项目管理题精选

1.问：收到新项目的客户请求之后，项目经理首先应该做什么？

A.寻求项目发起人批准。

B.准备商业文件。

C.组织项目启动大会。

D.获得专家判断。

参考答案：B 解析：商业文件包括商业论证，用于制定项目章程，是启动后续项目管理活动的依据。按顺序应该是B-A-C；

2.问：在一次经验教训会议中，项目经理最可能记录哪项信息用于持续改进？

A.团队成员会议纪要

B.总成本和总预算

C.所做纠正措施原因

D.变更请求数量

参考答案：C

解析：ABCD均可以成为经验教训，作为未来改进的基础，但是相对而言，C选项针对项目过程中出现的问题制定纠正措施，并防止未来再次发生，对于未来的改进而言更有价值，故C是首选。

3.问：项目执行阶段，发现一个子团队没有为约定的项目目标工作。项目经理应该查阅哪份文件？

A.项目管理计划

B.资源分解结构（RBS）

C.项目章程

D.资源管理计划

参考答案：D

解析：资源管理计划中包含对资源及人员的管理方法及职责的定义，从题干分析团队没有按计划工作，可以参考资源管理计划中对资源的管理的有效方法进行改进；A没有针对性；BC与题干无关。

4.问：在一个高层管理会议上，定义了战略组织目标。其中一个目标是通过进入本地区内的一个细分市场提高8%的销售组合。一名项目经理被任命管理这个项目。项目经理下一步应该怎么做？

A.执行成本效益分析。

B.召开焦点小组会议收集市场需求

C.执行相关方分析。

D.查阅组织过程资产。

参考答案：A

解析：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的可行性，并确定项目边界，故A是首选；D也可以作为启动项目的参考，但A更重要；BC是启动项目后的工作；

5.问：由于对项目无关事项的多次讨论和激烈争论。在项目启动（KICK-OFF）大会上，项目经理无法解决所有事项。若要满足所有会议目标，项目经理事先应该做什么？

A.仅邀请关键项目相关方

B.计划更少的会议议程事项

C.邀请主题专家（SME）

D.制定团队章程

参考答案：D

解析：团队章程对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守；从题干分析大家产生大量冲突，D符合；

6.问：一个跨职能式的团队，由多个主题专家及不同的相关方组成，为了确保大家对项目目标的共同认知，协调矛盾并达成一致，项目经理应该怎么做？

A.焦点小组会议。

B.引导技术。

C.使用拉式沟通方法。

D.名义小组技术。

参考答案：B

解析：多个相关方，跨职能部门，达成一致，属于引导技术中的引导式研讨会议特征，A用于单个专业领域针对特定的问题深入探讨；D属于针对问题进行分组讨论并排序的一种需求收集方法；

7.问：一个项目团队由来自项目经理所在公司的15 名团队成员组成。十名团队成员来自客户组织，三名团队成员来自外部顾问。项目经理应该在哪份文件中找到有关如何定义不同团队成员角色和职责的描述？

A.资源管理计划

B.OBS

C.RACI矩阵

D.资源分解结构

参考答案：A

解析：此题主要的争议出在A与C，A资源管理计划描述将如何定义项目的团队角色与职责，并指导对资源进行有效管理的方法，与题干描述匹配；C强调的是对具体任务的角色分工，与题干的问题不相关；

8.问：项目高级经理要求各团队成员每日更新状态，项目经理应该怎么做？

A、 允许团队成员将更新提供给高级经理

B、 将最近更新的状态报告发送给高级经理

C、 与高级经理分享已经建立的沟通计划

D、 邀请高级经理参加每日团队会议

参考答案：C

解析：ABD都不符合沟通管理的流程，项目管理强调流程，沟通应该遵循沟通管理计划，应该将沟通管理计划与相关方分享交流，以确定计划的有效性，故C合适；如果沟通管理计划有问题导致沟通不畅，则可以调整沟通管理计划，但题干并无此信息。

9.问：在前两个月一直处于正常进度轨道的项目开始经历严重延期。项目经理已经识别出主要问题。项目经理首先应该？

A.提交变更请求

B.定义问题原因

C.制定解决方案

D.推荐纠正措施

参考答案：B

解析：工具-问题解决的流程，定义问题；识别根本原因；生成可能的解决方案；选择最佳解决方案；执行解决方案；验证解决方案的有效性；ACD均是定义问题之后的流程（注意此题不是考变更，而是考问题）

10.问：当项目经理通知项目发起人项目落后于进度计划时，项目发起人坚持消减范围以满足项目期限。但另一个关键相关方不同意，认为项目应延迟交付全部范围。项目经理下一步应该怎么做？

A.接受项目发起人的要求。

B.要求项目团队提供解决方案。

C.同意延迟交付全部范围。

D.分别与发起人与关键相关方沟通协调，说服各自做出退让。

参考答案：D

解析：冲突解决方法：妥协，各退一步，在一定程度上获得满意，故D为首选；ABC没有主动采取行动，均是消积做法；

11.问：项目发起人批准项目里程碑进度计划并任命一名项目经理。评审进度计划之后，项目经理得出日期不现实的结论。项目经理下一步应该怎么做？

A.创建一份因果图。

B.产生进度计划网络图。

C.对批准的进度计划赶工。

D.执行进度网络分析。

参考答案：D

解析：进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。针对分析后的结果提出解决方案。A与题意无关；B与C应该是在D之后的动作；

12.问：在项目开始时，项目经理被要求准备一份快速、高层次成本估算。该项目经理之前从事过一个具有类似规模和复杂性的项目。项目经理应使用下列哪项工具或技术准备估算？

A.三点估算和质量成本（COQ）

B.卖方投标分析和群体决策技术

C.专家判断和类比估算

D.自下而上估算和参数估算

参考答案：C

解析：关键词是“快速、高层次成本估算”，并且之前从事过一个具有类似规模和复杂性的项目，因此可以使用专家判断和类比估算。

13.问：在最终测试阶段，新项目经理请求主题专家（SME）协助解决产品的一个紧急产量问题。应使用哪一项？

A. 专家判断

B. 石川图

C. 质量管理计划

D. 控制图

参考答案：A

解析：请求主题专家（SME）协助解决问题属于专家判断；B石川图强调根本原因；D控制图判断过程是否稳定；

14.问：一个项目要求从外部供应商购买一些服务器。标准程序要求在做出采购决策前需考虑三个供应商的报价。项目经理应该怎么做？

A.发出报价邀请书 (RFQ)。

B.准备建议邀请书（RFP）。

C.发出信息邀请书（RFI）。

D.发出采购工作说明书。

参考答案：A

解析：题干的关键词：报价；报价邀请书，采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对通用或标准产品或服务的报价。信息邀请书用于了解供应商或市场的基本情况；建议邀请书强调在不明确方案的时候让供应商提供详细的解决方案；

15.问：项目经理正在管理价值300 万美元、涉及两个供应商的项目。项目经理为每名供应商创建了一份工作说明书（SOW）。SOW对于供应商而言的意义是？

A.确定责任范围

B.确定是否有能力提供所需要的产品或服务

C.确定质量标准

D.确定工作规范与工作流程

参考答案：B

解析：规划采购管理-输出-采购工作说明书 (SOW)

向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此判断是否有能力提供并做出应答。

16.问：施工公司已经被一个投资者联合体聘请来建设一幢公寓楼。施工公司计划将某些工作分包出去；但是，由于房地产市场价值下跌，他们十分关心企业的盈利性，希望分包商能提高绩效。项目经理与分包商签订的最佳合同类型是什么合同？

A.成本加固定费用合同

B.工料合同

C.总价加经济价格调整合同

D.成本加激励费用合同

参考答案：D

解析：关键词：希望分包商提高绩效，故应该使用成本加激励费用合同；其它三类合同的概念见规划采购管理-输出-采购策略（7种合同类型）。

17.问：一名项目团队成员被要求支持另一个职能部门三天时间。项目经理识别到这将会让项目延期五天。项目经理应使用什么技术来确定这一点？

A.进度网络分析

B.关键路径法（CPM）

C.建模和模拟

D.资源平衡

参考答案：A

解析：进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、建模和模拟和资源优化技术等，BCD均属于进度网络分析。

18.问：由于之前识别到的障碍未能解决，项目可交付成果将不能按计划完成。项目经理应该事先做什么？

A.与团队一起定期审查问题日志

B.持续更新执行、负责、咨询和知情（RACI）图

C.定期审查相关方登记册

D.开展质量审计

参考答案：A

解析：从题干分析，问题出现，故应该遵循问题解决流程：定义问题-分析问题-解决方案-执行-总结；BC与题意无关，D没错，便它强调的是发现组织的的良好实践并协助改进，不如A直接。

19.问：一名新项目经理被任命管理一个正在执行的项目。针对这个项目，三天内将召开一次重要的里程碑核实会议。若要确保相应人员受邀参加会议，项目经理应该怎么做？

A.请求高级管理层提供建议

B.参照以往里程碑核实会议的与会者

C.与项目团队讨论该问题

D.查看相关方参与计划

参考答案：D

解析：关键词：确保相关人员受邀参加会议，涉及到相关方的有效管理，故应该参考相关方参与计划进行管理；C选项，现在没有出现问题故不用开展问题解决流程。

20.问：在一个施工项目中，主题专家（SME）对如何识别材料方面的潜在项目风险持有不同意见。若要确保识别风险过程的客观性，项目经理应建议SME 使用下列哪一项？

A.德尔菲技术

B.头脑风暴法

C.访谈

D.根本原因分析

参考答案：A

解析：ABC均可用于识别风险，但题干的关键词为：确保识别过程的客观性，故应该使用德尔菲方式（匿名投票）进行。

21.问：组织正在向敏捷方法转型，关于敏捷团队的自组织，以下描述错误的是？

A.团队应该自主决策，确定团队规则

B.团队应该自己决策每个迭代完成的任务及方法

C.团队应该自行解决低绩效问题，开展团队建设活动

D.项目经理在自组织团队中充当仆人的角色

参考答案：C

解析：在敏捷的自组织团队中，项目经理充当保护者（仆人）的角色，激励团队，保护团队免受压迫或打扰；团队自主决策、共同定义规则、自主确定完成或交付的迭代目标；但是当团队绩效低的时候，项目经理需要介入进行团队建设。

问：一名新项目经理必须了解项目相关方在项目中的利益、关系、期望和影响。项目经理需要根据这些关系建立联系。下列哪一项将帮助项目经理完成这项工作？

A.相关方映射分析

B.人际关系技巧

C.分析技术

D.相关方参与度评估矩阵

参考答案：A

解析：识别相关方-工具-相关方映射分析（基于权利、利益、作用、影响）；D选项属于规划相关方参与的工具，强调分析相关方对项目的认知程度（支持、抵制、中立、不知晓、领导）；

问：客户抱怨说产品要求的标准未满足。项目经理确定已正确记录客户要求的标准，为了确保满足质量标准，项目经理应该怎么做？

A.查看范围管理计划

B.开展假设情景分析，确定潜在变更的影响

C.查看质量管理计划

D.提交变更请求解决该问题

参考答案：C

解析：质量管理计划描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。从题干分析，产品未合格，而团队已经记录了客户对产品的要求，故应该是执行过程出现问题，故可参考质量管理计划来改进执行过程；

问：项目经理在管理客户期望以及指导实现项目目标方面有困难。若要解决这些问题，项目经理应将客户的高层次需求记录在哪里？

A.项目章程

B.工作分解结构（WBS）

C.需求管理计划

D.相关方管理计划

参考答案：A

解析：项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。在项目章程中记录高层次的假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。

问：高级管理层要求项目经理开发一个新系统，但对应实施的功能没有提供建议。项目经理首先应该做什么？

A.制定项目章程。

B.收集需求。

C.制定范围管理计划。

D.与高层管理者明确系统功能。

参考答案：A

解析：开始一个项目，首先是启动即制定项目章程，以明确项目的目标，确定项目正式地位及项目经理动用组织资源的权力（很多人纠结项目经理不制定章程，但是项目经理应该推动此过程，在理想情况下项目经理最好参与章程的制定以便于理解战略目标，记住：无章程不项目）。

问：软件开发项目的发起人很随意地通知项目经理，一个新沟通工具将很快在整个组织实施。项目经理应该怎么做？

A.更新沟通管理计划。

B.发起变更请求调整沟通过程。

C.指示项目团队在新产品过程中发送项目更新信息。

D.等待接收正式通知。

参考答案：D

解析：题干描述了一项变更，但此变更并未正式提及，只有相关方正式提出变更时才开启变更流程，虽然变更也可以以口头方式提交，但是不能在相关方未正式提出的时候去假设变更，故AB排除。

问：作为指导和管理一个项目的组成部分。项目经理必须审查已经完成的活动。项目经理应该首先审查哪份文件？

A.工作绩效数据

B.之前的状态报告

C.项目进度计划

D 问题日志

参考答案：A

解析：指导与管理项目工作-输出-绩效数据：EV-挣值，属于完成的工作价值。

问：一个新的外包系统实施项目正在经历延期。在执行关键路径分析和对进度计划进行赶工后被证明无效，进度计划延期继续存在，特别是测试活动。项目经理应该怎么做？

A.增加更多资源，并列执行任务，并允许加班，以便进一步对进度计划赶工。

B.执行储备分析，确定延期的成本影响。

C.分析导致延期的任务，找到根本原因，并执行纠正措施。

D.准备谈判过程，确定对项目延期造成的赔偿事宜。

参考答案：C

解析：出现问题，执行问题解决流程，定义-分析-方案-执行-总结，BD是在分析后的解决方案，故在C之后；A题干明确说了赶工无效，故不符合题意。

问：项目经理正在开展一个涉及动态环境中多名项目相关方的项目。结果，项目相关方的利益水平不一致。若要了解项目相关方的利益大小，项目经理应该怎么做？

A.执行沟通需求分析。

B.召开强制性、每周一次的项目相关方会议。

C.查阅相关方登记册。

D.收集需求，确定需要与期望。

参考答案：C

解析：相关方登记册是识别相关方过程的主要输出，用于记录已识别的相关方的所有详细信息，包括评估信息，如：权利、利益、作用、影响等。

问：在风险管理会议期间，一名团队成员识别到一个关键供应商将可能停业。失去这个供应商将无法交付最终产品。幸好团队在早期风险评估会上识别到这项风险，并准备一家更成熟的供应商作为备选，这是一种什么措施？

A.规避

B.权变

C.弹回

D.应急

参考答案：D

解析：从题干分析，供应商停工是风险事件，备用供应商是应对措施，就是一个典型的风险应急计划；规避强调从根源上消除风险，题干无此特征；权变是临时寻找解决方案，与题意不符；弹回是风险发生主措施无效而使用的备用措施，题干并无备用措施。

