华为的战略组织架构变化逻辑？（值得推荐阅读）

华为的组织架构根据各个业务板块的不同特点，采用了不同的模式。

一、矩阵型组织

在组织架构上，华为一开始就是一个纵横交错的矩阵型组织。目前，华为的通信管道业务和企业服务业务，都采取矩阵式形态，是价值链/价值流和专业职能双维结构。专业职能主要是产品开发和市场，而生产基本上是平台化或外包的。价值链维度的组织是BG，通信管道BG、企业BG等。它们是从需求中来，到需求中去端对端价值活动的发动者、牵引者、协调者，要对链的总绩效负责。

矩阵式的缺点是权力比较分散，责任不太清晰，沟通成本较高；好处是体现双重管理需求，使经营效率与资源共享效率相平衡，使业务增长和能力发展相平衡；同时也减少了组织分化、诸侯化以及个人或小团队控制下属机构的风险。从经营角度看，矩阵式是与产品、服务品类多样而客户较为集中的业务特征相吻合的。推荐阅读：华为战略管理工具之“五看三定”神器：如何抓住战略机会点？如何实现盈利性增长？

华为市场系统的区域办事处也采用矩阵式，即人们熟悉的航空港模式。办事处是个平台-机场，有些公共管理职能；平台上有各业务线-航空公司进行市场开拓和客户管理。对于各业务线运作，办事处（总经理及各平台部门）是介入的，不仅提供服务，而且统筹资源、协调运行以及指挥市场开发项目和活动等战役。这是一种不太对称的矩阵，区域维度稍强些。相应地，办事处总经理承担所有业务线的全部经营责任。

矩阵式对应的管理模式是复杂式管理，对于企业文化的一致性和管理人员素质都有很高的要求，一般民营企业不敢采用。矩阵式有可能牺牲效率，但华为通信产品的可靠性要求高、内部构成复杂、项目价值大，因此矩阵式要与产品特点相匹配。目前，华为把消费者BG从矩阵体系中分出来，打通价值链，以提高其对市场的反应速度和总体经营效率。有些近年来通过孵化发展起来的新业务、新项目，从一开始起就没有放在矩阵体系里，使其相对独立地发展。

二、流程型组织

任正非有个特点，比较重视对组织的整体控制，但不是个人通过权力的控制，而是通过流程来控制。任正非说：我没有什么权力，公司里只有一种权力，那就是流程权力。流程是运行规范和制度，是铁打的营盘，不依赖和取决于某个个人。流程型组织，就是所有职位、所有人按流程指令操作的组织。高铁从北京开到广州，按运行图行驶就行了。每件工作，流程规定该怎么办，就怎么办。

流程型组织中的流程，反映的是价值创造活动本身的应有逻辑，解决做正确的事和正确地做事的问题，是组织内部以分工为基础的协作和连接机制。流程作为一种权力，是对垂直纵向权力的替代。正因为如此，许多企业在向流程型组织转变时困难重重，很重要的原因是各级管理者尤其是高管具有直接行使权力的习惯和路径依赖。

矩阵式和流程式相关联，矩阵组织要靠流程来支撑运行。流程和IT是不可分的（华为的IT和流程管理在同一个部门），流程的IT化，是企业数字化建设的基础性内容。所谓数字化组织在很大程度上就是数字驱动流程运行的组织，所谓数字驱动是指流程指令自动生成，工作标准和要求以数据方式呈现。

流程不仅是一种权力，同时也是一种责任。每项流程——无论什么层次——都要有流程责任人（流程主人）。华为对流程主人是有考核的，考核的内容是端对端流程总的绩效产出。华为的一些流程如DSTE（华为一级流程之一）、IPD（集成产品开发）等，似乎已经成为一种标准。但很多民营企业在学习华为流程时感到很复杂，很难推。华为IPD流程确实复杂，但它和华为的业务性质是吻合的。华为的业务是大型通讯设备或者企业服务项目，一定要通过复杂流程才能做到精益求精、万无一失

