20小时快速学习【系统动力学】

【快速学习】方法论：

如何用20个小时，快速学习一个新知识的80%核心逻辑？

第零步：信息收集；网上泛了解该知识（起源、大概定义、国内外专家、学习渠道或圈子等）、搜寻10本好书或课程（2本系统性强，8本评价高，可借助豆瓣网看评分）。

第一步：大量泛读（5小时）；寻找一天用集中时间泛读全部书籍或课程（泛读方法：略过故事、案例、证明；标注概念、模型、观点；可用思维导图记录全书的架构）；完成后不要急于进行第二步，让大量知识自由碰撞、连接、融合。

第二步：建立模型（3小时）；再找一天的集中时间，用白板墙（或A4纸）写出全部概念、模型、观点，并不断梳理出逻辑，形成系统模型（系统模型用思维导图形成）；过程中出现的全部问题也可记录下来。

第三步：求教专家（2小时）；尝试联系到该领域的专家，带着问题虚心求教和听专家叙述，以完善自己的模型。（如果实在找不到这类专家，就暂时跳过这一步，持续关注这个主题领域）

第四步：理解复述（10小时）；借助“费曼技巧”尝试说出自己的模型，这个过程就是在不断强化自己的理解。（现实生活中可能没有机会去复述，那可以通过写博文的方式梳理总结整个知识架构）

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【系统动力学】前言：

系统动力学(简称SD—system dynamics)出现于1956年，创始人为美国麻省理工学院(MIT)的福瑞斯特(J．W．Forrester)教授。系统动力学是福瑞斯特教授于1958年为分析生产管理及库存管理等企业问题而提出的系统仿真方法，最初叫工业动态学。

系统动力学为大众熟知主要得益于福瑞斯特的两位大弟子：一位是德内拉·梅多斯(Donella H.Meadows)，其《增长的极限》是利用系统动力学构建的World3模型来探讨“全球性挑战”问题，另一本《系统之美》则是刘润、梁宁等大佬极力推荐的，学习系统论的入门书。另一位是彼得·圣吉(Peter M. Senge)，其《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》在管理界有着极大的影响。

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【系统动力学】快速学习实践：

概述

笔者也是初次尝试快速学习这个方法论，虽说是用20个小时快速学习，但这里有两个注意点：① 20小时不包括前期调研时间，而且也不是一个连续时间，定义这20个小时的主要目的是约束自己快速学习的效率和范围，避免学着学着陷入深度学习和无疾而终的陷阱；② 20小时是需要不断修炼才能达到的境界，否则第一步5小时泛读10本书就是一个无法完成的工作。

实践步骤

第零步：信息收集；最先触碰“系统动力学”概念是读刘润的书《底层逻辑》，随后产生快速学习这个概念的想法并实践；先是找到刘润的课程“刘润 · 商业洞察力30讲”，随后了解到系统动力学的科普书籍《系统之美》、《增长的极限》、《第五项修炼》系列书籍等，再了解到国内书《如何系统思考 第二版》和邱昭良博士。再延伸完成信息收集的工作，输出为下图的“① 大量泛读（5小时）”和“③ 求教专家（2小时）”

第一步：大量泛读（5小时）；能力原因，笔者用了3个完整下午和大量空闲时间，才泛读完《系统之美》、《如何系统思考（第二版）》、《增长的极限》、《刘润 · 商业洞察力30讲》三本书和一门课程。好在《系统之美》、《如何系统思考（第二版）》、《刘润 · 商业洞察力30讲》都是系统性很强的，所以较为深度的读完后已经形成了系统模型。

第二步：建立模型（3小时）；见下面详细介绍。

第三步：求教专家（2小时）；目前不知道怎么接触专家，也不知道如何开展这一步，暂时放弃。

第四步：理解复述（10小时）；也不可能抓住一个人就阐述自己对一个概念的理解，所以想出用写博文的方式整理总结自己的理解，虽然与理解复述的效果大不一样，但起码跨出第一步！

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【系统动力学】理解复述：

概述

系统动力学本身是一门综合学科，普通人学习的主要目的是引进一个新的思维模式：系统论（整体论）；即遇到问题时要整体思考，找到问题背后的“根本解”，而不是聚焦于问题表象，仅仅给出“症状解”。道理一说就懂，但要想高效利用这种方法论来应对我们人生的各种挑战，还是需要认真学习理论和不断实践练习！