问：项目经理正在与不同公司部门工作的成员一起组建项目团队。现在团队成员按规则一起工作并且开始学习相互信任。团队正在经历下列哪一个阶段？

A.形成阶段

B.成熟阶段

C.规范阶段

D.震荡阶段

参考答案：C

解析：资源管理-建设团队，在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始学习互相信任。要区分和成熟的区别,成熟强调的是一个整体，高效、相互依赖、凝聚力；另外：学习相互信任是规范、建立相互信任算成熟；

问：一个过程的一系列输出测量值随时间记录下来。平均值为0.8，标准差为0.2，而测量值分别为：0.72、0.91、0.85、1.45、0.64、0.65、0.86下列哪一项描述了以上结果？

A.运行当中

B.在控制当中

C.失控

D.趋向

参考答案：C 解析：对于重复性过程，控制界限通常设在离过程均值（0 西格玛）±3

西格玛的位置。如果（1）某个数据点超出控制界限，或（2）连续7 个点落在均值上方，或（3）连续7个点落在均值下方，就认为过程已经失控。测量值中1.45 超出了控制上限1.4。

问：作为一个财务问题的结果，卖方A 将延迟一项关键产品。项目经理识别到另一个卖方，可以提供类似产品。项目经理下一步该怎么做？

A.向变更控制委员会提交一项变更请求。

B.与潜在卖方召开投标人会议。

C.审查商业论证，确定投资回报。

D.准备起草新的合同。

参考答案：A

解析：替换供应商需要走变更流程，重大变更需要向CCB

提交变更请求；B与D应该是变更后的解决方案中包含的步骤。C选项与更换供应商无关，是启动项目的工作。

问：一名项目关键相关方通知项目经理，项目价值低于100 万美元的项目不需要正式批准就可以执行。项目经理下一步应该怎么做？

A.在没有正式批准的情况下继续执行项目。

B.要求获得项目发起人的反馈，并获得书面批准继续执行。

C.更新项目章程说明无需正式批准，并继续执行项目。

D.通知项目管理办公室（PMO）无需正式批准，并继续执行项目。

参考答案：B

解析：项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。项目经理一定要获得项目章程的正式批准才能执行项目工作。

问：项目经理负责安装和调试一个新的生产设施。一条新的生产线已准备好调试，且正在进行试生产。若要确保生产线的运行过程稳定并符合技术规范，项目经理应使用什么工具或技术？

A.标杆对照

B.控制图

C.检查

D.流程图

参考答案：B

解析：关键词：运行过程是否稳定，故选控制图，用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规范上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值；A强调的是找参照、找榜样；D强调的是根据过程与过程的关系预测问题；

问：项目团队成员在地理位置、文化以及工作实践方面存在多样化，若要确保团队遵从标准方法，项目经理可以怎么做？

A.共同协商并采用由所有团队成员都同意的最佳实践。

B.在风险登记册中记录并接受相关风险，但允许有充足的项目应急储备。

C.使用因果图，确定在哪里可以改进问题。

D.在制定项目管理计划之前要求团队输入。

参考答案：A

解析：A选项强调的是团队章程（基本规则）的制定，对大家彼此能接受的行为达成共识，减少冲突和误解；B选项题干没有讲到风险；C选项，项目管理强调预防胜于检查，事后改进不如事前预防;D选项描述模糊，没有针对题干解决问题。

问：下一次会议之前，一名关键项目发起人需要知道项目的高层级风险和主要需求。该项目发起人希望让项目相关方参与，确保他们的参与程度，并根据当前环境识别主要制约因素。项目经理首先应该为发起人准备哪一项？

A.相关方登记册

B.风险分解结构

C.风险管理计划

D.相关方参与度评估矩阵

参考答案：D

解析：可以通过在相关方参与评估矩阵中记录相关方的当前参与程度，比较所有相关方的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的），识别出当前参与程度与所需参与程度之间的差距以制定有效的相关方参与计划，D选项符合题干描述。A选项强调的是对相关方的信息记录与题意不符。

问：一家全球性公司推出一个新项目，在其各分支机构交付一个质量体系。关键项目相关方担心位于公司总部外面的人员参与程度。若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？

A.为位于公司总部的人员举行面对面会议，并向所有团队成员发送电子邮件会议纪要。

B.与所有团队成员分享主要成就，并根据需要安排后续追踪电话。

C.使用电子邮件向所有团队成员发送项目相关主题。

D.安排适合所有参与者参加的虚拟会议，并向所有团队成员发送电子邮件会议纪要。

参考答案：D

解析：虚拟团队是组建团队及建设团队的技术之一，对于不适合面对面沟通的团队可以采用虚拟团队来实现沟通需求，故D选项合适；ABC均没有抓住题干的需求，即要解决担心外部人员的参与程度的问题。

问：项目经理担心大量的变更请求已经导致项目偏离其原始目的。哪一份文件有助于评估这些变更是否有价值？

A.问题日志

B.项目范围说明书

C.需求跟踪矩阵

D.范围基准

参考答案：C

解析：需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值，故符合题意；范围说明书及范围基准主要强调的是项目需要完成的范围目标，不强调价值的跟踪。

问：由于一名资源过度承诺而导致一些任务未完成。项目经理意识到如果使用其他资源将不能按时完成关键路径。项目经理应使用什么来满足进度计划？

A.假设情景分析

B.资源平衡

C.赶工

D.资源平滑

参考答案：D

解析：资源过度分配，BD均可选，但是题干的问题是要满足进度计划，如果资源平衡会影响到关键路径，从而影响工期，故资源平滑为最佳选项，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。C赶工强调增加资源与题干说的资源过度分配不符合；A假设情况分析是在制定进度计划中考虑各种可能的情景，从而预测工期的方式，与题干也不符合。

问：一份重要项目文件的过期版本被误发给一组项目相关方。更新问题日志之后，项目经理下一步应该做什么？

A.确定纠正措施并执行缺陷补救。

B.执行缺陷补救并确定预防措施。

C.确定纠正措施并更新工作绩效报告。

D.确定预防措施并更新工作绩效报告。

参考答案：B

解析：为了处理版本误发问题必须执行缺陷补救，为了避免以后发生同样问题需要确定预防措施；注意纠正措施强调过程出问题还未影响结果的变更、缺陷补救强调针对结果已经出问题的变更。

问：项目拥有来自不同地区的多名相关方，对相关方的权力、利益、作用、影响分析是一个挑战，以下说法错误的是？

A.权力是指职权大小

B.作用是指在项目上行使权力的能力

C.利益是指项目结果对相关方产生的收益

D.影响是指改变项目目标的能力

参考答案：D

解析：识别相关方-相关方分析，ABC均是正确的，D影响力指的是主动参与项目的意愿（积极或漠不关心）。

问：意料之外的技术问题需要添加三个新的项目资源。现有团队表现良好，但由于新资源不能有效融入团队导致项目信息共享不畅，现在落后于进度。项目经理应该怎么做？

A.指示所有团队成员查看沟通管理计划。

B.与新资源开会，说明基本规则并要求妥协。

C.要求职能经理指示新团队成员遵循相关方管理计划。

D.开展团队建设活动，鼓励人际关系纽带

参考答案：D

解析：团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。从题干来看，新的团队并没有能融入整个团队，所以需要开展团队建设活动，C选项跟题干无关；AB选项看似可以解决问题，但问题的根源是成员无法融入团队导致，新资源与原本团队成员需要有一个磨合的过程，故D选项更合适。

问： 物业管理团队通知他们的现有办公大楼已经达到其容量，组织没有足够的资金来扩充办公场所。项目经理已经开始为新项目招募资源，包括外包提供商和一些外部承包商。项目经理应考虑下列哪一项？

A.组建虚拟团队，从多个地点工作

B.采用矩阵式项目组织结构

C.安排团队成员在不同班次、时间或日期工作

D.提交一份请求，重新安排项目团队的工作地点

参考答案：A

解析：题干考察获取资源的工具技术，题干的特征是场地不足且没有资金，另外招募的团队大多是外部人员，故虚拟团队符合题意要求；虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。

问： 制定项目章程时，销售团队和运营团队对高层次项目描述和需求意见不一致。项目经理应该怎么做？

A.使用专家判断来完成项目章程。

B.安排一次与项目发起人的会议。

C.应用引导技术解决问题。

D.使用可用的详细信息完成项目章程。

参考答案：C

解析：销售团队和运营团队对高层次项目描述和需求意见不一致，说明相关方之间有冲突，项目经理可以通过引导技术帮助他们建立共识和克服障碍。A选项强调的专家提供专业意见并不强调解决意见冲突；B选项发起人对启动过程负责，但对具体的事务，还是需要项目经理来协调，虽然项目经理不对最终的项目章程负责，但是对于整个过程的开展需要积极参与并推进，以确保项目最终能实现商业价值满足战略目标；

问：为获得新项目所需的资源，项目经理必须得到所有职能经理的许可，这家公司的组织结构是什么？

A.平衡矩阵型组织

B.弱矩阵型组织

C.强矩阵型组织

D.职能型组织

参考答案：B

解析：弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员，他们的职权较低，需要向职能经理汇报；因为题干提到了项目经理的角色，故D选项不符合，在职能式组织里面并无项目经理。

问：一名工程师在没有提交变更请求的情况下，完成一名项目相关方的可交付成果变更要求。项目经理应该怎么做？

A.获得为何进行变更的相关信息。

B.审查变更的影响，并提交变更请求。

C.更新问题日志。

D.指示该工程师撤销变更。

参考答案：B

解析：所有的变更，都强调要遵循整体变更控制流程；对于已经发生的变更（突发情况或未遵循流程的情况）也需要补齐流程以满足项目管理过程的完整性和可追溯性；A选项，变更已经发生，这个动作没有实际意义，也不符合变更流程；C选项并没有错，便是题干强调的是变更而非问题（问什么答什么）；D选项做过的变更原则来讲是有价值的，所以撤销并不可取，同时撤销也不符合变更管理的流程。

问：在项目开始时，一名关键资源提出退休计划，可能对项目进度产生负面影响。项目经理应该怎么做？

A.修订工作分解结构（WBS）。

B.与项目发起人合作，找到适合的替代资源。

C.与职能经理协商获得一名同等相当资源。

D.更新风险登记册。

参考答案：D

解析：从题干看来，一个突发事件可能导致项目目标的影响，属于风险概念，根据风险管理流程，首先应该是更新风险登记册，其实分析，再次制定应对策略，故D是你首先要做的事情；ABC都有可能是最终的应对策略（B选项遇事就找发起人可能不是合适的策略）。

问：一个项目需要在技术部门之间进行详细信息交流，项目团队位于不同位置。一些团队成员对提议的沟通系统没有经验。项目经理应该使用什么来解决这个问题？

A.提供沟通管理计划

B.更换有经验的团队

C.更新项目沟通渠道

D.提供培训

参考答案：D

解析：团队成员对所选技术没有相关经验，可以提供相关培训来解决问题，主要考察团队建设的工具：培训；A选项答非所问；C选项题干并没有体现沟通渠道有问题；B选项消极的答案不可选（能力不足可培训，人性本善的理论下不能轻易替换和开除）。

问：在经济不景气时期，一个项目的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）均为0.99。为了按进度完成项目，并且为了降低成本，项目发起人建议减少项目文档数量。项目经理下一步应该怎么做？

A.由于SPI 和CPI 都在可接受范围，按照原计划继续项目。

B.释放应急储备金，改善项目CPI，并带来更多资源改善SPI。

C.通知项目发起人，执行冗余任务会将成本转移到其它关键任务。

D.将项目发起人担忧的问题添加到问题日志，并提出一项变更请求。

参考答案：D

解析：任何人都可以提交变更请求，发起人想要降低成本并调整项目流程及文档，故应该提交变更请求；ABC均与题干要求不相关。

问：一个项目反复出现缺陷，可能导致无法满足客户期望。项目经理首先应该使用什么来解决这个问题？

A.开展统计抽样。

B.使用成本效益分析。

C.创建一份亲和图。

D.执行质量审计。

参考答案：D

解析：质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。质量审计的目标包括识别全部正在实施的良好及最佳实践，以及识别全部违规做法、差距及不足等。A是检查方法只能发现问题无法解决问题；C是对问题进行分类的方法；B是为了定义质量标准与题干没有直接关系。

问：项目经理希望在项目启动阶段执行风险分析。为确保项目成功，项目经理应首先查阅哪份组织过程资产？

A.更新的项目风险登记册

B.风险管理计划和相关方承受力

C.历史信息和经验教训

D.组织基础设施和市场条件

参考答案：C

解析：AB应该是在规划阶段输出的结果，与启动阶段无关，D 是事业环境因素；C选项的历史信息可以包含历史项目的风险清单。

问：在一个IT 系统实施项目的执行阶段，客户要求开发团队变更。这些变更已经被批准，然而项目经理认为这些变更与原始项目需求有冲突。项目经理应该怎么做？

A.更新变更日志。

B.提出变更请求。

C.修订变更管理计划。

D.执行预防和纠正措施。

参考答案：A

解析：变更管理的流程，题干描述变更已经批准了，变更请求被批准后要更新变更日志并通知相关方，D和B都是在批准之前的流；C选项题干并没有描述变更管理计划有问题；

问：一个制造项目预期每周将交付100，000 件产品，周缺陷率不大于0.01%。在过去四周内的缺陷率却是0.3%、0.1%、0.1%和0.45%。项目经理集合了一支专家队，判定原材料不满足质量规范。项目团队决定将有必要修订原材料检查过程。项目经理应如何处理这些信息？

A.执行优势、劣势、机会与威胁（SWOT）分析。

B.提出变更请求。

C.请求额外的质量资源。

D.开展一致成本研究。

参考答案：B

解析：修订原材料检查过程需要提变更请求；A选项用于全面识别风险；D选项用于估算成本。

问：项目团队成员担心一项批准的变更请求会增加范围，延长时间线，但是却不增加预算。项目经理应该怎么做？

A.执行变更。

B.要求管理层增加预算。

C.激励团队面对挑战。

D.拒绝批准的变更请求。

参考答案：A

解析：项目经理和项目团队应该按照批准的变更开展执行工作，变更是否对目标有影响是在批准之前分析的，批准后更新变更日志并执行即可。

问：项目已经获得批准，项目经理在识别风险的时候发现项目存在大量的风险，并有几个整体风险目前未有可行的解决方案，项目经理应该？

A.提交变更请求。

B.分析变更的影响并制定减轻策略。

C.向发起人提供建议，告知项目在无法解决整体风险的情况下，不适宜开展。

D.请求额外的资源处理整体风险。

参考答案：C

解析：题目的考点在于整体风险对项目的影响，如果项目整体风险过大，且无可行方案时，项目原则上是不应该被启动的，故应该建议发起人取消项目或暂时搁置待到有解决方案时再启动；AB题干并没有提到变更;D选项题干已经明确说明无解决方案。

