每一次坚持都很累，都看不到希望，但是不坚持会越来越来越累，越来越看不到希望---致自己

第三十五讲———控制采购
习题
一个新的外包系统实施项目正在经历延期。定义的纠正措施，即执行关键路径分析和对进度计划进行赶工被证明无效。结果，进度计划延期继续存在，特别是测试活动。项目经理应该怎么做（要求采购团队评审供应商合作协议）？
A、增加更多资源，并列执行任务，并允许加班，以便进一步对进度计划赶工
B、执行储备分析，确定延期的成本影响
C、分析导致延期的任务，找到根本原因，并执行纠正措施
D、要求采购团队评审供应商合作协议
采购绩效审查
对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或者落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
习题
某公司在执行技术项目方面非常成功，为确保新的项目经理从这些最佳实践方面获益，应该如何分享他们的成功经验（经验教训知识库）？
A、沟通管理计划
B、项目团队会议
C、经验教训知识库
D、项目收尾报告
经验教训知识库
经验教训知识库是一个存储从项目中获得的以往经验教训的信息库。
经验教训应该归档到经验教训知识库中，将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用。
第三十六讲———识别相关方
习题
一名新的项目经理必须了解项目相关方在项目中的利益、关系、期望和影响。项目经理需要根据这些关系建立联系。下列哪一项帮助项目经理完成这项工作（相关方分析）？
A、相关方分析
B、人际关系技巧
C、分析技术
D、相关方参与度评估矩阵
相关方分析
相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。相关方的利害关系可包括（但不限于）以下各条的组合：
兴趣、权利（合法权利或道德权利）。所有权。知识。贡献
习题
在项目实施期间发生组织重组，一名关键相关方被替换。新的相关方对项目成功存在很高的兴趣并拥有足够的影响力，对项目结果产生重大影响。在执行相关方分析之后，项目经理该如何处理该新项目相关方（密切管理相关方的期望）？
A、检测相关方期望发生的任何变化
B、保持向相关方通知项目进度/状态
C、确保相关方满意项目进度/状态
D、密切管理相关方的期望
权力利益方格
基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类。对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项目，或相关方之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。

习题
项目经理正在开展一个涉及动态环境中多名项目相关方的项目。结果，项目相关方的利益水平也不一致。若要了解项目相关方的利益，项目经理应该怎么做（更新相关方登记册）？
A、执行沟通需求分析
B、召开强制性、每周一次的项目相关方会议
C、更新相关方登记册
D、使用拉式沟通方法
相关方登记册
相关方登记册是识别相关方过程的主要输出、它记录关于已识别相关方的信息，包括（但不限于）：