系统动力学的建模与复述

零、【系统动力学】建模

一、什么是系统？

• 《系统之美》定义：系统由三部分组成：要素+连接+功能/目标
• 系统的两种形态：
  实体形态【要素（实体）+ 连接 + 功能/目标】：系统的物理形态
  变量形态【要素（变量）+ 连接 + 功能/目标】：为了分析系统，从而从“变量”角度梳理出系统行为与内在机制间的紧密关系
• 世界上有四种系统：罗素·艾柯夫(Russell L. Ackoff)是沃顿商学院的教授，系统动力学的泰斗。他在1957年出版的《运筹学》，把科学界的系统研究方法，带入了企业管理。

• 社会系统的通用模型：

《如何系统思考（第二版）》中给出的“社会系统的通用模型”解释：
（1）实体：社会技术系统包括多个能动的主体（如图中的A、B所示）。
（2）输入：绝大多数系统都不是孤立的、自给自足的，它们都存在或需要来自外部的各种输入（包括能量、信息、物质等），以维持系统的运作。对于开放系统来说，更是如此。可能只有极少数封闭系统没有或无须输入。
（3）处理过程：如果系统需要输入，就意味着输入对于系统是有价值的，系统需要对其进行处理（诸如分解、组合、加工等）。因此，系统中通常存在对输入及内部要素进行处理并将其转换成输出的过程，这些过程往往是由构成系统的能动主体或部件来执行的，形成了实体之间的一些连接。
（4）输出：如同输入一样，绝大多数系统都有输出（包括能量、信息、物质等），以维持系统的运作与平衡。
（5）反馈：大多数系统都具有一个或多个调节转换过程的反馈机制，这不仅有助于维持系统的动态稳定运作，也是与环境交互，以实现系统功能或目标的重要机制。
从构成上来看，输入、处理过程、输出与反馈，均为系统与其内外部之间的连接，而其功能或目标，一方面反映在输出及处理过程之中，另一方面，也要跳出这些要素，从整体上来观察。
（6）边界：虽然事物是普遍联系的，但系统总有一个边界（有形的或无形的）来界定“内部”和“外部”。有时候，人们常用“系统”这个词表示“里面”，用“环境”来表示“外面”。一个系统可以是开放的，也可能相对封闭，但均有其边界。一个开放的系统与其外部环境之间存在较多的相互作用

TIPS：因为我们普通人学习系统动力学的目标是解决平时生活工作中的问题，因此下面的系统动力学建模的范围就缩小为：用“变量形态”的系统分析法分析“社会系统”！

二、变量形态的系统建模

系统的4个重要特性：

三、变革系统的十二种方式

德内拉·梅多斯在《系统之美》列出了12种变革系统的视角，且是从微观到宏观的不断放大；下面基于商业分析逐个讲解下12种视角的思路：

第十二杠杆点：调参——调节“流量”数据。这是最微观的症状解；案例问题：公司最近项目多，人手不够；解决方案：招聘主管立刻扩招，调大“人力资源”的输入流量。

第十一杠杆点：缓冲器——“存量”就是平滑流量的缓冲器。案例问题：公司最近项目多，人手不够；解决方案：人事主管提前考虑到项目需求的波动性，在做人力资源规划时已经确保“人力资源池”这个存量是在一个合理范围，这样项目多加加班能应对，项目少大家也都有事情做，而不必临时调节“人力资源”的输入流量。

第十杠杆点：系统实体结构——改变系统的实体结构往往能颠覆整个系统，但代价较大，不是最优解。案例问题：公司最近项目多，人手不够；解决方案：部门经理分析发现人手不够是个迷惑表象，实则是大家效率太低，说明系统组织架构有缺陷，于是建议找专业人士重构整个公司的组织架构，结果被CEO狠批一顿。

第九杠杆点：滞后效应——时间滞后是常态，要学会辨识并利用该特性。案例问题：公司最近项目多，人手不够；解决方案：招聘主管建议“立刻扩招”这个调参方案，但CEO意识到新招聘人员从招聘开始到适应环境再到上手工作有较长的时间跨度，这个滞后期过去后，公司业务已经度过了最热季，反而进入淡季，于是方案被pass。