问：组织正在进行一个高风险项目，PMO建议采用敏捷的方式开展，在每日站会上，30个人轮流进行工作分享，占用了大量的工作时间，经过两个迭代后，项目延期严重，以下说法合理的是？

A.高风险项目不适合敏捷方法

B.应该取消每日站会

C.可以将团队分解成更小规模，以便于提升效率

D.成员应该通过每日工作总结形式进行汇报，避免会议浪费时间

参考答案：C

解析：A选项，敏捷方法更适合高风险项目；BD站会是敏捷方法的核心，不能取消也不能用文档汇报；C敏捷本身就是强调小迭代快速交付，从任务的分解、团队的组建都应该强调敏捷，30人的团队对于敏捷方法来讲过于庞大。

问：一个实施企业资源规划（ERP）软件的项目已经完成。项目经理希望将可交付成果的所有权移交给IT 部门。为确保项目的目标实现并符合退出标准，项目经理应查阅哪一份文件？

A.范围管理计划

B.范围基准

C.需求文件

D.项目章程

参考答案：D

解析：结束项目或阶段-输入-项目章程，章程中包含项目的整体目标以及项目的退出标准，结束项目或阶段，参考项目章程；ABC均是结束项目或阶段的输入，但题干重点再强调退出标准。

问：在项目执行阶段，一名新项目经理加入团队。项目经理得知关键相关方已经确认和接受一些可交付成果，但还存在关于其它可交付成果验收标准的协商。若要获得项目相关方对其它可交付成果的验收，项目经理应参阅哪一份文件？

A.变更管理计划

B.质量管理计划

C.绩效测量指标

D.需求跟踪矩阵

参考答案：B

解析：可交付成果验收标准即项目的质量要求，应参考质量管理计划结合质量测量指标来对质量进行检查；A题干未有变更；C强调的是进度和成本的测量；D强调对需求价值的跟踪。

问：新的项目存在大量的风险，尤其是风险不断变异，管理层及相关方一直表示对项目的成功非常担忧，为了更好的管理变异风险，你应该？

A.变异性主要体现在未知事件，应该准备管理储备来应对

B.变异性风险主要体现在已知风险发生变异，可以加强模拟与分析，确定风险的大小

C.变异风险主要是因为知识经验不足导致，可以邀请主题专家以确保风险识别的效果

D.变异风险属于整体风险，可能会对项目的成功造成致命的影响

参考答案：B

解析：注意区分变异（风险恶化，影响比预期严重）可以通过反复的模拟以预测各种情况以便作出有效应对；模糊（经验不足或其它原因导致本应识别的风险未识别到）可以通过引入专家判断来缓解；项目韧性（指未知突发事件）可通过管理储备管理未知事件。

问：一个开发周期为3年的大型的软件开发项目正在规划阶段，发起人对软件的市场反应并不确定，一直比较焦虑，你应该如何建议他？

A.告知发起人，项目团队一定能按目标交付一个技术完美的软件。

B.邀请发起人参与项目，确保需求的价值。

C.无需理会，按章程要求开发产品即可。

D.建议客户采用敏捷方法，快速交付并验证产品。

参考答案：D

解析：敏捷方法快速交付可用产品，快速验证产品价值，可以有效降低风险，提升价值。敏捷方法的主要原则：价值驱动、用户需求导向、拥抱变更、快速交付可用产品，适合于应对不确定性较大的项目；

问：在新项目的相关方会议中，项目经理发现一名相关方对项目有抵触。项目经理记录该情况，并对该相关方的参与程度评级。项目经理使用了哪项工具或技术来为相关方的参与程度评级？

A.相关方参与度评估矩阵

B.相关方映射分析

C.人际关系技巧

D.专家判断

参考答案：A

解析：规划相关方参与的工具：相关方参与度评估矩阵（不知晓、抵制、中立、支持、领导）；B主要分析相关方的权利、利益、期望、影响值以对相关方进行有效分类；C强调与人合作沟通打交道，不用于评级。

问：在项目启动大会期间，资源经理沟通说，在提供详细的项目进度计划之前将不会提供资源。若要获得资源，项目经理应该怎么做？

A.将该问题上报给项目发起人。

B.提交商业论证（SOW）。

C.创建一份项目章程。

D.参见责任分配矩阵（RAM）。

参考答案：A

解析：启动阶段发起人负责，不能获得项目资源支持可以请项目发起人协调解决；B是制定章程的输入；C看似可选，但是启动会议是为了发布项目章程，故此文件已经有了；D规划资源管理的工具主要在于确定团队成员的职责与角色。

问：项目活动出现了大面积的延误，项目经理希望通过进度压缩的方法使项目符合进度，对一赶工来说，哪种描述不合适？

A.赶工比快速跟进风险大，应该考虑低风险活动赶工。

B.考虑成本效益分析。

C.考虑在关键路径上赶工。

D.确定能够通过增加资源换取进度提前。

参考答案：A

解析：BCD均为赶工的原则，A选项应该是快速跟进比赶工的风险大，快速跟进会带来风险需要在低风险活动上进行。

问：项目在执行阶段被取消。项目经理将所有信息转移给项目发起人，但是出现了一项关于取消分包商产生的费用的索赔争议。项目经理应该怎么做？

A.进行采购谈判。

B.进入诉讼。

C.等待分包商提交索赔。

D.修订工作绩效信息。

参考答案：A

解析：在所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议，所以当出现争议可以通过人际关系的谈判解决问题；B是在谈判无果的情况下使用；D与题干不相符;C过于消积，需要积极主动解决问题。

问：一个关键项目落后于进度，并超出预算。项目管理办公室（PMO）的详细分析表明并非所有关键人员都被识别，并且没有积极的过程来接洽和管理这些人员。项目经理应该采取什么纠正措施？

A.改进相关方参与计划。

B.查看权力/利益方格。

C.监督相关方参与程度。

D.更新沟通管理计划。

参考答案：A

解析：从题干来讲，有两个问题，一个是相关方识别不完整，一个是相关方管理不到位（无积极接洽的过程），相关方参与计划是为有效调动相关方参与项目而制定的管理策略，故D可以解决其中一个问题；C选项强调的是监督相关方是否有效的参与到项目过程中来，主要强调的是监督过程的效果，并没体现纠正措施。注意D选项，题干强调的侧重点是人的管理，而非沟通不畅。

问：最终确定进度计划时，项目经理注意到关键路径上的多项任务被安排在关键资源可能休假的夏季期间。项目经理决定将这些任务转移给了第三方团队。项目经理使用的是哪一项风险应对策略？

A.回避

B.接受

C.转移

D.减轻

参考答案：C

解析：风险转移是指将风险的责任转移给第三方；A回避强调从根源上解决问题消除风险；B强调消积被动的方法（出现问题后用应急储备或管理储备来解决）；D强调提将风险的概率和影响降低到可接受的程度。

问：一个项目接近完工，这时发现一个新风险。但是团队成员没法评估到底是积极或消积风险，哪些工具能同时应对此积极和消积风险？

A.回避、提高

B.减轻、开拓

C.接受、上报

D.定性分析、定量分析

参考答案：C

解析：积极或消极风险都可以通过接受、上报这两种策略进行管理，注意D选项是风险分析方法，不是工具；

问：总部要求更快的执行速度，支持一个地区性项目。若要正式制定一个资源获取策略，项目经理首先应该怎么做？

A.成立一个集中办公团队。

B.查看资源管理计划。

C.查看采购管理计划。

D.成立一个跨时区虚拟团队。

参考答案：B

解析：资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目资源的指南。A强调的建设团队；C资源可以分为内部资源，只有需要外部资源才可能需要采购；D强调的是其中一种组建团队的工具；

问：在一个为期六周、价值700 万美元的项目进行到一半时，成本已经达到450 万美元。只有三周剩余时间，项目处于什么状态？

A.超前于进度，但低于预算

B.落后于进度，但低于预算

C.符合进度，并低于预算

D.符合进度，但超出预算

参考答案：D

解析：项目进行到一半，EV=350，AC=450说明成本超支，而总工期6周，到中途时剩下3周，说符合进度。

问：一名项目团队成员未能按照沟通管理计划完成时间表。该团队成员没有这么做的正当理由。项目经理应该怎么做？

A.将问题上报给发起人。

B.分析问题的原因评估影响。

C.提醒该团队成员需要遵循正确的程序。

D.委派另一名团队成员完成时间表。

参考答案：B

解析：问题解决工具：定义问题；识别根本原因；生成可能的解决方案；选择最佳解决方案；执行解决方案；验证解决方案的有效性。C没有实际意义；D属于流程中的解决方案；

问：一家公司正在执行一个关键项目，而该项目可能极大影响到公司的收入。首席执行官非常关注项目成功，并主动承诺分配所有必要资源。该首席执行官的参与程度应如何分类？

A.管理

B.领导

C.参与

D.支持

参考答案：B

解析：本题主要区分相关方参与度评估中的领导与支持的概念，领导强调主动（主动承诺资源，积极推进项目）；支持强调被动（当项目要求的时候被动提供支持或帮助）。

问：项目经理在管理一个复杂项目的时候，一直与领导走得比较近，同时做事以身作责，主动承担责任，用魅力吸引团队获得信任，虽然这样做比较浪费时间，但是还是有效的，这可能的原因是？

A.项目经理在项目式的组织下工作，对团队的控制力度不够

B.项目经理并未获得章程的批准及授权

C.团队成员与项目经理早期并不太熟悉，所以不太主动

D.项目经理在弱矩阵组织下工作，正式权力太低

参考答案：D

解析：A项目式组织下，项目经理全权控制资源所以描述不准确；B章程不批准项目理论上不应该开展；C理论上团队成员都是在Y理论的状态下工作；D选项在弱矩阵下团队成员都是借来的，所有权在职能经理手上，项目经理只能通过人际关系技能或人生权力来管理团队；

问：在一个项目的最终阶段，一名关键相关方识别到产品缺失关键功能，必须增加这些功能才能在市场上具有竞争力。项目经理应该怎么做？

A.修订范围管理计划。

B.更新质量核对表。

C.遵循变更管理计划。

D.收尾阶段不适合变更，在后续项目中解决。

参考答案：C

解析：增加产品功能必须遵循变更流程。D选项，虽然收尾阶段尽量不要变更，但是题干说产品缺失主要功能，所以需要解决，因为项目强调要符合商业价值，如果不满足商业价值的项目是失败的；

问：项目的主要相关方要求对一个紧急问题立即采取纠正措施，并要求项目经理继续推进项目。项目经理在执行了纠正措施后，下一步应该怎么做？

A.更新变更单。

B.评估对关键路径的影响，并更新进度基准。

C.更新问题日志。

D.总结经验教训。

参考答案：A

解析：从题干分析，这是一个自动权变措施（紧急、立即处理），表示紧急情况下先处理，但是PMP强调流程，即使你先处理，那也要补变更流程，故A符合；争议点在C选项，大家会自然想到出现问题走问题流程，更新问题日志，这个方向本身没错；严格来讲应该是，出现问题-定义问题-解决方案-执行-更新和总结，在解决方案中会出现变更，从而进入变更流程；但题干强调的是变更已经执行了，没有走流程，故要完成变更流程之后再更新问题日志，再到经验教训；故此题的顺序应该是A-C-D；

问：在查看项目进度的图表表示时，项目经理看到一个周期性跨越上下基准数字的参数。项目经理正在查看哪一项？

A.控制图

B.趋势图

C.帕累托图

D.散点图

参考答案：A

解析：控制图是按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条基准线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势；B强调的是分析数据的趋势，没有控制上下限；C是特殊的直方图，根据问题发生的频率排序的结果；D是考查两个变更之间的关系。

问：一名团队成员声称一名供应商未能满足可交付成果要求。哪一份文件将帮助项目经理确定这项诉求的有效性？

A.建议邀请书

B.采购工作说明书（SOW）

C.采购管理计划

D.工作分解结构（WBS）

参考答案：B

解析：采购工作说明书规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果，供应商们可据此判断是否有能力提供所需产品或服务；另外C选项的采购管理计划是指导文件，强调的是方法论；

问：项目团队识别了2个严重风险，资源风险和技术风险，对于资源风险团队建议上报、而对于技术风险，团队成员想通过减轻的策略，以下哪项是不合适的？

A.对于技术风险，可以通过反复的原型法来进行验证，以减轻风险

B.对于资源风险，上报给管理层后，需要随时在后续的风险管理活动中跟进风险进展

C.对于技术风险，可以通过多次的测试或采用简单的流程来减轻风险

D.一般对于团队成员可能无法解决的风险才会采取上报措施

参考答案：B

解析：风险一旦上报，责任一并管理给管理层，团队成员不再负责跟踪此风险；AC中的关键词均是减轻的特征（风险应对策略主要记住关键词即可）；

问：执行项目后评价时，项目经理识别到产品设计是各种制造问题的根本原因。项目经理应该怎么做？

A.更新风险登记册。

B.审查项目管理计划。

C.应用实施整体变更控制过程。

D.更新经验教训知识库。

参考答案：D

解析：进行项目后评价属于项目审计的工作之一，属于收尾阶段的主要工作，需要记录经验教训并对组织过程资产进行适当更新，为后续项目提供指导。

问：一家公司已经完成两个项目。在为一个类似项目制定项目章程时，项目经理应该怎么做？

A、召开项目启动大会

B、参考商业论证

C、审查之前项目的经验教训

D、利用专家判断技术

参考答案：C。

解析：本题是一个陷阱题，BCD都是制定项目章程的输入和工具，但是题目说了是类似项目，所以答案指向了经验教训。

问：项目落后于进度，并超出预算。开发和质量保证团队已经报告了大量缺陷。项目经理应更新哪一项内容？

A.问题日志

B.验收标准

C.质量管理计划

D.风险登记册

参考答案：A

解析：大量缺陷是发现的问题，按问题解决流程，首先更新问题日志；注意质量管理计划是指导文件，除非有错误，否则不用更新；

问：在项目实施期间，一些团队成员抱怨说他们对项目可交付成果不确定。若要确保项目团队按照项目范围工作，项目经理应该怎么做？

A.审查执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵。

B.更新沟通管理计划，澄清需求。

C.与团队分享范围管理计划。

D.将工作分解结构（WBS）分发给团队。

参考答案：D

解析：WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。A是为了区分任务的责任；C是指导你如何管理和控制范围的方法论；

