为的市场团队会积极与参会的客户和合作伙伴交流，收集潜在客户对 5G 产品和解决方案的需求信息，这些信息将成为重要的销售线索。然后，市场团队会对这些线索进行初步评估，根据线索的质量和潜在价值，将其分发给对应的区域销售团队，由销售团队进一步跟进和培育。

管理机会点环节是将线索转化为实际销售机会的关键阶段。在这个环节，华为会对线索进行深入分析和验证，确定其是否具有成为机会点的潜力。如果线索被确认为机会点，华为会制定相应的竞争策略，创建 / 重塑客户体验，管理客户需求，确保合同的成功履行。在面对一个企业客户对 5G 专网解决方案的需求线索时，华为的销售团队会与客户进行深入沟通，了解客户的具体业务需求和痛点，结合华为的技术优势和产品特点，为客户提供定制化的解决方案。同时，销售团队还会分析竞争对手的情况，制定差异化的竞争策略，突出华为解决方案的优势和价值，以提高赢得客户订单的概率。

管理合同执行环节是确保合同顺利履行，实现产品和服务交付的重要阶段。在这个环节，华为会与客户密切合作，共同解决技术问题，按照合同约定的时间和质量标准交付产品和服务。同时，华为还会及时跟进客户的反馈，对产品和服务进行优化和改进，确保客户满意度。在与某电信运营商签订 5G 网络建设合同后，华为的交付团队会严格按照合同要求，组织工程人员进行设备安装、调试和优化，确保 5G 网络按时开通并稳定运行。在交付过程中，交付团队会与客户保持密切沟通，及时解决客户提出的问题和需求，确保客户对交付工作的满意度。

（二）L2 聚焦：关键节点

在 L2 层面，LTC 流程进一步细化，其中管理合同 / PO 接受和确认是一个关键节点。这个节点主要负责对客户下达的合同或采购订单（PO）进行接收、审核和确认，确保合同内容符合公司的业务要求和利益，同时也确保公司有能力按照合同约定履行义务。

在管理合同 / PO 接受和确认过程中，华为会对合同的各项条款进行仔细审查，包括产品或服务的规格、数量、价格、交付时间、质量标准、付款方式、违约责任等。对于合同中存在的疑问或不合理之处，华为会及时与客户进行沟通和协商，寻求解决方案。只有在合同条款得到双方确认，且公司具备履行合同的能力和资源时，才会正式接受和确认合同。在与某企业客户签订一份关于智能安防解决方案的合同后，华为的合同管理团队会对合同条款进行详细审查。发现合同中关于产品交付时间的规定较为紧张，可能会对公司的生产和交付能力造成一定压力。合同管理团队及时与客户沟通，说明情况，并提出了一个合理的调整方案，最终双方达成一致，确保了合同的顺利签订和后续执行。

管理合同 / PO 接受和确认这个关键节点在 LTC 流程中具有重要意义。它是保障公司合法权益的重要关卡，能够有效避免因合同条款不清晰或不合理而导致的法律风险和经济损失。它也是确保公司能够按照客户要求履行合同义务的重要前提，只有在确认合同内容可行且公司具备相应能力的情况下，才能保证合同的顺利执行，实现客户价值，提高客户满意度。如果合同管理团队在审查合同过程中未能发现合同中存在的潜在风险，如产品质量标准不明确、付款方式存在漏洞等，可能会导致公司在合同执行过程中面临各种问题，如客户投诉、法律纠纷等，不仅会影响公司的声誉和形象，还会给公司带来经济损失。

（三）L3 详解：业务实操

在 L3 层面，LTC 流程涉及到众多具体的业务实操，这些操作是确保销售流程顺利进行的关键。

收集和生成线索是 LTC 流程的基础操作之一。华为通过多种方式广泛收集线索，如市场调研、客户拜访、线上营销、合作伙伴推荐等。在市场调研方面，华为会定期对不同行业、不同地区的市场进行深入研究，了解市场动态、客户需求和竞争对手情况，从中发现潜在的销售机会。通过对某地区教育行业的市场调研，华为发现当地学校对智慧教育解决方案有较大需求，这就为华为提供了潜在的销售线索。

