企业管理/市场分析模型理论的代码实现（1）

（一）BCG 三四规则矩阵

三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。
用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。

• 优胜者一般是指市场占有率在 15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；
• 参与者一般是指市场占有率介于 5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；
• 生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于 5％。

在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：

(1) 在任何两个竞争者之间，2 比 1 的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动经验性结论。
(2) 市场份额小于最大竞争者的 1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。

通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的 1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的 1/4。

"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。

这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。

import numpy as np

# 假设有4个产品线、每个产品线的市场增长率、市场份额和行业趋势数据
product_lines = ['Product A', 'Product B', 'Product C', 'Product D']
market_growth_rate = [0.05, 0.1, 0.08, 0.03]
market_share = [0.15, 0.1, 0.12, 0.08]
industry_trend = [0.02, 0.04, 0.03, 0.01]

# 计算每个产品线的绝对市场增长率
absolute_growth_rate = np.multiply(market_growth_rate, market_share)

# 计算相对市场份额
relative_market_share = np.divide(market_share, np.sum(market_share))

# 计算相对竞争地位
relative_competitive_position = np.divide(market_share, industry_trend)

# BCG矩阵分类
matrix = []
for i in range(len(product_lines)):
    if relative_competitive_position[i] >= 1 and relative_market_share[i] >= 0.1:
        matrix.append('Star')
    elif relative_competitive_position[i] >= 1 and relative_market_share[i] < 0.1:
        matrix.append('Question Mark')
    elif relative_competitive_position[i] < 1 and relative_market_share[i] >= 0.1:
        matrix.append('Cash Cow')
    else:
        matrix.append('Dog')

# 打印BCG矩阵结果
print("BCG Matrix Analysis:")
print("====================")
print("Product Line\tMarket Growth Rate\tMarket Share\tIndustry Trend\tMatrix Classification")
print("--------------------------------------------------------------------------------")
for i in range(len(product_lines)):
    print(f"{product_lines[i]}\t\t{market_growth_rate[i]}\t\t\t{market_share[i]}\t\t{industry_trend[i]}\t\t{matrix[i]}")

使用Numpy库执行数组操作，并计算每个产品线的绝对市场增长率、相对市场份额和相对竞争地位。然后根据这些指标，对每个产品线进行BCG矩阵分类，得出其在矩阵中的位置分类。

（二） Mckinsey/GE 矩阵法(Mckinsey Matrix/GE Matrix)

GE矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵

1、模型介绍

说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度，所以在GE矩阵就没有必要再讨论基本假设和局限性了。

针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于 70 年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非数一数二的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不像BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标。

而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

2、如何用模型来分析

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。

(1) 定义各因素
选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。

(2) 估测内部因素和外部因素的影响
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。

在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用 5 级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。

具体的方法是：

• 确定内外部影响的因素，并确定其权重
• 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）
• 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
  
  (3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测
  得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。

**定性方法：**审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。

定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为 1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1 和 5 之间，1 代表产业吸引力低或业务实力弱，而 5 代表产业吸引力高或业务实力强）。

(4) 将该战略事业单位标 GE 矩阵上
矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或 1 至 5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。

另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样 GE 矩阵就可以提供更多的信息。

(5) 对矩阵进行诠释
通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行分析：

• 绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源
• 黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向
• 红色区域：采取停止、转移、撤退战略

一般比较具体的战略图如下：

将其代码实现为：

# 数据收集和准备
market_share = [...]  # 市场份额数据
market_growth_rate = [...]  # 市场增长率数据
business_unit_revenue = [...]  # 业务单位收入数据

# 计算GE矩阵两个维度
market_attractiveness = market_share * market_growth_rate
business_unit_competitive_position = business_unit_revenue / sum(business_unit_revenue)

# 分析和分类
quadrant_labels = []
for i in range(len(market_attractiveness)):
    if market_attractiveness[i] > median(market_attractiveness) and business_unit_competitive_position[i] > median(business_unit_competitive_position):
        quadrant_labels.append("高增长/高竞争地位")
    elif market_attractiveness[i] > median(market_attractiveness) and business_unit_competitive_position[i] <= median(business_unit_competitive_position):
        quadrant_labels.append("高增长/低竞争地位")
    elif market_attractiveness[i] <= median(market_attractiveness) and business_unit_competitive_position[i] > median(business_unit_competitive_position):
        quadrant_labels.append("低增长/高竞争地位")
    else:
        quadrant_labels.append("低增长/低竞争地位")

# 可视化
visualize(market_attractiveness, business_unit_competitive_position, quadrant_labels)

3、模型应用举例

GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。

用途 1：产品选择

下面是一个燃机企业的GE矩阵分析
用途 2：关键因素优化分析

关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。

企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。

（三）PDCA 循环(PDCA Cycle)

PDCA 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照 PDCA 循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：