问：一个新的关键组件在项目执行期间获得批准。在产品发布之后，业务经理抱怨说，这个组件对财务预测产生负面影响。项目经理应从哪里获得业务经理的验收？

A.变更控制委员会（CCB）沟通

B.相关方参与计划

C.批准的变更请求

D.变更日志

参考答案：C

解析：控制质量的输入，批准的变更请求，项目经理应该使用批准的变更请求证明新组件产品是经过变更流程获得批准的；注意D变更日志只是对变更过程的状态记录，里面并没有详细的关于变更评估的内容，不如批准的变更请求合适。

问：项目团队定期向客户演示软件。客户在这些演示中请求变更，然后团队根据请求实施这些变更。这导致团队落后于进度计划。若要预防这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.使用快速跟进

B.将这种变更定义为项目风险

C.创建一个变更控制过程

D.分配更多的项目资源

参考答案：C

解析：从题干来分析，变更过程比较随意，变更需要按照既定的流程进行，对于批准的变更需要安排相应的工作、分配资源以及活动时间，并综合考虑对项目目标的影响。

问：一些新需求在项目范围批准后被识别。项目经理应该做什么？

A.调整范围。

B.按原计划继续。

C.评估影响。

D.修订各种计划。

参考答案：C

解析：项目范围已经被批准，发现新的需求需要走变更流程，变更流程的第一步是记录变更，此处没有这个选项，故选择后续流程：分析影响。

问：由于不可预测的项目整体复杂性和资源可用性，导致项目发生进度超支。为了满足项目期限，职能经理要求项目经理在未经测试情况下上线。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么？

A.管理进度偏差

B.分析风险

C.识别风险

D.进行预测分析

参考答案：C

解析：题干说的是不可预测的复杂性，说明是风险，避免项目在执行过程中风险对项目的影响，需要规划项目风险管理，首先识别风险，然后分析

和管理风险。

问：一家大型、全球性公司的员工分布在七个不同国家。为确保项目成功，每个人无论其物理位置，都必须能够方便地通过安全的内部网站访问培训资源。这使用的是哪种沟通方法？

A.交互式沟通

B.编码沟通

C.拉式沟通

D.推式沟通

参考答案：C

解析：拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

问：一个期限很短的项目关键相关方希望避免质量问题。项目经理知道必须提供最佳质量标准。项目经理使用的是什么工具或技术？

A.标杆对照

B.统计抽样

C.因果图

D.成本效益分析

参考答案：D

解析：关键词：最佳质量标准，对应成本效益分析，对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益，找出临界值：当边际成本=边际收益，此时质量最好；A选项强调的找榜样、做改进，如果没有成本效益分析，可以选A。

问：项目经理首次管理一个多现场项目。由于工作内容是以不同格式提交的，难以组织成一份整体的进度计划。另外，需要由谁来批准进度计划不明确。项目经理应该怎么做？

A.接管制定每份进度计划，确保格式相同。

B.提供更好的进度安排工具。

C.查看进度管理计划。

D.让项目发起人与每个现场的管理层谈话。

参考答案：C

解析：进度管理计划为团队提供指导，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确方法。

问：由于分包的工作，一个复杂项目延期了。结果，多个后续任务也延迟。项目最终按预算和范围完成，但未按时完成。项目经理应该向客户提供什么文件？

A.更新的活动清单和活动持续时间估算

B.更新的工作基准结构和进度基准

C.协议和工作绩效数据

D.协议和工作绩效报告

参考答案：D

解析：项目已经结束，应该按照协议规范结合工作绩效报告中关于项目的详细情况来执行项目验收工作。

问：项目经理希望在新项目中使用一名特定供应商。该供应商目前正在为项目经理管理的另一个项目工作。项目经理希望在开始为新项目工作之前，先完成当前项目。为了后续项目可以获得经验，在开始为新项目工作之前，项目经理应该做什么？

A.与供应商一起评审合同协议。

B.更新采购文档。

C.执行采购审计。

D.要求供应商完成所有现有工作。

参考答案：C

解析：关键词：后续项目获得经验；采购审计是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出采购管理过程的成功经验与失败教训，以便于后续项目借鉴。

问：由于专家对项目需求的意见不一致，项目现在存在落后于进度的风险，项目经理应该怎么做？

A.将问题上报给项目发起人。

B.安排一次会议，明确需求不一致的原因。

C.提交变更请求。

D.让相关方妥协，同时关注项目目标。

参考答案：B

解析：题干主要强调的是相关方意见不一致的问题，按问题解决流程：B分析问题在前；ACD均是分析后的解决方案。

问：在项目执行阶段中途，经济不稳定以及工会罢工让项目产生风险。更新风险登记册之后，项目经理下一步应该做什么？

A．为每个风险制定一个风险矩阵以确定敞口。

B．对这些风险开展敏感性分析。

C．规划风险应对。

D．根据对风险的了解，更新受影响的基准。

参考答案：A

解析：风险管理流程，识别风险之后接下来是实施定性风险分析，概率影响矩阵为定性的工具；按顺序应该是A-B-C;

D应该是风险发生后的措施，可以包含在C中。

问：项目开始时，项目发起人通知项目经理必须优先考虑成本控制。在规划期间，项目经理确定由外部供应商制造的部件需求明确，不大可能发生变化。项目经理应该对该供应商使用什么合同类型？

A． 总价加激励费用合同（FPIF）

B． 成本加激励费用合同（CPIF）

C． 工料合同（T&M）

D． 固定总价合同（FFP）

参考答案：D

解析：题干关键词，需求不太可能发生变化说明范围明确，故选总价；另外站在风险的角度，总价对买方风险最小。

问：两名项目团队成员一直对产品设计意见不一致。即使经过多次尝试，项目经理仍无法解决这个问题，项目现在落后于进度计划。项目经理应该是用什么冲突解决技术来立即解决这个问题？

A.缓和/包容

B.妥协/调解

C.撤退/回避

D.强迫/命令

参考答案：D

解析：题干的关键词：立即解决问题；强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。

问：在评估一个项目时，项目团队识别到多个风险，其中大部分风险都具有风险减轻计划。然而，其中一个可能的风险不能减少。项目经理应该怎么做？

A.将问题上报给高级管理层

B.要求额外资源

C.使用管理储备

D.实施应急储备

参考答案：D

解析：对于那些已知但又无法主动管理的风险，要分配一定的应急储备以接受风险。注意C管理储备针对的是未知风险，而题干强调的是已识别的风险；

问：项目落后于进度。项目团队发现，通过应用一个替代方法，他们可以加快关键路径上的一个项目可交付成果。然而，这将增加项目成本。项目经理应该怎么做？

A.增加额外的项目资源。

B.对所有方法开展预期货币价值分析（EMV）。

C.提交变更请求。

D.将增加的成本更新到项目预算中。

参考答案：C

解析：使用替代方案需求走变更控制流程，首先需要提变更申请，变更请求经过批准后才能执行，按流程应该是C-B-(AD)。

问：一个新产品开发三个月后，一名团队成员通知项目经理其中某个部件的质量问题。项目经理应该使用哪种工具与技术能够预测问题的原因并有效地处理和解决这个问题？

A.流程图

B.SWOT分析

C.因果图

D.控制图

参考答案：A

解析：预测问题，根据过程之间的关系预测可能的问题及原因，属于流程图的特征；注意因果图是找根本原因；控制图是判断过程是否稳定；SWOT是分析组织的优势劣势、机会与挑战。

问：在项目执行阶段，项目经理意识到项目相关方一直延迟答复敏感性电子邮件。项目经理应该怎么做？

A.更新风险登记册中。

B.参阅相关方参与计划，引导其回复邮件。

C.修订沟通管理计划中使用的沟通技术。

D.请求项目发起人解决该项目相关方的问题。

参考答案：C

解析：目前因为敏感信息导致沟通不畅，说明在规划过程中未考虑到敏感信息问题，此情况是属于计划不可行，而导致的沟通问题，故需要对沟通管理计划进行调整。A题干并未涉及到风险。

B选项不是相关方在无理取闹，故不符合；

问：在项目实施期间发生组织重组，一名关键相关方被替换。新的相关方对项目成功存在很高的兴趣并拥有足够的影响力，对项目结果产生重大影响。在执行相关方分析之后，项目经理该如何处理该新项目相关方？

A.监测相关方期望发生的任何变化。

B.保持向相关方通知项目进度/状态。

C.确保相关方满意项目进度/状态。

D.密切管理相关方的期望。

参考答案：D

解析：权力/利益方格是相关方分析的多种分类模型之一。根据相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：权力高、利益高——重点管理，权力高、利益低——令其满意，权力低、利益高——随时告知，权力低、利益低——监督。

问：一个关键的项目团队成员由于自然灾害影响其所在的城市无法上班，客户期待着可交付成果，且合同中包含着惩罚条款。项目经理应该怎么做？

A、检查合同中是否有由于自然灾害而免于处罚的条款

B、与客户协商处罚例外情况

C、在不受自然灾害影响的城市聘请一位新成员

D、更新风险登记册，包括对自然灾害的减轻

参考答案：D

解析：A选项，不可抗力因素不管是否记入合同条款，均可援用法律规定而具有免责性；B选项，不可抗力不能惩罚；C选项，算是一项风险处理措施，应该在D之后；D选项，出现了未知风险，更新风险登记册，并制定措施，符合流程，故为最佳选项。

问：一家组织的经验教训数据库表明过去的重大项目问题是质量失败，为确保质量，项目经理制定质量管理计划时希望做得更好，项目经理应该怎么做？

A、根据项目的范围和需求制定质量管理计划

B、将所有质量控制过程纳入项目中

C、在项目核对单中包含来自过往项目所有的经验教训

D、在风险登记册中添加一个新风险

参考答案：C

解析：PMBOK（6）P281-8.1.1.5 规划质量管理-输入组织过程资产。包括历史数据可和经验教训知识库。这题A

选项正确，但题目背景是过去项目总是出现重大失败，为了更好的制定项目质量管理该输入哪项，符合题意的选项是C。B选项中重点提到的是过程，题干中并未涉及说历史项目的质量控制过程有错误。D选项，题干并没有风险出现。

问：在开始执行一个已经批准变更的工作包的工作之后，一名团队成员了解到项目管理计划未更新，该团队成员应该怎么做？

A、提交变更请求，以更新项目管理计划

B、推迟工作，直到项目经理更新项目管理计划

C、继续工作，并要求项目经理更新项目管理计划

D、请求发起人许可在等待项目管理计划更新的同时继续工作

参考答案：B

解析：PMBOK（6）P90-4.3 指导与管理项目工作。A、题干中变更已经完成了批准，无需再提交变更请求。B选项，按流程来讲的话，工作是以计划为导向，没有正确的计划，无法开展工作，故B是符合流程的；C选项，继续工作，如果没有正确的计划，没办法继续工作。总结，此题BC均不是最佳答案，最佳答案应该是，提醒项目经理更新项目管理计划，然后按更新后的计划开展工作；但是按流程来选，相对而言B更符合流程。

问：一名团队成员不清楚项目经理的主要职责和权限。以下哪一份文件可以帮助他清晰了解这项信息？

A、项目章程

B、项目管理计划

C、组织结构

D、资源管理计划

参考答案：A

解析：PMBOK（6）P81-4.1.3.1 制定项目章程-项目章程。包括委派的项目经理及其职责和职权。A、项目章程中包含项目的职责与职权。B、项目管理计划是指导项目工作用的。C、组织结构是用来明确组织中人员结构以及汇报关系等信息的。D、资源管理计划是对人力资源及实物资源进行管理的指导性计划。

问：项目管理办公室的经理在审查项目状态指示图，发现其中一个项目的SPI 为0.5，CPI 为0.3.以下哪份项目文件应包含导致该绩效的原因？

A、实际成本报告

B、挣值管理报告

C、已更新的项目甘特图

D、问题日志

参考答案：B

解析：PMBOK（6）P112-4.5.3.1 监控项目工作-工作绩效报告。包括项目详细的状态和进展报告。A、实际成本报告更多反映成本信息，缺失对进度信息的反映。C、甘特图用来跟进项目进度信息。D、问题日志是用来记录项目过程中出现的问题信息，不包含总结预测内容

问：一个新项目被认为具有高风险因素和制约因素，尽管其他项目经理提出了警告，项目经理仍然决定管理该项目。项目经理应该将项目的高风险性记录在哪里？

A、项目章程

B、相关方管理计划

C、问题日志

D、项目管理计划

参考答案：A

解析：PMBOK（6）P81-4.1.3.2 制定项目章程-假设日志。通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些高层次的假设条件与制约因素应纳入项目章程。项目管理计划是如何管理项目的制度和规定，不记录具体问题，B

和D 是项目管理计划。

问：在项目的最后一个星期，一场飓风导致影响项目的交付日期，项目经理应该怎么做？

A、使用储备分析技术

B、更新风险登记册

C、提交变更请求

D、将其报告给项目发起人

参考答案：B

解析：PMBOK（6）P457-11.7.3.2 监督风险。执行监督风险过程后，对于新识别的风险或已发生的风险，先更新风险登记册，如果是已发生，则可能提交变更请求并通过整体变更过程处理问题。首先要做的是B，然后再考虑ACD

问：项目执行6 个月后，项目经理确定CPI 为0.9，且趋势分析显示CPI 呈下降趋势，项目经理下一步应该怎么做？

A、提交更改成本基准的变更请求

B、请求额外的资源

C、对项目进度赶工

D、使用管理储备

参考答案：A

解析：PMBOK（6）P269-7.4.3.3 控制成本-变更请求。CPI<1，且会持续恶化，说明项目的成本控制的不好，分析项目绩效后，可能会就基准或项目管理计划的其他组成部分进行变更。B、增加资源会增加成本。C、解决进度问题，项目没有进度问题。D、管理储备主要是处理未知风险、突发事件，题干没有此层意思；

问：一名积极参与产品规划的主管要求全部的可交付成果提高产量，该主管的权利利益水平分类是哪一项？

A、监督

B、令其满意

C、紧密关注

D、令其知悉

参考答案：C

解析：PMBOK（6）P512-13.1.2.4 识别相关方-数据表现-权力利益方格。对权力大（主管）、利益大（全部可交付成果提高产量）的相关方采取重点管理策略即紧密关注。A应对权力小利益小；B应对权力大利益小；D应对权力小利益大；