验证机会点是将线索转化为实际销售机会的关键步骤。华为会对收集到的线索进行深入分析和验证，评估其潜在价值和可行性。验证过程包括对客户需求的深入了解、对市场竞争态势的分析以及对自身产品和服务的匹配度评估等。在验证一个关于企业数字化转型解决方案的机会点时，华为的销售团队会与客户进行多次沟通，了解客户的业务现状、痛点和期望目标。同时，销售团队还会分析竞争对手在该领域的解决方案和市场份额，对比华为自身的优势和不足。通过综合评估，判断该机会点是否具有转化为实际销售机会的潜力。

跟踪和培育线索是提高线索转化率的重要手段。华为会对线索进行持续跟踪，了解客户的需求变化和购买意向，及时提供相关的产品信息和解决方案，保持与客户的良好沟通和互动。对于一个对 5G 基站设备有潜在需求的客户线索，华为的销售团队会定期与客户联系，了解客户的网络建设规划和需求进展，向客户介绍华为 5G 基站设备的最新技术和优势，邀请客户参加产品演示和技术交流活动，逐步培育客户的购买意向，提高线索转化为订单的概率。

制定并提交标书是参与项目投标的关键环节。在这个环节，华为会根据客户的招标要求，组织专业团队制定详细的投标方案，包括技术方案、商务报价、售后服务承诺等。投标方案要充分展示华为的技术实力、产品优势和服务能力，以满足客户的需求，提高中标率。在参与某大型电信运营商的 5G 网络设备招标项目时，华为的投标团队会深入研究招标文件，了解客户的技术要求、商务条款和评标标准。然后，组织技术专家、商务人员和售后服务人员共同制定投标方案，在技术方案中突出华为 5G 设备的高性能、高可靠性和创新性，在商务报价上提供合理的价格策略，在售后服务承诺中明确响应时间和服务内容，确保投标方案具有竞争力。

ITR 流程架构：客户服务保障

（一）L1 定位：服务宗旨

ITR（Issue to Resolution），即从问题到解决的流程，在华为的业务流程架构中，是面向所有客户服务请求的端到端流程，属于业务类一级流程 。其在 L1 层面的核心定位是以解决客户问题为宗旨，从客户提出服务请求的那一刻起，便启动了整个流程，旨在通过高效、专业的服务，确保客户的问题得到妥善解决，实现客户满意。

在华为的全球业务布局中，ITR 流程的重要性不言而喻。它保障了客户网络安全，使客户在使用华为产品和服务的过程中，遇到问题能够及时得到解决，避免因网络故障或技术问题影响业务的正常开展。在电信网络领域，华为为全球众多电信运营商提供设备和服务，一旦客户的网络出现故障，ITR 流程能够迅速响应，组织专业团队进行故障排查和修复，确保电信网络的稳定运行，保障客户的通信服务质量。

ITR 流程还确保了服务请求反馈渠道的畅通，让客户能够方便快捷地提出问题和需求。华为通过多种渠道收集客户的服务请求，如电话服务热线、官网在线客服、公众号留言等，无论客户身处何地，都能轻松与华为取得联系，反馈问题。

（二）L2 分类：请求处理

在 L2 层面，ITR 流程主要分为管理技术、服务请求，管理备件、服务交付，管理非技术、服务请求和管理客户、投诉四大类。

管理技术、服务请求主要负责处理客户在技术方面的问题和需求，如设备故障排查、软件系统升级、技术咨询等。对于客户反馈的网络设备出现连接不稳定的问题，华为的技术服务团队会通过远程诊断或现场勘查等方式，快速定位问题根源，并提供相应的解决方案，如更换故障设备、优化网络配置等。

管理备件、服务交付则侧重于保障备件的及时供应和服务的顺利交付。在设备维修过程中，如果需要更换备件，华为会通过高效的供应链管理，确保备件能够及时送达客户手中，缩短设备维修时间，提高客户满意度。同时，华为还会对备件的仓储、运输与派送等环节进行严格管理，确保备件的质量和安全。

管理非技术、服务请求主要处理客户在非技术方面的问题和需求，如合同变更、发票开具、培训服务等。客户提出合同变更的需求时，华为的相关部门会及时响应，与客户沟通具体变更内容，按照公司流程进行审批和处理，确保合同变更的顺利进行。

管理客户、投诉则专门负责处理客户的投诉和不满，及时安抚客户情绪，解决客户问题，维护客户关系。当客户对产品或服务不满意并提出投诉时，华为会启动投诉处理流程，安排专人与客户沟通，了解投诉原因，制定解决方案，并跟踪处理进度，确保客户的投诉得到妥善解决，提高客户满意度。