1、P（Plan）计划，确定方针和目标，确定活动计划；
2、D（Do）执行，实地去做，实现计划中的内容；
3、C（Check）检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
4、A（Action）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。

之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。

PDCA循环有如下三个特点：
1、大环带小环
如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。
2、阶梯式上升
PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。
3、科学管理方法的综合应用
PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。

（四）PEST 分析模型

PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称之为PEST分析法。

如图所示：

(1)政治法律环境

政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量：
执政党性质
政治体制
经济体制
政府的管制
税法的改变
各种政治行动委员会
专利数量
专程法的修改
环境保护法
产业政策
投资政策
国防开支水平
政府补贴水平
反垄断法规
与重要大国关系
地区关系
对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点
民众参与政治行为

(2) 经济环境

经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

• 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
• 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

重要监视的关键经济变量：
GDP及其增长率
中国向工业经济转变
贷款的可得性
可支配收入水平
居民消费(储蓄)倾向
利率
通货膨胀率
规模经济
政府预算赤字
消费模式
失业趋势
劳动生产率水平
汇率
证券市场状况
外国经济状况
进出口因素
不同地区和消费群体间的收入差别
价格波动
货币与财政政策

(3) 社会文化环境

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
关键的社会文化因素：
妇女生育率
特殊利益集团数量
结婚数、离婚数
人口出生、死亡率
人口移进移出率
社会保障计划
人口预期寿命
人均收入
生活方式
平均可支配收入
对政府的信任度
对政府的态度
对工作的态度
购买习惯
对道德的关切
储蓄倾向
性别角色
投资倾向
种族平等状况
节育措施状况
平均教育状况
对退休的态度
对质量的态度
对闲暇的态度
对服务的态度
对老外的态度
污染控制
对能源的节约
社会活动项目
社会责任
对职业的态度
对权威的态度
城市、城镇和农村的人口变化
宗教信仰状况

(4) 技术环境

技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：

• 国家对科技开发的投资和支持重点；
• 该领域技术发展动态和研究开发费用总额；
• 技术转移和技术商品化速度；
• 专利及其保护情况，等等。

（五） ROS/RMS 矩阵(ROS/RMS Matrix)

ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。

模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。

如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。

import numpy as np

# 假设有4个市场销售活动和对应的ROI数据
sales_activities = ['Activity 1', 'Activity 2', 'Activity 3', 'Activity 4']
ros_data = [0.15, 0.18, 0.12, 0.2]  # Return on Sales (ROS)
rms_data = [0.3, 0.2, 0.25, 0.15]  # Return on Marketing Spend (RMS)

# 创建ROS/RMS矩阵
ros_rms_matrix = np.vstack((ros_data, rms_data)).T

# 打印ROS/RMS矩阵
print("ROS/RMS Matrix:")
print("===============")
print("Sales Activity\tROS\t\tRMS")
print("----------------------------------")
for i in range(len(sales_activities)):
    print(f"{sales_activities[i]}\t\t{ros_data[i]}\t\t{rms_data[i]}")
    
# 计算ROS/RMS矩阵的平均值
ros_mean = np.mean(ros_data)
rms_mean = np.mean(rms_data)

# 计算ROS/RMS矩阵的标准差
ros_std = np.std(ros_data)
rms_std = np.std(rms_data)

# 打印平均值和标准差
print("\nMetrics:")
print("========")
print(f"ROS Mean: {ros_mean}")
print(f"RMS Mean: {rms_mean}")
print(f"ROS Standard Deviation: {ros_std}")
print(f"RMS Standard Deviation: {rms_std}")

假设有4个市场销售活动，并为每个活动提供了ROS和RMS的数据。使用numpy库，创建了ROS/RMS矩阵，并将ROS和RMS数据逐行放入矩阵中。打印出ROS/RMS矩阵以及每个活动的ROS和RMS值。计算ROS和RMS的平均值和标准差，并将结果打印出来。这些指标可以分析ROS和RMS的整体表现以及其变异性。

（六） SCP 分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)

1. SCP模型概述

SCP(structure、conduct、performance)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒 (Scherer)等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架

SCP 模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP 模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。

• 外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化
• 行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
• 企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
• 经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。

2. SCP模型分析框架

一、外部冲击(Shock)

技术突破，政府政策，管理改变，国内，国际，口味，生活方式的转变

二、行业结构(Structure)

(1) 需求经济学
替代产品可获得性
产品差异性
增长率
变更性/周期性
(2) 供给经济学
生产商集中度
进口竞争
生产商差异性
固定/可变成本结构
产能运用
科技机遇
供给曲线
进入/退出壁垒
(3) 产业链经济学
供应商讨价能力
顾客讨价能力
信息市场失败
纵向市场失败

三、企业行为(Conduct)

(1) 营销

• 定价
• 批量
• 广告/促销
• 新产品/研发
• 分销

(2) 产能改变

• 扩张/收缩
• 进入/退出
• 收购/合并/剥离

(3) 纵向整合

• 前向/后向整合
• 纵向合资企业
• 长期合同

(4) 内部效率

• 成本控制
• 物流
• 过程发展
• 组织效能

四、经营绩效(Performance)