问：一家咨询公司声明，由于项目经理要求的报告不包含在原始范围内，所以会产生额外费用，项目经理应该怎么做？

A、报告发起人并审查项目范围，工作说明书和项目管理计划

B、接受该主张，然后更新范围，工作说明书和工作分解结构

C、审查采购管理计划，查询合同条款和工作说明书

D、与该咨询公司开会，协商需要完成的额外工作，并提出变更请求

参考答案：C

解析：控制采购-输入。从题干分析大家对工作范围产生争议，查阅工作说明书及合同条款确定问题，故C符合；BD选项，如果是发现确实有遗漏的需求，则可能会通过变更调整范围；A报告发起人太消极。

问：项目经理在两个期限紧迫的项目之间轮替，尽管时间有限，但他决定从这两个项目中收集经验教训。项目经理应该如何收集经验教训？

A、在每个项目完成时记录经验教训

B、请求知识管理部门的帮助

C、存档项目会议的所有会议记录

D、从启动阶段开始，定期记录经验教训

参考答案：D

解析：PMBOK（6）P104-4.4.3.1 管理项目知识-经验教训登记册。经验教训、组织过程资产应该持续在项目管理过程中收集和积累，以便于服务于未来的项目。

问：一个项目已经分包，但供应商宣布破产，项目经理遵循标准的行动，但是一名项目相关方质疑该行动是否恰当。项目经理应该跟该相关方分享什么文件？

A、风险登记册

B、风险紧急评估

C、影响分析

D、定量分析

参考答案：A

解析：出现了风险，应该如何应对的文件，PMBOK（6）P458-11.7.3.2 监督风险-风险登记册。包括：已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略，以及具体应对措施。

问：一个产品开发项目的第一阶段已经完成，项目团队已经准备好移交给执行阶段的团队，总结完经验教训后，在进入第二阶段之前，项目经理应该做什么？

A、请职能经理重新分配团队成员

B、论证项目的可行性

C、获得发起人的批准并通知相关方

D、获得可交付成果的正式验收

参考答案：B

解析：考点：阶段关口，在阶段关口需要对前一个阶段正式收尾，并对下一个阶段正式启动（因为在项目执行过程中组织战略也会变化，故应该再次验证项目的可行性以决定项目是继续还是提前终止）；A选项，应该是在B之后进行；CD已经完成了；

问：项目合同规定了专业资源，在审查项目范围时，项目经理和承包商确定采购小组应选择工料合同（T&M)，而不是固定总价合同（FFP），项目经理应该怎么做？

A、通知承包商合同不能变更，因为合同是具有约束力的法律文件

B、寻求批准变更请求，修改合同

C、执行偏差分析，作为控制成本过程的组成部分

D、等待采购小组提出合同变更

参考答案：B

解析：采购合同，可以通过变更请求，在合同规定的条款下或者双方协商变更合同。D选项过于消极，因为题干已经确定合同需要变更，所以应该提出变更请求而不是等待。

问：作为一个大型组织中关键项目的组成部分，项目经理认为此工作外包比部门自己来执行将能更早完成且效率更高，项目经理下一步应该怎么做？

A、审查项目进度计划并快速跟进活动，以便尽早完成项目

B、增加额外资源，尽早结束项目，并更新经验教训

C、准备合同谈判

D、开成自制外购分析制定采购决策

参考答案：D

解析：AB与题干没有直接关系；通过题干分析，项目经理正在确定项目是自制还是外包，故应该通过自制外购分析做出决策；C选项如果决定外包，则可能需要进行采购谈判；

问：一名项目经理负责领导一个复杂项目，该项目的相关方位于若干个国家，项目经理经常向某位团队成员询问项目信息，项目经理下一步应该怎么做？

A、查阅相关方登记册

B、查阅项目管理信息系统（PMIS）

C、邀请高级管理层参与下次项目会议

D、查阅沟通管理计划

参考答案：D

解析：PMBOK（6）P390-10.3.1.1 监督沟通-项目管理计划-沟通管理计划。是关于及时收集、生成、和发布信息的现行计划，它确定了沟通过程中的团队成员、相关方和有关工作。A、一般说相关方信息遗漏，我们查阅相关方登记册。B、项目管理信息系统是用来管理项目知识和文档的。C、与题干无关。D、经常询问那这种沟通方式是否合适呢？需要查看沟通管理计划

问：在项目收尾过程中，项目经理得知他们必须快速加入一个更高优先级的项目，这个新项目为公司带来每月200万的增量价值。项目经理应该怎么做？

A、关闭所有风险并转到新项目

B、将剩余任务委托给替代资源

C、确保所有项目相关文件均已存档

D、执行项目标杆对照

参考答案：C

解析：PMBOK（6）P123-4.7结束项目或阶段。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括存档相关信息（关闭合同协议、完成项目工作）供未来使用。A、不符合收尾流程。B、不符合PMI的思维-项目要有始有终。C、结束项目或阶段需要做的活。D、启动项目需要开展的工作；

问：一家公司具有一项变更控制政策，规定其每月组织一次会议来评估和审查所有变更请求，一个项目正在执行过程中，由于时间表和目标较为激进，需要更快的变更响应时间。项目经理应该怎么做？

A、更新风险登记册，并通知相关方，CCB政策会阻止项目变更请求

B、为该项目申请一个特殊程序，以便团队可以在假设CCB批准的情况下推动变更请求

C、将该项目外包给一个不受CCB 政策的外部合同，以便简化变更过程

D、对项目进行控制，以便在不影响关键路径的情况下延迟任何任务

参考答案：B

解析：考察过程组：监控过程组-实施整体变更控制。用排除法。A，CCB政策是批准或者否决变更请求，不一定是阻止；C，变更对于项目来说都是难免的，将项目外包出去，这没有从根本上解决问题。D，时间表已经比较紧了，延迟任何任务与题干矛盾。综述所述，B相对较为合适，对于紧急情况，可以先变更，再走流程获得批准。

问：项目经理在执行一个资源有限，期限严格的项目。引人入目的是，该项目目前落后于进度。最新的审查报告显示，一名资源被过度分配，项目经理下一步应该怎么做？

A、重新分配来自另一个项目不必要的资源

B、为延迟的任务增加资源，并再次执行资源平衡

C、提出一项变更请求，以减少范围

D、计算关键路径以确定对项目的影响，并重新分配资源

参考答案：

D 解析：PMBOK（6）P227-6.6.2.2 控制进度-关键路径法。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动进展情况，有助于识别进度风险。另外，对于PMI考题，上来就直接行动一般都不合适，都是要先分析，然后再考虑下一步怎么做；B选项，延期的任务不一定是关键路径任务，故不如D合适；

问：一个软件开发项目的项目章程已经批准，项目经理召集会议准备项目管理计划，项目经理得知开发团队成员对于如何进行角色和职责的定义感到困惑，项目经理应该事先做什么？

A、创建一份相关方登记册

B、分享工作分解结构

C、审查沟通管理计划

D、制定资源管理计划

参考答案：D

解析：PMBOK（6）P318-9.1.3.1 规划资源管理-资源管理计划。包括角色与职责。注：如果选项中有一个RACI也不要干扰了。这个题目问的是如何对职责和角色的定义，而不是问具体的工作职责；

问：项目经理得知一次定期项目团队会议上的沟通渠道中断，项目经理应该做什么来确保所有项目团队成员都同样了解项目情况？

A、向所有团队成员发送会议记录

B、询问会议参与者的感受

C、重新计划一次具有适当沟通渠道的项目团队会议

D、发送项目管理计划

参考答案：C

解析：从题干分析，沟通出现问题，若要保证信息的有效传递，应该调整沟通计划；ABD都与题干的问题没有直接关系。

问：在月度项目状态会议上，项目经理得知当地政府宣布的资金问题可能影响项目，项目经理下一步应该怎么做？

A、暂停项目，因为资金可能会削减或增强项目可交付成果

B、将这条信息更新到风险登记中，并将其添加到下次风险会议的讨论议程中

C、向项目发起人通知这个风险，并提出一项变更请求

D、指定一名团队成员请求获得关于该资金的详细信息，以及需要采取哪些步骤才能获得资金

参考答案：B

解析：识别到新风险，先更新风险登记册；A、不经过分析就直接暂停项目这不符合PMI的理念；B、风险的流程，识别到新风险，先更新风险登记册；C、变更请求应该是分析后应该要做的工作，比如风险发生了，那就可能需要通过变更来解决问题；D选项属于风险应对，在B之后开展；

问：根据风险管理计划，项目经理对一些项目风险执行减轻策略，然而，其中一项风险的概率和影响都提高了，且主要可交付成果可能会受到损害，项目经理应该如何解决并沟通这种情况对项目的影响呢？

A、在项目状态报告中包含这种情况

B、分析风险，重新定义策略，并与相关方沟通这种情况

C、更新项目基准，以反映该风险的影响

D、更新风险管理计划并签发变更请求，从项目中删除这些可交付成果

参考答案：B

解析：PMBOK（6）P458-11.7.3.4 监督风险-风险登记册。更新风险登记册，记录在监督风险过程中产生的关于单个项目风险的信息，可能包括添加新风险、更新已过时的风险或已发生风险，以及更新风险应对措施等。A并没有解决问题；C、即使风险发生了，也不能上来就变更基准。D、删除可交付成果这显然不合适，另外风险管理计划并没有出现问题也不需要更新；

问：项目收尾时，项目经理审查上一个阶段收尾信息，以验证所有项目工作是否完成，项目经理应该做什么？

A、集合团队，认可他们对项目付出的努力

B、通知项目发起人项目已收尾

C、在组织过程资产中更新经验教训

D、执行偏差分析

参考答案：D

解析：题干明确的说了，验证工作是否完成，所以偏差分析合理：用于比较计划与实际之间的偏差；而且偏差分析也是结束项目或阶段的工具；ABC都要做，但是都应该在这之后，而且C贴合题意；顺序DCAB

问：项目经理加入一个设计阶段接近完成的项目，虽然客户已经批准所有设计图，但项目经理发现最终设计中包含了多项客户变更，这些变更尚未经过审核和批准。项目经理下一步应该怎么做？

A、向客户提交变更请求以记录这些变更

B、实施整体变更控制流程

C、与客户一起回顾变更管理计划

D、停止所有工作以减轻变更对成本、时间和质量的影响

参考答案：B

解析：PMBOK（6）P113-4.6 实施整体变更控制。审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。A包含在B选项中，不如B完整；C、变更管理计划是关于流程的问题，题干并未提及变更流程有问题；D、过于消极

问：一位经验丰富的主题专家（SME）非常擅长工作，但缺乏与团队其他成员分享交流技能，这造成了沟通落差，延误任务，项目经理应该怎么做？

A、确保项目会议提供重要的信息，包括正面和负面的信息，可用于讨论

B、与该主题专家会面，以获得重要信息，然后传达给团队的其他成员

C、安排该主题专家参加沟通课程来提高技能，有助于积极地支持团队

D、寻找能够更好地将其想法传达给团队的另一位经验丰富的资源

参考答案：C

解析：PMBOK（6）P342-9.4.2.6 建设团队-培训。旨在提高项目团队从成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的。A、题干都没有关于会议相关的话题；B、这种沟通方式不解决根本问题；C、从根本上解决主题专家沟通技能弱的问题

D、消极做法

问：在项目进行阶段，一项新的地方法律通过，该项法律将直接影响项目的范围、进度和成本。项目经理首先应该做什么？

A、减轻风险

B、更新风险管理计划

C、上报高级管理层

D、更新风险登记册

参考答案：D

解析：风险发生，对项目目标产生影响，首先更新风险登记册；AC是更新、分析后的应对措施；C选项是指导性计划，计划并没有问题，故不需要更新；

问：项目已完成并获得客户批准，IT 部门计划对项目进行不定期审计。项目经理应该怎么做？

A、请求审查IT 部门的质量保证政策

B、告知项目发起人IT 审计不是质量管理计划的一部分

C、审查公司政策并通知涉及项目的相关方

D、允许审计，因为可以为项目提供更多价值

参考答案：D

解析：考察审计的意义；项目审计可以发现好的、不好的对公司与未来项目有价值，PM应该允许。A、题干并未说质量政策有问题；B、质量审计属于质量管理计划的一部分内容；C、暗指审计活动是否有政策支持。审计本就属于项目管理过程中的一个活动

问：一家连锁店的项目经理目前正考虑在地点A或地点B开一间新店。项目经理给出以下信息：地点A：投资回报期为18个月，净现值为-250。地点B：投资回报期为24个月，净现值为300。项目经理将会向选择委员会推荐哪个项目？

A．项目地点A，因为投资回报期比项目地点B 短

B．项目地点B，因为净现值为正数

C．项目地点A，因为净现值为负数

D．项目地点B，因为投资回报期比项目地点A长

参考答案：B

解析：PMBOK（6）P34-1.2.6.4 项目成功标准。财务测量指标：净现值、投资回报率、内部报酬率、回收期、效益成本比。项目选择原则：选择财务动态指标。当静态、动态财务测量指标同时出现时，优先选择动态指标；NPV大于0说明赚钱，小于0说明亏本；

问：项目需要一名熟练的工程师来执行某个特定任务，但由于工作量大，该工程师不能参与这个项目，项目经理下一步应该怎么做？

A、修改进度计划，以适应该资源

B、与职能经理谈判该资源的参与

C、培训项目团队去执行需要的活动

D、向发起人请求更多时间去寻找另一名资源执行该任务

参考答案：B

解析：PMBOK 第六版9.3中提到，内部资源由职能经理负责分配。A、如果这个资源是唯一的，且谈判后不能按期参与项目，此时再考虑是否要修改进度计划；B、获取资源的工具-谈判；C、谈判失败后考虑的方案；D、与职能经理竞争资源，直接上报给发起人不合适

问：一个项目涉及位于全球各地的团队成员，产生了许多不同意见，新项目经理通过成功协助团队协作和问题解决提高生产力。项目经理使用的是什么工具或技术？

A、冲突管理

B、沟通模型

C、整体决策技术

D、虚拟团队

参考答案：A

解析：参见PMBOK9.4.2.4 冲突管理。A、对团队成员间的意见进行整合，体现了项目经理冲突管理的能力；B、沟通模型-有发送方、接收方的沟通闭环模型；C、收集需求时有个群体决策技术；D、通过现代科技的发展，通过网络等技术，使大家不在同一物理地点办公

问：在项目执行过程中，一位相关方要求一名团队成员执行与项目无关的紧急任务，团队成员执行了该请求，导致其项目相关活动延后，项目经理在一次状态报告会上得知这一情况，项目经理应该怎么做？

A、要求该团队成员加班去弥补损失的时间

B、通知相关方预期交付期限无法满足

C、强调遵循沟通管理计划的重要性

D、加强过程管控，并重新规划项目活动（进度压缩）

参考答案：D

解析：其相关活动延后的情况已经发生，目前能做的只是重新规划项目活动，力争按时交付项目。A、加班这个思维不符合PMI的理念；B、没有采取应对措施就直接通知要延期不符合项目经理积极主动的角色；C、题干是团队成员完成了非项目工作，并不是沟通不顺畅导致；D、加强过程管控，防止范围蔓延；后续活动出现了延迟，可以通过进度压缩来解决。。