很多to C的消费型企业，不能完全按照华为的IPD流程来照搬。一是能力达不到，二是竞争环境不同。欲对市场变化快速反应，较简单的消费品宜采取激进式开发小组模式：成立项目小组，由相关专家以设计思维进行创意性开发（非高精尖技术的开发）。但可以借鉴华为IPD的框架和逻辑，尤其要学习IPD的精髓，如需求分析、市场验证、产品技术平行开发、产品平台化等。

三、项目型组织和平台型组织

华为在研发领域大量采取项目制的组织方式，成立跨部门的小组完成特定的开发任务。对一些未来突围或尝试的业务，采取平台型组织。平台具有赋能属性，对新业务、新项目提供支持。近年来，华为的组织发展理念强调分布式，这是对进入无人区后战略边界打开、多样化尝试的一种回应。

华为项目型组织的本质：激发组织活力，改善运作效率，增强项目盈利，提升客户满意度。

1、项目型组织——大平台下的精兵作战

华为公司从2007年开始，就在不断地推进项目型组织的建设。构建授权体系和资源管理，解决“各级功能人员资源板结、权责利不对等、授权不充分、决策层级多、运作效率低、一线呼唤炮火困难、资源到位不及时、能力不足”等痛点，实现“打好仗、选好人、分好钱”的目的。任正非在2014年《“班长的战争”对华为的启示和挑战》汇报会上的讲话中，就明确提出了“班长的战争”不是班长一个人的战争，其核心是在组织和系统的支持下实现任务式指挥，是一种组织的整体性的改变。推荐阅读：华为的战略管理与执行：BLM模型解析使用参考版？

基于此，2015年明确“从以功能型组织为中心，向以项目型组织为中心转变”。2016年，轮值的郭平在新年致辞中提到：“新的一年来了，我们将开始5-10年的改革，让听得到炮火的人能呼唤到炮火，”的改革，实施大平台支持精兵作战的战略，并逐步开始管理权和指挥权的分离。并指出，“随着华为公司规模的扩大，未来的管理架构要能够给予支撑。过去20年，一直是集中式的管理模式，决策都是从总部发出，下面直接执行。

而面向未来，将出现越来越多的不确定性，可能不再是上面决策、下面执行，问题就可以得到解决。新形势要求我们考虑去中心化，让各个层级承担更大的挑战，应对更多的风险，因此提出了大平台支持一线精兵作战”。可以看出，华为公司强调的大平台下的精兵作战，就是通过授权使指挥权向前移，减少决策的层级，实现一线“战区主战”的自主作战。同时通过服务、资源、能力云化，构建能力中心和数据共享中心，打破地域限制，提供平台化的支撑，构建平台化的管理体系。

一线的精兵团队，其实就是项目型组织，核心就是推进项目型组织的建设，同时大平台要能广泛地适应各类项目作战的需求。项目型组织必须对应平台型组织。如果没有平台型组织的支撑，项目型组织就是一个伪命题。

2、打造项目型组织的三个关键要素

华为的组织主要分为功能型组织、委员会组织和项目型组织。功能型组织和委员会组织都已经很成熟了，而且也是华为这么多年基业常青的一个基础保障。这几年华为公司内部的重心是在不断地完善项目型组织，目前主要分为交付项目、销售项目、营销项目、基建项目、变革项目和研发项目这六大类。

围绕着这六大类不同的项目形态，从组织的定义、授权管理、资源的调度与使用、评价与激励、IT支撑这五个方面打造项目型组织。分而论之:

第一组织的定义。主要是基于不同项目形态下的组织形态，包括项目的分级、生成、变更、关闭以及典型场景下的组织标准模型和汇报关系，及项目的目标管理。组织的定义会直接影响项目型组织运作的模式，如2B模式和2C模式下，项目型组织的定义差异性就非常大。

