华为五级流程体系（L1-L5）、流程框架、实施方法与最佳实践

原文《华为五级流程体系（L1-L5）、流程框架、实施方法与最佳实践》PPT格式，共108页。华为五级流程体系（L1-L5）实现了企业业务流程的全面覆盖和体系化管理，各级流程之间衔接紧密，协同高效。

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华为五级流程体系通过结构化分层和持续优化机制，实现了从战略到操作的闭环管理，为企业提供了可复用的流程治理框架。其核心在于分层授权、端到端集成和技术与业务深度融合，值得企业在数字化转型中借鉴。

通过制定统一的流程标准和规范，华为实现了全球范围内业务流程的一致性和可复制性，提高了运营效率和质量。

一、华为五级流程体系：架构解析

华为五级流程体系注重持续优化和改进，通过不断识别和解决流程痛点，推动业务流程的简化和高效化。

华为的五级流程体系，从宏观到微观，层层递进，全面覆盖了企业运营的各个层面，每一级都肩负着独特的使命，共同构建起华为强大的流程管理体系。

1.L1：流程分类

作为整个体系的最顶层，L1 将企业的所有流程划分为不同的大类，比如研发管理、采购管理、营销管理等。这一层级为企业提供了一个宏观的流程全貌，让企业能够从整体上把握业务流程的布局，为后续的精细化管理奠定基础。

2.L2：流程组

在 L1 的基础上，L2 进一步将每个大类细化为若干个流程组。这些流程组围绕特定的业务目标展开，形成了相对独立的业务流程体系，使得各个业务板块的目标和任务更加清晰。

3.L3：流程

L3 是具体的业务流程，详细描述了完成某项业务活动所需的一系列步骤和环节。这一层级的流程设计直接影响着企业业务运作的效率和效果，关乎业务目标的达成。

4.L4：子流程

为了更好地支撑 L3 级流程的执行，L4 级将每个流程进一步细化为若干个子流程。这些子流程更加具体、更具操作性，为流程执行者提供了明确的指导，确保各项任务能够顺利推进。

5.L5：流程活动及任务

L5 是流程体系中最底层、最具体的层级，详细描述了每个子流程中的具体活动及任务，包括活动的输入、输出、角色、活动内容等。这一层级的细化，确保了流程的可执行性和可监控性，让每一个操作都有章可循。

二、流程建模方法论－自上而下及自下而上方法

建模方法：从上而下建立流程高阶框架1~4，自下而上梳理流程5 进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。

1.自上而下（Top-down approach）

§首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程

§能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订

§可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接

§最大限度的保证了流程的共享和复用

§适合于建立To Be的业务流程建立

2.自下而上（Bottom-up approach ）

§从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程

§建立基于实际的流程应用

§适合于基于现有流程（AS-IS）建立体系结构

三、华为业务流程的广度——覆盖全业务

1.执行类流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do ）并向其它流程提出需求

2.使能类流程：响应“执行类流程”的需求，用以支撑“执行类流程”的价值实现

3.支撑类流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在

四、华为流程体系的实施方法：从梳理到优化

华为的五级流程体系并非一朝一夕形成，而是经过多年的实践与完善，在实施过程中，华为注重以下几个关键方面：

1.流程梳理与建模

华为通过系统化的流程梳理和建模，将原本无序、模糊的企业业务流程变得有序、清晰。这一过程不仅有助于发现流程中的问题和瓶颈，还为后续的流程优化提供了坚实的基础。通过对业务流程的深入分析，明确各环节的关系和职责，为流程的优化改进指明方向。

2.流程标准化与规范化

为确保流程的一致性和可复制性，华为对流程进行了标准化和规范化处理。制定统一的标准和规范，使不同部门、不同岗位在执行相同流程时，都能遵循相同的规则和要求，减少人为因素导致的差异和错误，提高流程执行的效率和质量。

3.流程持续优化与改进

华为深知流程管理并非一劳永逸，因此建立了完善的流程持续优化机制。通过定期的流程评审、收集问题反馈、采纳优化建议等方式，不断推动流程的优化和改进，使其能够适应不断变化的市场环境和业务需求。

4.流程文化建设

除了制度层面的保障，华为还十分注重流程文化的建设。通过培训、宣传等多种方式，将流程管理的理念深入人心，让每一位员工都能深刻理解流程管理的重要性，自觉成为流程管理的参与者和推动者，形成全员参与流程管理的良好氛围。