（三）L3 步骤：执行流程

在 L3 层面，ITR 流程涵盖了多个具体的执行步骤，以确保服务的高效与细致。

技术服务请求受理是整个流程的第一步，主要负责及时接收技术服务请求、准确记录并及时分发给责任人。当客户通过电话、网页等渠道提出技术服务请求时，华为的客服人员会迅速响应，对请求进行鉴权、注册，并详细记录客户的问题描述、联系方式等信息，然后根据问题的类型和紧急程度，将请求分发给相应的技术工程师进行处理。

第三方设备问题处理则明确了流程中各角色的活动，及时处理第三方设备问题。在华为的项目实施中，可能会涉及到第三方设备的使用，当第三方设备出现问题时，华为会与第三方供应商紧密合作，共同定位故障根因，提供解决方案。华为会及时将问题反馈给第三方供应商，要求其提供技术支持和解决方案，同时协调内部资源，配合第三方供应商进行问题处理，确保问题能够得到及时解决，不影响项目的正常进行。

技术服务请求处理是整个流程的核心环节，依据与客户签订的服务水平协议（SLA），提供有效的解决方案，确保客户技术服务请求端到端的规范处理。技术工程师在接到服务请求后，会首先收集相关信息，进行案例匹配和故障定位，然后根据问题的严重程度和客户需求，制定解决方案并及时交付给客户。在处理过程中，工程师会与客户保持密切沟通，及时反馈处理进度和结果，确保客户对处理过程和结果满意。

技术服务请求紧急恢复处理主要针对紧急问题，确保在最短时间内恢复客户的业务正常运行。当出现重大网络故障或紧急技术问题时，华为会启动紧急恢复流程，组织专业的应急团队，迅速采取措施进行问题恢复。应急团队会优先保障关键业务的恢复，然后逐步解决其他问题，同时对问题进行深入分析，找出问题根源，避免类似问题再次发生。

技术服务请求关闭则是在问题得到解决后，对服务请求进行关闭处理，确保服务流程的完整性。在客户确认问题得到解决后，技术工程师会对服务过程进行总结和记录，将相关信息录入系统，关闭服务请求。同时，华为还会对客户进行回访，了解客户对服务的满意度，收集客户的意见和建议，为后续的服务改进提供参考。

其他关键流程架构简述

开发战略到执行流程架构

在 L1 层面，开发战略到执行流程是华为制定和执行战略的核心流程，它涵盖了从战略规划到年度业务计划与预算制定，再到管理执行与监控的全过程。通过这一流程，华为能够将公司的战略目标转化为具体的行动计划，并确保这些计划得到有效执行和监控。

在 L2 层面，该流程细分为战略规划、制定年度业务计划与预算、管理执行与监控三个关键环节。战略规划环节是对公司内外部环境进行全面分析，明确公司的战略方向和目标。制定年度业务计划与预算则是将战略规划细化为具体的年度计划和预算，为公司的运营提供明确的指导。管理执行与监控环节负责对业务计划的执行情况进行跟踪和监控，及时发现问题并采取措施进行调整。

L3 层面进一步细化了各个环节的具体操作，包括公司战略规划、客户战略规划、产业战略规划、区域战略规划、功能领域战略规划等。在公司战略规划中，华为会对市场趋势、竞争对手、自身优势和劣势等进行深入分析，制定出符合公司发展的战略规划。在客户战略规划中，华为会根据不同客户的需求和特点，制定个性化的客户战略，以提高客户满意度和忠诚度。

MCR 流程架构

MCR（Manage Customer Relationship），即管理客户关系流程，在 L1 层面，它致力于全面管理客户关系，提升客户满意度和忠诚度，为公司业务的持续发展奠定坚实基础。通过深入了解客户需求，提供个性化的服务和解决方案，华为能够与客户建立长期稳定的合作关系。

在 L2 层面，MCR 流程主要包括管理客户（Customer）政策、管理客户群（Account）客户关系、管理客户群（Account）接触与沟通、管理客户群（Account）满意度、管理客户信息等方面。管理客户政策是制定和执行公司的客户政策，确保客户关系管理的一致性和有效性。管理客户群客户关系则是针对不同的客户群，建立和维护良好的客户关系。管理客户群接触与沟通负责与客户进行有效的沟通和互动，及时了解客户的需求和反馈。管理客户群满意度关注客户的满意度，通过不断改进服务和产品，提高客户满意度。管理客户信息则是对客户信息进行有效的管理和利用，为客户关系管理提供支持。