第二授权管理。主要是指基于人、财、事上对项目经理的授权，也就是权力进项目。它还包括了项目经理的选拔、考核、发展与要求，以及对项目组织成员的管理机制等等。推荐阅读：华为是怎么开“战略务虚研讨会”？

第三资源的调度与使用。因为项目中所有的人力成本、预算分配等都是要纳入到项目的预核算中的，所以内部有一句话叫做“机关资源池化、资源市场化”，指的就是资源的定价、上架以及使用等一系列的设定，包括项目经理如何调动资源、对资源部门的员工复用率等这些考核KPI的设置。

第四评价与激励。评价与激励包括项目奖的来源、分配和发放，评价与激励的主要导向是加大进项目人员和平台人员的奖金差距，营造人人都想进项目的氛围，这里面也包括了项目组成员的考核内容。

第五IT的支撑。要实现项目型组织与平台资源间的分摊与结算，就必须要借助类似于像工时系统、运营可视化系统这些工具，每个公司的系统各有特点。

基于以上这五点，打造项目型组织有以下三个关键要素：

第一，成功打造项目型组织最关键也是难度最大的要素，就是资源的调配。

通过建立资源买卖机制，保证人钱的分离，经营单元有钱无人，资源部门有人无钱，资源买卖通过资源部门养兵，项目经理用兵，依靠市场机制实现调兵，从而打破了人员在功能部门的板结。如何合理地定价、上架、调配、结算，是成功的关键。华为公司内部在研发领域，能够通过工时系统实现资源部门与经营部门基于项目的结算，对于一些难以结算的平台部门，例如人力资源、法务、财务等，这些部门可以通过公摊的方式进入到项目。

但是目前在这个过程当中，项目经理只有换人的权力，而没有直接选人的权力，也就是说，在华为公司内部，人才上架是没有完全实现的。

两个多月前，我与埃森哲的一位顾问聊过资源上架的问题。他认为，公司的内部要有资源上架这种文化，人才会情愿被上架，而且对于上架人员资源的使用率不可以是百分之百，因为毕竟人不是机器，也是需要休息的。他提到：人员自身作为资源上架，资源的复用率最高不应超过80%，剩下20%的时间是用来休息以及学习成长的。

例如在BCG、埃森哲这类顾问公司，是通过上架这种方式进行人员的调整和使用。但目前在实体公司里，我还没有看到很好的使用上架的方式，至少在华为公司内部，人才也并未完全实现上架。

在这里面，也会遇到一个困惑：虽然营销项目、销售项目结算的逻辑与研发是一致的，但工作的特性不同。那么营销和销售相关人员的资源如何定价?这是一个很困难的问题。研发人员，比如写代码的、做交付的等等，还是相对比较好考量的，但营销人员和做创意工作的人员，他写一个广告的创意，做一个发布会的海报，有的时候甚至是针对一个品牌设计出一个新点子，这类创意工作的时间很难去定价。“仰望星空”一天，这些时间如何定价呢?

第二，项目型组织为中心带来了对领导力的不同要求，项目经理也是决定项目型组织能否成功推行的一个至关重要的要素。推荐阅读：从战略到执行，执行是组织层面的体系能力？

在功能型组织中，部门主管强调职务影响力，是通过集权和管控进行指挥和控制的。功能型组织之间相互独立，各自都有明确的KPI，通过基于功能型组织的考核、激励系统，来进行人员的评价与激励。有别于此，项目型组织更强调的不是职务的影响，而是通过授权、服务进行沟通和协调。项目型组织与功能型组织之间相互配合协同，基于客户与市场导向，基于项目型组织的考核激励体系来进行人员的评价与激励。

在这种模式下，项目经理的权力虽然是组织授予的，但项目经理更需要打造自己的品牌和影响力，这种影响力不因职级、职位而改变。换言之，这个项目经理在，团队的信心就在，项目就能成功。项目经理的品牌会影响整个项目团队，感召大家迈向成功。