• 身份信息。姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色
• 评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
• 相关方分类。用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型，进行分类的结果。
  第三十七讲———规划相关方参与
  习题
  下一次会议之前，一名关键项目发起人需要知道项目的高层级风险和主要需求。该项目发起人希望让项目相关方参与，确保他们的参与程度，并根据当前环境识别主要制约因素。项目经理首先应该为发起人准备哪一项（相关方参与度评估矩阵）？
  A、相关方登记册
  B、风险分解结构
  C、风险管理计划
  D、相关方参与度评估矩阵
  相关方参与度评估矩阵
  相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。相关方参与水平可分为如下：
• 不了解型。不知道项目及其潜在影响。
• 抵制型。知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。
• 中立型。了解项目，但既不支持，也不反对
• 支持型。了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作以及成功
• 领导型。了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
  习题
  一名新项目经理被任命管理一个正在执行的项目。针对这个项目，三天内将召开一次重要的里程碑核实会议。若要确保相应人员受邀参加会议，项目经理应该怎么做（查看相关方管理计划）？
  A、请求高级管理层提供建议
  B、参照以往里程碑核实会议的与会者
  C、与项目团队讨论该问题
  D、查看相关方管理计划
  相关方管理计划
  相关方参与计划是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。基于项目的需要和相关方的期望，相关方参与计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
  相关方参与计划科包括（但不限于）调动个人或相关方参与的特定策略或方法
  第三十八讲———补充知识点
  习题
  针对设计经理提出的某个问题的解决方案，项目经理必须收集分析信息。以下哪一项能防止任何人对结果产生不适当的影响（德尔菲技术）？
  A、德尔菲技术
  B、名义小组技术
  C、价值工程
  D、虚拟团队
  德尔菲技术（专家、匿名、多轮）
  德尔菲技术是组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见。然后对专家的答卷绩效归纳，并把结果发还给专家作进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
  名义小组技术
  名义小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的住处人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈
  习题
  项目团队包括项目经理共有15人。团队遇到意外问题，需额外增加团队资源。项目经理额外获取三名团队成员。为什么项目经理了解项目沟通渠道的数量很重要（C）？
  A、项目经理必须了解该数量，以便决定是否采用正式或非正式沟通
  B、该数量与沟通的复杂性成反比
  C、项目经理必须了解该数量，以便制定一份经批准的沟通计划
  D、该数量随沟通管理复杂性的增加而增大
  沟通渠道
  项目经理应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。
  习题
  下列哪一个群体有责任提供成功质量管理所需的资源（管理层）？
  A、项目团队成员
  B、人力资源部
  C、职能型组织
  D、管理层
  管理层职责
  系统通常由组织管理层负责。组织管理层检查组件与系统之间的优化权衡，以便采取合适的措施为组织实现最佳效果。
  管理层在其质量职责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪。
  习题
  一名项目经理负责管理一个已经经历质量问题的项目，项目经理应使用什么来控制这些质量问题（帕累托图）？
  A、蒙特卡洛模拟
  B、专家判断
  C、帕累托图
  D、工作绩效数据分析
  帕累托图（找主要原因）
  帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖100%的可能观察结果。横轴上每个特定原因的相对频率逐渐减少，直至以“其他”来涵盖未指明的全部其他原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。
  习题
  项目团队被要求遵守政府法规和劳工合同。项目经理已经确定了实施战略。下列哪一项计划应跟随战略更新（资源管理计划）？
  A、资源管理计划
  B、风险管理计划
  C、项目管理计划
  D、沟通管理计划
  资源管理计划
  人员配备管理计划是资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。
  人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异，但都应包括：人员招募，资源日历，人员遣散计划，培训需要，认可与奖励。合规性，安全。
  习题
  高级管理层要求项目经理开发一个新系统，但对应实施的功能没有提供建议，项目经理首先应该做什么（准备项目工作说明书（SOW））？
  A、制定项目章程
  B、创建商业论证
  C、制定范围管理计划
  D、准备项目工作说明书（SOW）
  准备项目工作说明书（SOW）
  项目工作说明书（Statement of Work,SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。
  对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件的一部分，或合同的一部分。SOW应包括以下内容：业务需要，产品范围描述。战略计划。
  习题
  一个项目接近完工，这是项目经理发现一个新风险。发现这个风险时，项目经理执行的是什么活动（风险再评估）？
  A、识别风险
  B、定量风险分析
  C、风险再评估
  D、监督风险
  风险再评估
  在控制风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。应该定期进行项目风险再评估。反复进行再评估的次数和详细程度。应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定。
  习题
  项目经理审查风险登记册，并希望识别风险原因。应该使用下列哪一项分析和绘图技术（A）？
  A、故障树分析（FTA）和鱼骨图
  B、计划评审技术（PERT）和因果分析
  C、失效模式与影响分析（FMEA）和关键性分析
  D、蒙特卡洛模拟和偏差分析
  故障树分析
  故障树分析是一种描述系统中各种事件之间的故障因果关系的一种技术。他分析从一个可能的事故开始，自上而下，一层层的寻找顶事件的直接原因和间接原因事件，直到基本原因事件，并用逻辑图把这些事件之间的逻辑关系表达出来。
  习题
  一个项目要求从外部供应商购买一些服务器。标准程序要求在做出采购决策前需考虑三个供应商的报价。项目经理应该怎么做（A）？
  A、发出投标邀请书（IFB）
  B、准备建议邀请书（RFP）
  C、提交采购订单（PO）
  D、发出洽谈邀请
  发出投标邀请书（IFB）
  采购文件的一种，用来向潜在的卖方征求对产品或服务的建议书。在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体，如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容，时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规划。