问：在项目启动阶段，项目经理审查了经验教训知识库，项目经理得知，之前有一个项目因蔓延而失败，这个项目无法负担额外的时间和预算。为避免项目失败，项目经理应该怎么做？

A、拒绝所有超出范围的变更请求

B、管理关键相关方的期望

C、将该信息升级上报给发起人

D、制定正式的变更审批流程

参考答案：D

解析：范文蔓延指的是未经控制的产品或项目范围的扩大。所以需要在本项目中通过严格和正式的过程批准变更以避免项目蔓延。A、变更请求有时就会对项目范围进行变更，直接拒绝所有超出范围的变更就不合适；B、关键相关方的期望是需要管理，但不能解决此题目的根本问题；C、消极；D、通过严格和正式的过程批准变更，防止范围蔓延

问：一个项目的项目经理被替换，新的项目经理识别到项目超出预算并落后于进度计划，新项目经理首先应该做什么？

A、要求项目发起人增加预算并延长进度计划

B、获得发起人授权重新组织团队

C、减少范围去满足初始预算和进度

D、识别改进方案并加强监控

参考答案：D

解析：新PM 发现项目进度落后成本超支，应该先进行偏差程度分析和原因分析，然后再根据偏差的程度决定解决方案。A 和C都直接对基准进行了变更，不正确；B与题意不符合。D 识别改方案加强监控，强调改进过程并预防未来问题，符合题意；

问：在与客户进行设计讨论期间，一个所谓的功能被认定为过时，客户的项目经理同意可以将该功能从范围中删除。项目经理下一步应该怎么做？

A、在项目范围中删除这一项

B、遵循正式的变更管理过程

C、与项目发起人一起审查变更

D、修改关键路径

参考答案：B

解析：PMBOK（6）P113-4.6 实施整体变更控制。项目出现变更，按变更流程执行；

问：一个项目延迟交付，且需要进行变更才能获得理想的可交付成果质量级别，项目经理提出一个正式的变更请求，并与所有相关方沟通变更，然后项目经理得知这种沟通方式未能满足相关方期望，项目经理应该怎么做？

A、审查沟通管理计划和相关方管理计划

B、签发变更要求，在项目管理计划中包含相关方的期望

C、与项目发起人开会，以更好地了解相关方的期望

D、遵循沟通管理计划，并签发一份状态报告

参考答案：A

解析：考点：10.3 监督沟通。本题题眼是沟通方式未能满足相关方期望。在监督沟通的过程中，发现沟通失效或效果不好，首先应审核沟通管理计划和相关方管理计划，然后确定是否需要更新这些计划，选A。

问：项目经理管理的一个项目不断面临挑战，发起人经常无法做出决定，团队成员不断从项目离职，得不到来自高级管理层实际的支持。项目经理应该怎么做？

A、与团队开会识别造成这种现状的原因，并上报管理层

B、与关键相关方开会决定是否要终止项目

C、启用新资源替换离职人员以确保实现项目范围

D、减少范围确保剩余人员可以完成项目范围

参考答案：A

解析：考点：4.5 监控项目工作。通过题干描述得知项目状态不好，PM应怎么做？首先应该分析原因，然后才是决定是否要提出变更，通过变更控制流程后执行变更。A与团队成员开会分析原因然后上报，符合题意。选项B、C、D 都是分析原因后，可能采取的后续动作。

问：项目经理完成了一个重要的IT 部署项目，项目经理和发布经理确认，所有系统都在正常运行且质量保证团队已经验证这些功能。通知客户之后，项目经理下一步应该怎么做？

A、将经验教训更新到组织知识库中

B、更新风险登记册、项目相关方登记册和项目团队成员

C、关闭项目

D、确认并获得正式验收

参考答案：D

解析：根据题干，经质量保证团队验证，到了质量控制过程，获得了核实的可交付成果，接下来应该是要确认范围让客户验收可交付成果，D是确认范围，正式验收项目的过程，符合题意。AC都是项目收尾阶段的活动，应该在D之后开展；B选项与题干无关。

问：在项目管理计划获得批准后，项目经理得知该项目的外部环境存在极大的不确定性，项目经理应该怎么办？

A、更新问题日志

B、提交变更请求

C、终止项目

D、更新风险登记册

参考答案：D

解析：项目的外部环境不确定，属于整体风险，识别到风险应该更新风险登记册；A当风险发生后才成为问题；B此时未有变更出现；C如果风险解决不了，才需要建议终止；

问：新任命的项目经理获悉，相关方对已识别的项目问题和风险非常担心，他们对超过一个月时间里没有任何沟通表示不满。新项目经理应该怎么做？

A、实施现有沟通管理计划和相关方管理计划

B、更新现有沟通管理计划和相关方管理计划，并立即向相关方提供有关问题和风险

C、与相关方开会以确定沟通所需的频率，然后立即向他们提供有关这些问题和风险

D、与关键相关方开会，然后更新沟通管理计划和相关方管理计划

参考答案：D

解析：考点：10.3监督沟通。本题考的仍旧是沟通不好怎么办的问题。按照流程，先分析原因，然后通过整体变更控制程序，最后实施变更。D 选项先与关键相关方开会寻找原因，然后变更计划，正确。A 选项直接实施现有效果不好的计划，错误。B 选项立即更新计划，错误。C选项未涉及沟通计划，错误。

问：为一个关键任务系统开发新接口将影响500名客户，项目经理希望确认相关方对于进度的承诺，并传递关键里程碑的信息，项目经理能够如何完成这项工作？

A、召开KICK-OFF

B、开展一次团队建设活动

C、实施认可和奖励项目

D、回顾项目章程

参考答案：A

解析：PMBOK（6）P86-4.2.2.4制定项目管理计划-会议。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，阐明每个相关方的角色和职责。对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。

问：项目经理完成项目计划并交付审批过程，没有分配延迟审批的时间，导致可能会影响进度。若要解决这个潜在风险，项目经理应该事先做什么？

A、申请储备时间以应对延迟审批

B、与项目相关方分享这个潜在风险信息，以加快审批

C、更新风险登记册，包括主要和备用策略，并选择一名风险责任人

D、提前启动项目，以避免影响进度

参考答案：C

解析：PMBOK（6）P437-11.5规划风险应对-更新风险登记册：处理整体风险敞口，应对单个风险，制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动。A选项是具体的应对措施，应该先更新风险登记册再到分析，再到措施，故C更符合流程；

问：项目进行到一半，此时团队成员提供了挣值数据显示SPI为0.75，CPI为0.95，据此可以得出什么结论？

A、项目可能会因为成本超支而被叫停

B、项目如果想要如期完成，可能需要付出额外的成本投入

C、项目提前于进度

D、项目成本风险是团队需要关注的重要因素

参考答案：B

解析：从题干分析，进度落后，成本略有超支，故ACD均可排除；如果要近期完工可能需要增加资源来赶工，从而增加额外的成本。

问：项目经理正在制定最终的项目计划，在对以往项目进行历史数据回顾的过程发现相关方经常在会议过程中扰乱秩序，导致项目信息无法顺利分享，项目经理应该如何防止这种情况再次发生？

A、优化相关方参与计划

B、有效管理冲突解决

C、头脑风暴寻找更好的报告方法

D、优化沟通管理计划

参考答案：A

解析：从题干分析，会议无法顺利进行，是相关方扰乱秩序，故根源在于有效管理相关方，所以A才是问题的源头；B也可以，但不能从源头解决。

问：作为其扩展计划的一部分，一家公司希望首次在国外执行一个复杂项目，没有历史数据可用来估算项目。项目经理应该用什么工具或技术来成功执行这项任务？

A、专家判断

B、类比估算

C、三点估算

D、参数估算

参考答案：A

解析：没有历史数据是关键词，BCD均无法使用，此时可以寻求有经验的主题专家帮助。

问：在项目规划阶段，质量保证经理建议实现三重测试环境以确保产品质量，项目经理确定这会增加成本，而且开发和认证环境足以保证质量。项目经理应使用什么来影响质量保证经理？

A、质量成本（COQ）

B、过程改进

C、成本效益分析

D、质量标杆对照

参考答案：C

解析：PMBOK（6）P282-8.1.2.3规划质量管理-数据分析-成本效益分析，可以帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升盈利能力，对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益；本题可能会纠结质量成本（预防、评估、失败成本），但题干强调的是要影响质量经理，也就是要让质量经理放弃增加三重检查。

问：在项目执行过程中，职能经理识别到有关外包团队的新风险，职能经理向项目经理寻求一个不会对项目产生负面影响的快速解决方案。项目经理应该怎么做？

A、创建风险分解结构（RBS）

B、按照严重级别记录风险

C、执行风险策略

D、使用变更管理计划

参考答案：B

解析：考点：11.7监督风险。在项目执行过程中，需要不断的监控风险。识别到新风险后，应该先更新风险登记册记录风险，然后进行风险分析和制定应对计划，最后等风险发生了才执行应对计划。选项A

为制定风险管理计划的内容，将风险的类型、类别进行分类的一个树状分解结构，与题干无关。选项C、D 为B之后可能的动作。

问：在一次迭代评审会上，一名相关方认为有一个主要功能未能在此次迭代上实现，不愿意接受产品，团队应该如何处理？

A、建议客户提交变更，以便延长迭代周期实现此功能

B、按计划交付迭代成果，并将功能做为下一个迭代的输入

C、寻求SM的帮助，请求其说服客户放弃该功能

D、拿出合同文件，证明自己无过错

参考答案：B

解析：敏捷项目的原则：价值驱动、用户需求导向、拥抱变更、快速交付可用产品；A选项，延长迭代是敏捷不可接受的，因为它破坏了快速交付原则；B选项，拥抱变更，客户的变更只要有价值就应该接受，并在后续的迭代中实现；C选项违背了拥抱变更的原则；D选项没有实际意义，另外敏捷的原则强调：客户合作用于合同谈判。

问：对于一个政府项目，项目成果会对一群当地相关方造成负面影响。这群相关方对于项目有很高的作用力（即有权力终止项目）和低利益（无太大利益关系）。项目经理应该使用什么方法？

A、推式沟通

B、协作和合作

C、保持关注

D、寻求咨询与建议

参考答案：D

解析：考点：13.1识别相关方。使用权力利益方格来分析相关方，然后采取不同的策略。本题中应对高权力低利益的相关方应该令其满意，选项D寻求咨询建议，让相关方感觉受到尊重，符合题意。选项A

推式沟通体现为告知的特征，适用低权力高利益；选项B 协作合作，适用高权利高利益。选项C持续关注对应监督的特征，适用低权力利益相关方。

问：在项目启动大会后，一位部门经理认为他们的需求没有得到解决，现在拒绝参与项目，在这次会议之前，项目经理应该进行什么？

A、相关方权力利益分析

B、相关方参与度评估

C、风险分析

D、沟通需求分析

参考答案：B

解析：规划相关方参与-相关方分析-相关方参与度评估（不知晓、抵制、中立、支持、领导）。确定相关方群体和个人在项目任何特定时间的态度，以制定有效管理相关方参与项目的策略。A选项强调对权利、利益、影响、作用的分析并分类，如果没有B选项，则A可选。

问：一个构建月度报告的项目涉及两个团队，团队X 从事后端数据库工作，团队Y 从事构建报告的用户界面前端工作，项目经理要求两个团队的代表在需求收集过程中担任主题专家（SME），其中一位主题专家是该领域广受尊敬的人物，项目经理担心可能会因为专家光环出现需求收集偏差，项目经理应该使用什么工具或技术？

A、德尔菲技术

B、多标准决策分析

C、石川图

D、头脑风暴

参考答案：A

解析：德尔菲技术。相关专家匿名参与，组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏差，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。BCD均是需求收集的工具，但不符合题意；

问：一个矩阵组织中，一名团队成员停止参加团队会议，并且不回应项目经理的状态更新请求。项目经理应该做什么？

A、 与该团队的职能经理谈话

B、 请求另名团队成员提供信息

C、 请求一名新团队成员

D、 继续请求该团队成员回应

参考答案：A

解析：最好的方式应该是与该团队成员沟通，如果沟通不起作用，可以考虑升级流程，职能经理是该资源的控制者，故应该找职能经理谈话；B、不解决该团队成员不反馈信息的事情；C、解决不了之后的方案；D、团队已经不反馈了，故此选项解决不了问题。PMI的思维不符

问：一名指导委员会成员提交了一项新请求，这项请求似乎没有等到充分考虑，可能会对项目产生负面影响，项目经理下一步应该怎么做？

A、评估该请求的影响

B、记录该请求，并将其提交给变更控制委员会.

C、要求支持的成员说服该指导委员会成员撤回请求.

D、拒绝该请求，并告知该指导委员会成员拒绝的原因.