第三个至关成败的要素是项目HR(人力资源)的转型。

在项目型组织中，人力资源是一个非常关键的角色，对项目HR这个角色的认知有很大的转变。我相信很多人都知道华为人力资源的V-cross模型，它包括战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者等六个角色认知。某种意义上，华为公司这几年也在反思这种角色模型的弊端，主要因为这种角色模型下，HR的流程和业务的流程是没有办法无缝对接，实现握手的。现在华为内部提出了项目HR的角色，从V-cross模型进行了一个转变，基于以上提到项目型组织的那五个关键点，向责权管理、资源管理、评价管理的“人”字模型转身，为项目型组织拉队伍、评人才、分奖金，并提供HR的运营。

项目型HR的转变对项目型组织的成功是至关重要的。其与传统的HRBP(人力资源业务合作伙伴)有很大的不同，主要区别是基于项目型HR在项目的流程，也就是业务的流程启动时，能够自发地去启动人力资源适配的动作。同时，更多强调先于业务流程来准备每一个流程节点的人力资源动作。例如，IPD(集成产品开发)流程启动时，每一个环节中，包括产品的评审点等，人力资源的动作有哪些?项目HR要做哪些动作?

3、项目型组织的本质——增加企业的盈利

那么项目型组织能给我们带来什么?能给企业带来什么?

第一，未来影响组织形态发展趋势的关键发展因素，主要来自于市场、技术和人才。未来企业将面临日益严苛的用户需求，新兴技术的快速发展也为企业优化组织形态带来了新挑战、新机遇，同时，未来企业将面临全球化人才管理和新生代人才管理的双重挑战。在众多创新的形势下，传统的科层制组织，包括事业部制组织，将会被慢慢地弱化。

项目型组织相当于提供了一种新的方式，通过授权一线并运用激励、牵引等手段，激发起员工人人进项目、人人想当项目经理的氛围，避免了机关组织的官僚化和僵化，保持了组织的灵活性和敏捷性，牵引所在的组织相互协同、以快制慢。

第二，项目型组织让真正有能力的人发挥排头兵的作用。围绕着项目发力，一切为了胜利，自上而下使员工的思想和认识上发生转变，使得目标更清晰，激励员工多参加项目，多打粮食，也就多拿奖金。牵引着资源部门主动地挤水分，提升能力，避免了大锅饭的弊病。

第三，培养了更多的能围绕不确定性作战的项目经理，以适应未来组织的不断发展。但就实际情况而言，很难说哪一种组织完全具有优势，因为在项目型组织的推行中，也会遇到很多困难。首先，资源性的功能部门的KPI设计，是要如何引导资源经理能够更好地养兵、进行能力建设以及迅速响应炮火的呼唤，也就是说，会使用员工复用率等这样的指标去约束资源部门，促使其进行能力培养和人员输送；其次，项目经理有效授权，是要保障其能通过项目的力量来获取有效的资源，而不是靠个人的影响力刷脸。比如IT的支撑是项目型组织成功的一个必要条件。

我们可以想象这样一个场景：把人打上统一的语言技能标签，给出合理的定价，好像一件一件的商品摆上货架，项目经理根据项目的需要去货架上搜一圈，找到想要的人，然后通过资源经理沟通购买。而被购买的员工，在项目当中干活，等到项目结束后，与资源经理进行结算、释放，再进行下一轮的购买期，这其实就是一个资源买卖的最佳场景。

但是，就像刚才提到的，在研发领域也许资源买卖相对简单，因为毕竟还是有工时系统来进行支撑的，研发领域所有与交互相关的人员，最终都会通过工时系统与一个一个的项目相对应。但是，人毕竟不是商品，他也需要做“一杯咖啡吸收宇宙能量”的功夫，需要思考和仰望星空，所以这种资源定价的方式是否合适，目前还没有定论。

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