在 L3 层面，MCR 流程涉及到客户洞察、管理组织客户关系、管理高层峰会、管理客户群声音、管理客户企业信息、客户分类、管理关键客户关系、管理公司考察、管理非技术问题、管理关键客户档案、制定客户政策、管理普遍客户关系、管理高层拜访、管理客户重大投诉、监督与评估客户政策执行、管理专题活动、客户群满意度评估及改进、管理高层信函沟通等具体工作。在客户洞察工作中，华为会通过市场调研、数据分析等方式，深入了解客户的需求、偏好和行为，为制定个性化的客户关系管理策略提供依据。

Supply 流程架构

Supply 流程即供应流程，在 L1 层面，它是华为供应链管理的核心流程，涵盖了从采购到生产、交付的全流程，确保公司能够及时、高效地满足客户的需求。通过优化供应链管理，华为能够降低成本，提高产品质量和交付效率，增强市场竞争力。

在 L2 层面，Supply 流程包括 S-NPI（Supplier New Product Introduction）、计划、订单履行、制造、逆向、管理供应运作等环节。S-NPI 负责与供应商合作，引入新产品和新技术，确保供应链的创新能力。计划环节是制定合理的生产计划和采购计划，确保物料的及时供应和生产的顺利进行。订单履行负责处理客户订单，确保订单的及时交付。制造环节是组织产品的生产，确保产品的质量和生产效率。逆向环节则是处理产品的退货、换货和回收等问题。管理供应运作负责对整个供应链的运作进行管理和监控，确保供应链的高效运行。

在 L3 层面，Supply 流程涵盖了供应商开发与管理、采购寻源、采购订单管理、库存管理、生产计划与排程、生产执行与控制、物流配送管理、售后服务管理等具体工作。在供应商开发与管理中，华为会寻找优质的供应商，建立长期稳定的合作关系，确保供应商能够提供高质量的物料和服务。在采购订单管理中，华为会对采购订单的下达、跟踪和执行进行管理，确保采购订单的及时交付和质量保证。

华为流程体系的特点与优势

华为的流程体系以其独特的特点和显著的优势，在企业运营中发挥着至关重要的作用，为华为在全球市场的竞争中赢得了先机。

以客户为中心是华为流程体系的核心价值导向。从 IPD 流程中对客户需求的深度挖掘和贯穿研发始终，到 LTC 流程中以满足客户需求为出发点进行销售和交付，再到 ITR 流程中以解决客户问题为宗旨提供服务，华为的每一个关键流程都紧紧围绕客户展开。在 IPD 流程的市场调研阶段，华为会深入了解不同客户群体对通信设备的性能、功能、稳定性等方面的需求，将这些需求转化为具体的产品研发指标，确保研发出的产品能够精准满足客户需求。这种以客户为中心的理念，使得华为能够更好地理解客户需求，提供更符合市场需求的产品和服务，从而增强客户满意度和忠诚度，提升市场竞争力。

以流程为基础，华为将所有业务活动转化为流程，并进行标准化、规范化管理。在 Supply 流程中，从供应商开发与管理、采购寻源到生产计划与排程、物流配送管理等各个环节，都有明确的流程规范和操作标准。通过流程化管理，华为实现了业务活动的有序进行，提高了运营效率，降低了成本，增强了企业的竞争力。明确的流程规范使得员工在工作中有章可循，减少了因操作不规范导致的错误和延误，提高了工作质量和效率。

持续改进是华为流程体系的重要理念。华为建立了完善的流程改进机制，定期对流程进行评估和改进。在 MTL 流程中，华为会根据市场动态、客户反馈和营销活动效果评估，不断优化市场分析方法、营销活动策划执行策略以及线索生成和转化机制，以适应不断变化的市场环境和客户需求。通过持续改进，华为能够不断提升流程的效率和效益，使流程体系更加适应企业的发展需要。

信息化是华为流程体系的重要手段。华为充分利用信息化技术，将流程管理系统（BPMS）作为流程管理的重要工具，实现了流程的自动化、智能化管理。在财务流程中，通过信息化系统实现了财务数据的自动采集、处理和分析，提高了财务工作的效率和准确性。信息化手段的应用，极大地提高了华为流程管理的效率和效益，使流程管理更加便捷、高效，为企业的决策提供了及时、准确的数据支持。