五、华为业务流程的深度——细化到可执行

用于流程管理，回答 why to do 问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并覆盖公司全部业务。

用于落实方针政策和管控要求，回答 what to do 问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。

用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答 How to do 问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

五、华为流程管理体系——怎么做？

概念

1、确定业务需求,提出初始解决方案
2、评估初始解决方案的可行性
3、给出有关建议,为相应的变革管理团队决策提供依据

计划

1、细化初始需求制订完整的集成项目计划
2、确定最终的集成项目计划,以便相应的变革管理团队进行评估和做出承诺
3、方案确定并完成概要设计

开发

1、完成解决方案的设计、开发和测试

验证

1、完成解决方案的验证
2、做好推行前准备，并进行推行准备度评估DRR

推行

1、完成项目成果的推行

生命周期管理

1、监控使用情况、性能和效果及投资收益
2、启动改进型项目或退出型项目

六、华为流程管理体系——如何落地？

• 在建立并且规范了流程以后，如果没有了流程的执行，优化或者规范后的流程的效果是无法体现的。

• 只有对执行情况进行了监控并考核，才能实现流程的持续优化。

• 流程管理部门的重要职责之一就是对流程执行情况进行监控，对执行的效果进行跟踪。

• 流程管理部门的重要职责之二是发现流程的问题，并与业务部门共同来解决问题。

• 重组/优化后的流程需要业务部门执行来检验其合理性，执行过程中发现的问题需要流程管理的人或部门来牵头处理

• 流程的优化点很大程度上就是在日常的操作过程中发现的，这是流程的持续改进的主要契机点。

• 流程管理部门的两项主要职责是相互关联，密不可分的。本质上为了实现对流程的持续优化。

七、流程框架的意义与关键要素

流程框架的意义

对业务：作为结构化蓝图，指导流程体系梳理诊断、聚焦流程优化重点、并帮助定义运营标准化/集约化的分布与程度

对组织：指导组织架构设计，即先定义“干什么”、再定义“由谁干”，帮助企业建立流程化组织

对IT：对IT架构的建设提供关键指导，尤其是应用系统架构(AA)及数据架构(DA)，即先定义“干什么”、再定义“有哪些数据支持和系统支持”

好的流程框架的关键要素

业务覆盖全面：

覆盖企业运营的不同层次（如总部、分子公司）

覆盖业务运营的不同领域（如业务价值链、管理管控职能）

体系结构严谨：如流程模块之间有必要的层级与逻辑关系，流程模块之间而全覆盖没有交集

反映业务逻辑：

价值链的业务总体顺序与关系

运营领域内的生命周期

业务开展的逻辑方法

体现业务差异：对于业务价值链流程，各种业务场景模式下需要不同的业务能力/流程模块

八、华为流程体系的最佳实践：协同与价值创造

在实际运营中，华为流程体系的最佳实践体现在多个方面，有力地推动了企业的发展。

1. 跨部门协同

   华为的流程型组织强调以流程为核心，打破部门壁垒，实现跨部门协同。通过虚拟的投资决策委员会（IPMT）等机制，确保不同部门能够围绕共同的业务目标，在流程的框架下紧密合作，有效避免了部门之间的沟通不畅和协作障碍，提升了整体运营效率。

2.客户价值导向

华为的流程体系始终以客户价值为导向，尤其是执行类流程，采用端到端的设计原则，从客户需求出发，到最终的产品交付和服务提供，确保整个流程连贯、高效，快速响应客户需求，提升客户满意度和忠诚度。

3.支撑业务发展

使能类流程为执行类流程提供必要的资源和支持，确保执行类流程所需的资源能够及时到位；支撑类流程则为公司的基础运作提供保障，涵盖人力资源管理、财务管理、IT 管理等，全方位支撑公司业务的稳定运行。

华为的五级流程体系为企业提供了一套科学、高效的流程管理范式。通过清晰的流程架构、有效的实施方法和丰富的最佳实践，华为实现了运营效率的提升、成本的降低以及客户价值的最大化。在数字化转型的今天，企业应积极借鉴华为的先进经验，结合自身实际情况，打造适合自身发展的流程管理体系，以提升核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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