参考答案：A

解析：考点：4.6 实施整体变更控制。任何人都可以提交变更，PM收到变更后，下一步首先应该评估变更的影响，然后决定是否提交CCB。按照顺序关系，选A。评估影响后，如影响基准执行B。如不影响基准，PM

可自行决定；CD选项不符合操作流程。

问：项目经理确定项目已超出预算，并将需要管理储备来完成项目，为完成项目，项目经理应该怎么做？

A、获得项目发起人批准使用管理储备

B、修改成本基准并使用管理储备

C、获得项目发起人的批准，包含额外资金

D、执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准

参考答案：D

解析：PMBOK（6）P113-4.6

实施整体变更控制。审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。任何变更，都需要走变更流程-实施整体变更控制，而动用管理储备，那就会造成基准的修改。

问：在项目执行过程中，一位关键相关方要求对范围进行重大整改，以实现更好的价值，项目经理应该怎么做？

A、修订项目章程，包含该请求

B、收集数据并提出正式的变更要求

C、拒绝该请求，因为其将影响项目交付

D、请求额外的资源来实施该请求

参考答案：B

解析： 出现任何变更，走正式的变更流程，故B；A、变更审批之后判定是否需要修改项目章程；C、D比较消极

问：由于最终产品的一个问题，项目无法继续进行，项目经理应该用什么工具或技术来处理该问题？

A、流程图

B、直方图

C、帕累托图

D、鱼骨图

参考答案：D

解析：PMBOK（6）P736-中文术语表-因果图。一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本原因。A、流程图，重点说各个环节间的流程问题；B、直方图重点在频率上；C、帕雷托图也就是常说的28定律，找出导致大多数问题的少数主要原因。D、鱼骨图，找出根本原因。

问：项目团队成员因杰出工作和满足项目成本目标而获得奖励，高级经理向项目经理确认谁可以获得奖励，项目经理可以在哪里获得此奖励的定义标准和频率？

A、责任分配矩阵（RAM）

B、项目管理计划

C、人员解散计划

D、资源管理计划

参考答案：D

解析：PMBOK（6）P318-9.1.3.1 规划资源管理-资源管理计划-认可计划。将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。A、人与活动之间的关系；B、项目管理计划是指导与管理项目工作的；C、人员解散计划是包含于资源管理计划中的内容；D、资源管理计划里面包含对团队成员的奖励、培训等信息

问：多个未知风险在项目上发生，在评审会上，大家认为这些风险早就应该识别出来，关于此风险，哪些是正确的观点？

A、此类未知风险的管理失败不应该由团队承担

B、提前为此部分风险准备管理储备

C、开展风险审计工作，确认低效的原因

D、通知项目发起人

参考答案：C

解析：从题干分析，这并不是严格意义上的未知风险，而是风险模糊型的特征（因为经验或态度问题导致本该识别的风险未能识别），故AB排除；C符合，通过风险审计来审查风险管理过程的有效性并作出改进；D选项遇事找发起人是消极做法。

问：一个关键项目正在启动阶段，一位关键相关方根据以往的经验，担心项目风险会影响项目的可行性，项目经理下一步应该怎么做？

A、更新项目管理计划和风险登记册

B、分析项目风险的概率或影响

C、从发起人那里获取风险的具体输入

D、审查高层级风险、假设和限制因素

参考答案：D

解析：考点：项目处理启动阶段，故在此时应该识别高层次的假设条件或风险，用以判断项目的可行性；AB均为规划过程组，此时项目还未启动；C选项这种做法比较片面或者不符合PMI的流程。

问：经历过一次失败的软件发布后，项目经理希望改进项目质量管理过程，项目经理应该使用什么工具和方法？

A、风险概率与影响评估

B、因果图

C、PDCA

D、核对单

参考答案：C

解析：关键词改进质量管理过程，PDCA属于管理质量-工具-过程管理的子工具（PDCA、六西格码）；BD与过程改进无关；A属于风险管理的工具

问：加入一个施工项目后，项目经理得知需要超过90天的时间才能收到一个施工许可，结果，预期开始时间可能被延迟，提交项目章程供批准之前，项目经理应该审查什么？

A、事业环境因素

B、组织过程资产

C、风险登记册

D、风险管理计划

参考答案：A

解析：考点：2.2事业环境因素。事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的内外部条件。项目章程提交审批之前，意思是在制定项目章程时，应该先审查事业环境因素，选A。选项B

组织过程资产，与题干无关。选项C、D 为规划阶段文件和计划，启动阶段只审查高层级风险，也与题干不符。

问：企业要进行一个为期15 年的计划，项目经理应该建议什么合同？

A、固定总价合同

B、固定总价加激励合同

C、工料合同

D、固定总价加经济调整合同

参考答案：D

解析：PMBOK（6）P471-12.1.1.6规划采购管理-输出-采购决策-总价加经济价格调整合同。这种合同适用于长期的合同，为了避免材料的价格波动，允许根据市场条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

问：客户的公司发生重组，对应的项目负责人发生改变，项目经理应该做什么？

A、更新相关方登记册

B、风险评估

C、更新沟通管理计划

D、重新制定项目章程

参考答案：A

解析：PMBOK（6）P536-13.4.3.4监督相关方参与-更新相关方登记册。记录从监督相关方参与中得到的信息。C、更新完相关方登记册之后可能会更新沟通管理计划，它是规划沟通过程的输入。

问：为了完成项目成本估算，项目经理利用一个过往类似项目的实际成本来进行当前项目估算，项目经理使用的是哪一种估算技术？

A、 参数估算

B、 类比估算

C、 自下而上的估算

D、 三点估算

参考答案：B。

解析：使用历史信息进行的估算，属于类比估算的特征。A、题干中如果说明输入历史参数做为参考，我们选参数估算。C自下而上的估算强调任务分解后进行， D三点估算强调考虑不确定性因素。

问：项目经理已经完成了收集相关方需求的工作。并且必须在即将召开的指导委员会上发布项目进度计划，在制定项目进度计划之前，项目经理应该做什么？

A、识别风险

B、估算活动资源

C、估算项目成本

D、定义活动

参考答案：D

解析：制定进度计划输入-活动清单，考点是流程：49个过程的顺序及制定进度计划的流程，ABC均是制定进度计划之后需要开展的。

问：在建造桥梁之前，项目经理邀请技术专家，当事人以及公共事业公司来确定项目可能发生的事件对项目目标的影响及原因，项目经理执行哪项活动？

A、 识别风险

B、 收集需求

C、 定性风险分析

D、 管理沟通

参考答案：A。

解析：关键词：可能发生的事件对目标的影响及原因，即风险的概念，风险只项目上的不确定性事件，一旦发生可能对目标造成影响。

问：在项目执行过程中，一名相关方希望知道谁有权分配项目资源，为了解决这个问题，项目经理应该怎么做？

A、与该相关方一起审查项目章程

B、与该相关方一起检查沟通管理计划

C、与该相关方一起审查资源管理计划

D、获得相关方的一致同意，并更新相关方登记册

参考答案：C

解析：PMBOK（6）P318-9.1.3.1规划资源管理-资源管理计划。关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。A、项目章程是授权项目经理动用组织资源的文件；B、题干未提及沟通相关的问题；D、项目资源分配不需要相关方一致同意。

问：项目不能分配一名主题专家（SME），由于缺少主题专家，团队担心不正确的假设误导项目，最终影响项目的成功，项目经理应该怎么做？

A、更新风险登记册并将该制约因素与人力资源经理进行沟通

B、更新工作绩效报告并更新风险登记册

C、确定是否有可用的其它主题专家替代

D、为主题专家的任务增加应急储备

参考答案：A

解析：风险管理流程。识别到风险，首先更新风险登记册；B题干与绩效报告没有直接关系；CD是识别风险后的应对措施

问：在项目执行过程中，团队开始的时候互相指责，最终团队生成了一份规定团队良好实践的文件，团队目前正在按规范的流程开始合作，项目正处在哪个过程？

A、震荡阶段

B、调整阶段

C、成熟阶段

D、规范阶段

参考答案：D

解析：建设团队-塔克曼阶梯理论。规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任，都属于规范阶段。注意，没有调整阶段这种说法。

问：相关方称一个可交付成果中遗漏一项功能，之前的任何讨论中都没有提及该项功能，也不在验收标准中，然而相关方却坚称这项功能是必须的，以便充分体现该可交付成果的价值。项目经理应该怎么做？

A、交付该可交付成果并为遗漏的功能提交变更请求

B、交付该可交付成果并开始遗漏功能的工作

C、推迟交付该可交付成果并为遗漏的功能提交变更请求

D、推迟交付该可交付成果并开始遗漏功能的工作

参考答案：C

解析：PMBOK（6）P113-4.6.3.1客户要求变更，需要提交变更请求，经过批准才能执行；同时题干提到了此遗漏功能对整体成果的价值，所以直接交付不具备商业价值；项目的价值不以成果为导向而应该以商业价值作为导向，故C比A更好。

问：供应商已经错过了几个最终期限，且采购文件中定义的纠正措施并未取得成功，项目经理下一步应该怎么做？

A、审查建议邀请书（RFP）

B、与该供应商谈判

C、应用工作说明书（SOW）中包含的惩罚

D、启动升级上报过程

参考答案：B 解析：PMBOK（6）P498-12.3.2.2

控制采购-索赔管理-谈判。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。SOW（采购工作说明书，对要采购的产品或服务进行描述，根据采购的产品或服务不同，描述的详细程度也不同）

中没有惩罚条款，且此刻不能考虑惩罚，不能选C。选项A，已经开始执行签署的合同了，审查RFP没有意义。

问：客户在一个多阶段项目的迭代执行过程中要求增加一个新功能，应该如何处理？

A、要求PO确认功能的价值

B、要求团队分析功能的价值及对项目的影响

C、拒绝客户的需求

D、说服客户在下一个迭代中包含此功能

参考答案：A

解析：在敏捷项目中，客户提出新的需求，应该纳处需求池，确定需求的价值，而此工作属于PO的职责；B敏捷中判断价值不属于团队的工作；C敏捷强调拥抱变更，直接拒绝是错误的；D应该由PO判断价值后再确定是否在下个迭代交付。

问：一名关键项目发起人要求项目经理实施一项新功能，而该功能可能影响项目的最后期限，项目经理必须评估这项技术的影响。项目经理如何成功利用整体变更控制过程？

A、使用项目管理计划作为输入

B、检查项目章程

C、考虑批准的变更请求

D、审查进度计划和成本基准

参考答案：A 解析：PMBOK（6）P116-4.6.1.1 实施整体变更控制输入-项目管理计划。

问：在规划一个项目的开工会议时，项目经理注意到几位关键相关方（相关方）分布在不同时区。这将难以让所有人参加同一个会议。项目经理应该怎么做？

A、为每个时区都安排一个开工会议，并获得所有关键相关方的参与承诺

B、为包含大多数相关方的时区安排一次开工会议

C、安排一次虚拟会议，并要求无法参加会议的关键相关方观看录制的会议

D、为每位关键相关方安排一对一的会议，收集所有提出的问题，然后设置较小型的焦点会议解决这些问题

参考答案：A 解析：PMBOK（6）P86-4.2.2.4

制定项目管理计划-会议。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，阐明每个相关方的角色和职责。对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。开工会议可能在不同时间点举行。开工会议的主要作用不是参加会议，而是做出承诺。C

重点是保证参加会议，A 重点是获得承诺，故A更合适；

问：项目经理准备收尾一个项目的第四阶段，但是一位相关方拒绝向前推进项目，除非增加一个范围之外的功能，项目经理下一步应该怎么做？

A、开始变更请求过程

B、增加该功能

C、审查相关方登记册

D、与项目相关方会面

参考答案：A 解析：PMBOK（6）P113-4.6

实施整体变更控制。审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

问：项目经理在规划进度期间注意到，项目所需的技术分析人员数量有限，并且常常不可用，为了弥补这一点，项目经理在进度计划中增加三周时间。项目经理使用的是什么工具或技术来调整进度计划？

A、资源优化

B、进度计划工具

C、提前量和滞后量

D、赶工

参考答案：A

解析：PMBOK（6）P211-6.5.2.3

制定进度计划-资源优化-资源平衡。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡。B、说得太范了，有更合适的A选项了；C、提前量和滞后量是针对活动之间的提前或等待，题干中并没有强调；D、强调增加资源，而题干说的是延长了工期；

问：一个合并跨国公司计费系统项目即将开始，项目经理识别到有三位经理对这项变化感到不舒服，项目经理下一步应该怎么做？

A、将他们关注的问题升级上报给项目发起人

B、定期开始项目变更请求以满足他们的期望

C、运用人际关系技能，管理他们关注的问题

D、通过管理相关方的需求来监督相关方参与

参考答案：D

解析：PMBOK（6）P530-13.4 监督相关方参与。监督项目相关方关系，通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目。A、还没到升级这么严重；B、相关方的需求未必是合理的需求，没必要都满足；C、管理他们关注的问题没错，但是运用人际关系技能去管理就不合适；

问：项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目预算低于类似项目的预算，项目经理应该怎么做？

A、更新风险登记册

B、调节资金限制

C、执行储备分析

D、请求专家判断

参考答案：D

解析：PMBOK（6）P252-7.3.2.1

制定预算-专家判断。应征求具备专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见来确定项目团队分析的合理性，包括：来自行业、学科和应用领域的信息。C、储备分析是基于风险来确定为不确定性事件准备储备的过程，与题意无直接关系；AB也与题意不符

问：在项目实施过程中，营销部门通知项目经理说，产品的市场需求已经发生变化，如果不预先考虑这些变化，可能会潜在地影响销售数量，并可能影响项目范围。项目经理应该怎么做？

A、更新风险登记册，分析影响

B、应用预测方法

C、计划使用应急储备并更新风险减轻计划

D、使用净值管理（EVM）方法

参考答案：A

解析：PMBOK（6）P453-11.7监督风险。监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，评估风险管理过程的有效性。发现新风险，更新登记册并制定应对计划。针对市场需求的变化对项目的未来可能是个风险，需要记录在风险登记册中；C选项也是可选的，但需要在A之后；

问：在生产过程中，项目团队发现了大量的产品缺陷，项目经理指示团队先解决主要问题，此时应该使用什么工具？

A、控制图

B、因果图

C、帕累托图

D、直方图

参考答案：C

解析：控制图判断过程是否稳定，与题意不符合；因果图找问题的根源；直方图统计问题发生的频率；帕累托图是针对问题进行排序，以便于找到问题的主要原因，符合题意。

问：在准备工作分解结构（WBS）时，项目经理意识到可能存在成本超支，项目经理应该使用什么工具或技术来获得三点估算？

A、项目相关方访谈

B、敏感性分析

C、风险分析

D、定量分析

参考答案：A

解析：PMBOK（6）P432-11.4.2.2 实施定量风险分析-数据收集-访谈。可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入。对有关相关方进行访谈，获取三点估算所需要的最可能、最悲观、最乐观的值。BCD均与获得数据参数无直接联系；

问：在项目开发阶段，职能经理被调到另一个部门，不再参与项目。项目经理首先应该做什么？

A、修订沟通管理计划

B、更新相关方登记册

C、评估对风险的影响

D、审查项目人员分配

参考答案：B

解析：PMBOK（6）P536-13.4.3.4 监督相关方参与-更新相关方登记册。记录从监督相关方参与中得到的信息，权力、利益、作用、影响等的更新。A在B之后，C题干与风险没有直接关系，D、项目组内无人员变更，暂时不需要审查项目人员分配；

问：项目经理正在另一个国家执行一个IT 外包项目。客户抱怨说远程团队没有达到他们的质量标准。项目经理应该查阅哪一份文件来确认这一点？

A、外包公司的质量政策

B、质量控制测量结果

C、采购工作说明书(SOW)

D、质量测量指标

参考答案：D

解析：PMBOK（6）P286-8.1.3.1规划质量管理-质量测量指标。用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证可交付成果的合格程度。A、质量政策无法判断是否符合标准；B、是控制质量输出的结果，即是基于成本与质量测量指标确认后的结果；C、是供应商判断自己有没有能力提供产品或服务的依据；