第八杠杆点：调节回路——因果回路中，因增强果，果反过来减弱因。案例问题：公司最近项目多，人手不够；解决方案：在CEO的眼里这不是问题，反而是公司业务欣欣向荣的表现，但他很快意识到，公司快速发展过程中，虽然公司规模和业务量都在不断扩大，但很快就会遭遇一个调节回路的打压，那就是管理复杂度（公司规模→+管理复杂度，管理复杂度→ - 公司规模），CEO必须考虑如何向管理要绩效！

第七杠杆点：增强回路——因果回路中，因增强果，果反过来再增强因。案例问题：公司最近项目多，人手不够；解决方案：人手不够不是CEO要考虑的问题，CEO看到的是项目多背后有个增强回路：项目多→+公司规模，公司规模→+产品/服务质量，产品/服务质量→+项目多。这个三角回路是个旋转飞轮，CEO需要再推一把让飞轮高速运转起来，于是发现飞轮的第一推动力就是：产品/服务质量。警惕！！！这个飞轮反方向也成立：产品/服务质量（差）→ - 项目多，项目（少）→ - 公司规模，公司规模（小）→ - 产品/服务质量，最终导致公司倒闭。

第六杠杆点：信息流——信息缺失会导致有限理性，有时增加或恢复信息流是一种强有力的干预方法。案例问题：公司最近项目多，人手不够；解决方案：分析发现最近的业务都是标准化项目，因此项目部人员的需求陡增，而研发部人员反而没有太多任务，但招聘主管并不知道这件事，且因为这个月的项目部招聘绩效已达标，而研发部招聘绩效未达标，于是疯狂招聘研发部人员，此时只需要让招聘主管信息对称并调整招聘策略就能解决问题。

第五杠杆点：系统内部规则——系统内部规则一定程度上定义了系统的范围、边界和自由度。这里就不用上面的案例解释了，这个层面如果想落地解决问题，还真的有点难度，但道理比较好理解；比如学校的机制是老师教育学生，老师可以评价学生，但学生不能评价老师，但如果改成老师服务学生，老师不可以评价学生，但学生可以评价老师，这样教育情况肯定大不一样。

第四杠杆点：自组织——表示系统具有自我进化能力。我们在日常工作中或商业活动中，碰到的大多数系统都属于社会系统，即变量和整体都有意识，这是非常复杂的系统，自组织是复杂系统的特性之一，并非顶层设计，但也许可以引导，只不过目标不可控。就好比一些大公司会故意在公司内部营造一种混沌状态，比如腾讯的赛马机制、华为的耗散结构…让系统自我进化。

第三杠杆点：系统目标——为什么系统目标比自组织更高杠杆点？因为以上所有行为包括自组织都是为了实现系统目标。对于企业系统来说，目标就是企业文化中最重要的使命、愿景、价值观，这些是系统运行的定力，不至于漫无目的的发展。

第二杠杆点：社会范式（系统外部规则）——任何系统都在更高层次的系统之下运行，也就是该系统的边界或大前提规则都由更高层次系统决定的。这要求某一系统分析者需要跳出该系统本身，在更高层面去看待这个系统，那句有名的话“站在风口上，猪都能飞起来”，因此企业的发展是受控于时代这个更大的系统。

第一杠杆点：超越范式——摆脱范式控制。这境界就高了，当你意识到人生的意义在宇宙这个层面来说就是没有意义，你又何必为了某一具体问题而苦恼，而去努力解决呢？发生的即是合理的，可以遁入空门了！

四、九大基础模型

下面的九个基础模型可以自行了解，便于自己在实践中做对比分析。

五、应用

系统动力学对于我们普通人来说，就是提供了一个新的思维模式：系统论。所以使用场景也一定是遇到问题了，然后想通过该方法论去识别问题背后的系统，从而做到根本解决该问题甚至是解决相关衍生问题。

那么在应用过程中，最重要的一点就是能通过一个表象问题，洞察到问题背后的系统，从而展开一系列的分析。那么在洞察系统这一点上，有两个重要抓手：1）要素一定是变量，即随时间变化而变化；初学者很容易在识别系统时，找到了系统的“实体形态”，而不是“变量形态”；2）找要素时，利用思维导图将所有直接影响问题的因素和间接因素都列出，然后再去进行找因果链、反馈回路等工作。

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附录

《系统之美》知识架构

《如何系统思考 第二版》知识架构

《增长的极限》重点记录

“刘润 · 商业洞察力30讲”课程知识架构