问：在项目状态审查会上，财务总监担心成本可能会出现超支。项目经理应该如何判断成本是否存在超支情况？

A、执行挣值管理（EVM）分析

B、执行成本预测

C、要求相关方确认他们的项目估算

D、查看风险登记册

参考答案：A

解析：挣值分析可通过CV及CPI来判断项目成本是否存在超支；B成本预测是对将来所需成本的预测，不用于判断当前成本是否超支；C没有实际意义；D题干与风险无关；

问：在风险管理会议期间，项目经理和团队根据风险应对计划分析到目前为止使用的资源，该使用什么工具或技术来评估余下项目风险所需要的资源？

A、技术绩效测量

B、储备分析

C、风险分析

D、偏差和趋势分析

参考答案：B

解析：审题“评估余下项目风险所需要的资源”，定位“监督风险”过程组。该子过程组提到的储备分析工具（归属数据分析），是指在项目的任一点时比较剩余应急储备和剩余风险量。虽然A选项跟“储备分析”一样归属数据分析，但是技术绩效分析是把项目执行期间所取得的技术成果和取得相关技术成果计划进行比较。

问：在客户验收项目可交付成果后，项目经理开始存档项目文件，同时，在完成前一个项目的收尾工作之前，项目经理被任命管理一个新的，引人注目的项目。项目经理应该怎么做？

A、完成公司的最低记录保存要求

B、开始在新项目上工作

C、与前一个项目的相关方商量

D、按照项目管理计划进行项目收尾

参考答案：D

解析：题目明确提到“项目的收尾”，项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，因此需按照项目管理计划进行项目收尾，确保项目工作都已完成以及项目目标均已实现。在项目未结束前，可以同步开展其它项目，但同时项目收尾流程不可缺少。

问：一个设计团队被分配开发一项新技术，让公司能够符合新的政府规定，应该用什么来收集产品设计属性以确保需求的价值？

A、控制图

B、需求跟踪矩阵

C、工作分解结构（WBS）

D、亲和图

参考答案：B

解析：题干的关键信息是，让开发技术符合政府的规定，同时确保需求的价值，也就是确保需求满足目标的要求，符合需求跟踪矩阵的特征。控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。工作分解结构：用于对可交付成果的层级分解；亲和图用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

问：项目团队习惯于在制定好的变更控制过程之外进行变更。在一次团队会议上，向公司提出另一个变更请求。项目经理应该怎么做？

A、接受该变更请求，并继续管理项目以满足要求及进度计划

B、通知请求者应该通过变更控制过程来处理变更

C、召开一次团队建设会议，希望团队在所有变更之后重新走回正轨

D、向项目发起人询问有关变更和项目绩效的详细信息

参考答案：B

解析：变更控制过程制定后，变更请求应该走变更流程；注意，一旦确定项目基准，也必须通过变更控制过程来处理变更；同时对配置管理计划中规定的配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式变更。

问：一个运营团队认为他们的技能在项目上是不必要的，团队士气低落，且团队成员试图阻止项目目标。项目经理应该怎么做？

A、建议公司改变策略，并立即停止项目

B、要求工会的支持来激励团队

C、根据项目成果的要求对运营团队进行培训

D、更换不满的团队成员

参考答案：C

解析：团队士气低落、团队成员甚至试图阻止项目目标，此时应该开展“建设团队”，改进团队协作、激励员工。由于题目提到了团队的技能不必要，即技能与项目不匹配，因此采取“培训”技术，属于建设团队的工具，选择C；B选项也没有错，但是要工会来激励团队相对来讲不是很合适；

问：项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果延迟接近八周时间。项目经理应该怎么做？

A、确定关键路径

B、实施沟通管理计划

C、执行假设情景分析

D、对项目进度赶工

参考答案：C

解析：PMBOK（6）P213-6.5.2.4 制定进度计划-假设情景分析。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可能性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。D、根据假设情景分析后决定是否需要进行赶工；

问：一个项目要求从外部供应商购买一些服务器。标准程序要求在做出采购决策前需考虑三个供应商的报价。项目经理应该怎么做？

A.发出报价邀请书(RFQ)。

B.准备建议邀请书（RFP）。

C.提交采购订单（PO）。

D.直接采购。

参考答案：A

解析：RFI，RFQ，RFP，详细程度越来越高，对于采购的产品功能性能非常明确，则可选择报价邀请书，如果对拟采购的产品要求，解决方案不明确，则用建议邀请书；在前期如果想大致了解一下市场或供方信息，则可用信息邀请书，

题干明确说明需要报价；

问：在经验教训会议上，团队的反馈非常积极，项目经理意识到这是团队不可失去的可能获得经验教训的机会。若想获得团队的真实反馈，项目经理应该怎么做？

A、进行匿名电子调查

B、使用分析技术收集绩效和其他指标

C、让发起人参与获得独立评估

D、激励团队积极主动分享

参考答案：A

解析:德尔菲技术。组相关专家匿名参与，组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响，题干的关键词，获得团队成员的真实反馈，符合特征。

问：一个项目正在实施将为组织提供竞争优势的技术。项目经理了解到，一项刚推出的新技术可能导致计划推出的技术过时。项目经理应该怎么做？

A、忽略这技术的发展，并关注项目的原始范围

B、建议使用新技术来跟上最新的技术发展

C、执行成本效益分析，以确定升级是否合理

D、完成影响评估并为项目建议最佳可选方案

参考答案：D

解析：PMBOK（6）P117-4.6.1.4实施整体变更控制-变更请求。可能包括纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及正式受控的项目文件或可交付成果更新，以反映修改或增加的意见或内容。A、不符合项目的商业价值大方向；B、应该是在完成影响评估后才能有的结论；C成本效益分析强调成本投入与收益的关系，一般用于项目的选择或质量标准的定义；

问：公司聘请一名项目经理来管理一个小型高端项目，如果这个项目成功，将会为公司带来额外的合作机会。有效的收尾过程是项目成功的关键因素。为确保成功，项目经理必须产生什么可交付成果？

A、验收文件

B、储备分析

C、进度报告

D、采购审计

参考答案：A

解析：PMBOK（6）P123-4.7结束项目或阶段。包括确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决。题干没有提及采购合同，不选D。

问：质量经理发现一个重大绩效问题。解决问题之后，下一步应该怎么做？

A、 将该问题记录在问题日志中

B、 创建经验教训文件

C、 修订质量核对表

D、 更新绩效文档

参考答案：B。

解析：问题解决流程：定义问题-分析问题-解决方案-执行-总结经验教训；问题解决后应及时总结经验教训，避免将来犯同样的错误。

问：一名新的关键相关方担心项目经理没有进行项目进度的重要更新，为了预防这个问题，项目经理应该事先遵循什么？

A、相关方参与计划

B、沟通管理计划

C、工作绩效报告

D、项目变更管理计划

参考答案：B

解析：PMBOK（6）P377-10.1.3.1规划沟通管理-沟通管理计划。描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。题干分析来看，应该是沟通不到位，而非相关方管理不善，故B比A合适；C选项，也应该是通过沟通管理计划来发送；

问：项目已经得到了组织管理层的口头批准，但是发起人告知项目经理没有时间制定项目章程，要求项目经理先开展项目计划工作，项目应该应该？

A、 等待发起人完成章程才开始项目

B、 协助编写项目章程，交发起人批准

C、 按发起人的要求开始项目计划

D、 将发起人的意见反馈给高级管理层

参考答案：B。

解析：对项目经理而言，无章程不项目，故只有A与B可选，但是A太消极，虽然说项目经理没有权力去批准和发布章程，但一般需要他参与章程的编写和建议，并推进此过程的开展，故B更符合PMI的理念。

问：批准项目章程之后，人力资源总监要求增加项目范围，一名项目团队成员在没有获得批准的情况下增加了这些范围。项目经理应该怎么做？

A、与该团队成员讨论该问题

B、执行实施整体变更控制过程

C、寻求项目发起人的指导

D、与项目管理办公室（PMO）一起审查范围变更

参考答案：B

解析：任何变更都应该遵循整体变更控制过程，如果变更已经发生，也应该补充流程以确保对项目过程或结果的有效控制。

问：市场营销总监和项目经理开会概括了今年的营销目标，以及为了实现这些目标需要完成的项目。这就要求项目经理确保项目按指示交付。为了获得批准，项目经理下一步应该怎么做？

A、将项目经理计划提交给发起人

B、获得制定项目章程

C、定义项目范围说明书

D、定义项目需求

参考答案：B

解析：考点：项目章程定义：有项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。而且，题目并没有明确这些项目是否成立，所以第一步应该正式成立项目，无章程不项目；

问：在准备演示项目管理计划时，一些部门经理对该计划的方向和范围表示不确定，项目经理应该怎么做？

A、变更项目风险登记册并确保项目按计划进行

B、执行相关方分析以获得对该计划的共识

C、寻求项目发起人对批准项目计划的支持

D、提出变更请求，更新项目范围，以满足相关方的期望

参考答案：B

解析：PMBOK（6）P86-4.2.3.1制定项目管理计划-项目管理计划。说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。计划应该是项目主要相关方的共识。B、相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种评估信息，如在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度、以及对项目信息的兴趣。基于这些信息的输入争取达成对计划的共识，符合题意；

问：客户识别到一个新实践产品的性能问题，项目经理应使用哪一个质量成本（COQ）类别来估算这项成本？

A、预防成本

B、外部失败成本

C、评估成本

D、内部失败成本

参考答案：B

解析：考点：质量成本.不一致成本.外部失败成本：客户发现的。预防成本、评估成本是为了“规避失败”，题目提到了性能问题，而且是客户识别的，所以选择B

问：一个项目中途，发起人想要改变交付进度计划，项目经理下一步应该怎么做？

A、确定这对项目关键路径的影响

B、将其添加到问题日志中

C、提出一项变更请求

D、使用进度压缩技术

参考答案：C

解析：对于变更，按流程走。而题目中问的是宽泛的选择，所以A选项的对项目关键路径的影响包含在变更流程中的变更影响分析中；B、问题日志是针对问题进行记录的；D、制订进度计划的工具

问：一个计算机更换项目延迟了两周时间，因为团队发现一些组件存在质量问题，项目经理应该怎么做？

A、提交变更请求

B、重定项目进度计划

C、更新项目管理计划

D、取消项目

参考答案：A

解析：其实严格来讲这题目是一个问题，但是选项没有问题解决流程，通过变更来解决问题也是合理的，项目进度已经滞后，若采用“控制进度”的工具和技术后，可能会对进度基准、范围基准、项目管理计划或者其他组成部分提出变更请求，因此选择A。B、C的更新要在变更请求实施整体变更控制过程后，D 过于极端。

问：对于由不同国家的资源提交的可交付成果，项目经理识别到一些质量问题，确定这些问题来自于某国所使用的材料质量。项目经理下一步应该怎么做？

A、查阅项目质量标准

B、通知客户

C、将问题升级上报给高级管理层

D、要求资源使用质量更好的原材料

参考答案：A

解析：题目中项目经理识别了质量问题，下一步要做的是审查质量标准，分析存在的质量问题与标准之间的差异以及下步解决方案，A属于问题解决流程中的分析问题，因此选择A；B、通知客户这是被动的解决问题的方案之一；C、项目经理应该积极主动自己先解决问题，当问题解决不了时，再考虑问题升级；D、质量标准审查之后再考虑是否需要使用质量更好的原材料；

问：项目经理正在实施一个预算紧张的项目，为确保项目成功，项目经理在制定项目章程时应采用什么？

A、经验教训

B、质量测量指标

C、相关方的期望

D、成本基准

参考答案：A

解析：制定项目章程-组织过程资产。包括历史与信息经验教训知识库，考输入输出。B、质量测试指标是规划质量过程的输出，用于规定在控制质量过程如何验证质量符合质量测量指标；C是收集需求；D是制定预算；

问：项目经理在项目中途发现，一个环境机构的新主任担心该项目可能会对环境造成严重影响，并且该主任正在影响项目发起人。项目经理下一步应该怎么做？

A、将该主任添加到相关方登记册中

B、要求项目发起人预告与该主任之间的互动

C、继续执行项目

D、停止工作，直到主任担心的问题解决

参考答案：A

解析：审题”一个环境机构的新主任“，说明之前相关方未被识别，因此下一步应该将相关方添加到相关方登记册中，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响。

问：一个项目团队正在不同时区工作，团队成员之间经常出现误解，尽管项目经理试图解决这个问题，但这个问题一直没有得到解决。若要改善这种情况，项目经理应该怎么做？

A、在团队会议上解决这个问题

B、与每位团队成员分别解决这个问题

C、修订沟通管理计划

D、审查相关方的需求

参考答案：C 解析：PMBOK 第六版第十章概述中提到“在项目沟通中，需要尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种方法，发送方，接收方和信息中做出谨慎选择”。由此可见，沟通中出现误解，应从规划过程相关的方法（修订沟通管理计划）的方向去解决。AB，题干一直强调项目经理无法解决问题，所以AB也不是从根源是去解决误解带来的沟通问题；D、审查相关方的需求这一般是指相关方对项目过度参与，与题干不符合；

问：项目经理正在制定一个关键项目的资源管理计划，该项目涉及位于不同国家具有不同文化的资源，下列哪一项将帮助项目经理处理这种情况？

A、团队建设活动

B、事业环境因素

C、人际关系技能

D、虚拟团队

参考答案：B

解析：规划资源管理-事业环境因素。包括组织文化和结构、设施和资源的地理分布、现有资源的能力和可用性、市场条件。A、团队建设活动，当团队组建后，团队绩效不理想时有必要开展团队建设活动；C、人际关系技能更多用在获取团队资源的时候；D、虚拟团队，当题干出现不同地理位置需要进行异地办公的场景，虽然本题出来不同地理位置，但重点是后面的不同文化资源；

问：对于一个新的研发项目，必须估算一些有风险活动的成本。为确保高准确性，项目经理应该使用什么估算技术？

A、参数估量

B、类比估量

C、质量成本（COQ）

D、三点估算法

参考答案：D

解析：估算成本-三点估算。通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。A、参数估算，借助历史项目的参数对当前项目进行估算，题干中一般会体现历史项目的参数信息传递给我们；B、类比估算，项目前期输入的信息不足，我们参考历史项目的估算数据做本项目的估算；C、质量成本，投入到质量上的成本；D、三点估算，相对精确的估算。通过(4*最可能时间+最乐观时间+最悲观时间)/6进行估算，算出期望值；

问：产品设计被认为是各种制造问题的根本原因，若要在将来避免面对同样的问题，项目经理应该怎么做？

A、执行实施质量保证过程

B、审查过程改进计划

C、执行实施整体变更控制过程

D、更新经验教训知识库

参考答案：D

参考答案：D

解析：管理项目知识-经验教训登记册。关键词，避免将来出现同样的问题，故选择经验教训；