(1) 财务

• 盈利性
• 价值创造

(2) 科技发展
(3)雇佣对象

import numpy as np

# 假设有3个战略选项和对应的利润和风险数据
strategies = ['Strategy 1', 'Strategy 2', 'Strategy 3']
profits = [100, 150, 120]  # 利润
risks = [0.1, 0.2, 0.15]  # 风险

# 计算效用值
utilities = np.subtract(profits, risks)

# 找到效用值最大的战略
best_strategy_index = np.argmax(utilities)
best_strategy = strategies[best_strategy_index]

# 打印战略的效用值和找到的最佳战略
print("Profit\tRisk\tUtility")
print("----------------------")
for i in range(len(strategies)):
    print(f"{profits[i]}\t{risks[i]}\t{utilities[i]}")
    
print("\nBest Strategy: ", best_strategy)

假设有3个战略选项，并为每个战略提供了利润和风险的数据。使用numpy库来进行数值计算。
计算每个战略选项的效用值，通过将利润减去风险得到。然后，我们使用np.argmax()函数找到效用值最大的战略的索引位置。
打印出每个战略选项的利润、风险和效用值，并显示找到的最佳战略。

（七） SWOT 分析模型(SWOT Analysis)

在现在的战略规划报告里，SWOT 分析算是一个众所周知的工具了，同样 SWOT 也是来自 McKinsey 咨询公司的。SWOT 分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。

因此，SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动 Focus 在自己的强项和有最多机会的地方。

1、模型含义介绍

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

(2) 优势与劣势分析（SW）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是

三个关键因素：

• 建立这种优势要多长时间?
• 能够获得的优势有多大？
• 竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。

例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波土顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每个公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

2、SWOT分析步骤

(1) 确认当前的战略是什么？
(2) 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）
(3) 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制
(4) 按照通用矩阵或类似的方式打分评价

把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

(5)将结果在 SWOT 分析图上定位

（八） 安索夫矩阵(Ansoff Matrix)

安索夫矩阵是以 2 X 2 的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

如图所示：

1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多角化经营（Deversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等 know-how 上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

import numpy as np

# 假设有4个市场扩展策略和对应的增长潜力和风险数据
strategies = ['Market Penetration', 'Product Development', 'Market Development', 'Diversification']
growth_potential = [0.4, 0.6, 0.8, 0.5]
risk = [0.2, 0.3, 0.1, 0.4]

# 创建安索夫矩阵
ansoff_matrix = np.vstack((growth_potential, risk)).T

# 打印安索夫矩阵
print("Ansoff Matrix:")
for i in range(len(strategies)):
    print(f"{strategies[i]}\t\t{growth_potential[i]}\t\t{risk[i]}")

# 计算安索夫矩阵的平均值
growth_mean = np.mean(growth_potential)
risk_mean = np.mean(risk)

# 计算安索夫矩阵的标准差
growth_std = np.std(growth_potential)
risk_std = np.std(risk)

# 计算安索夫矩阵的最大值和最小值
growth_max = np.max(growth_potential)
growth_min = np.min(growth_potential)
risk_max = np.max(risk)
risk_min = np.min(risk)

# 计算安索夫矩阵的中位数
growth_median = np.median(growth_potential)
risk_median = np.median(risk)

# 计算安索夫矩阵的百分位数（第25百分位数和第75百分位数）
growth_percentile_25 = np.percentile(growth_potential, 25)
growth_percentile_75 = np.percentile(growth_potential, 75)
risk_percentile_25 = np.percentile(risk, 25)
risk_percentile_75 = np.percentile(risk, 75)

# 计算安索夫矩阵的相关系数
correlation = np.corrcoef(growth_potential, risk)[0, 1]

# 计算安索夫矩阵的回报风险比
return_to_risk_ratio = np.divide(growth_potential, risk)

# 打印指标结果
print("\nMetrics:")
print("========")
print(f"Growth Potential Mean: {growth_mean}")
print(f"Risk Mean: {risk_mean}")
print(f"Growth Potential Standard Deviation: {growth_std}")
print(f"Risk Standard Deviation: {risk_std}")
print(f"Growth Potential Maximum: {growth_max}")
print(f"Growth Potential Minimum: {growth_min}")
print(f"Risk Maximum: {risk_max}")
print(f"Risk Minimum: {risk_min}")
print(f"Growth Potential Median: {growth_median}")
print(f"Risk Median: {risk_median}")
print(f"Growth Potential 25th Percentile: {growth_percentile_25}")
print(f"Growth Potential 75th Percentile: {growth_percentile_75}")
print(f"Risk 25th Percentile: {risk_percentile_25}")
print(f"Risk 75th Percentile: {risk_percentile_75}")
print(f"Correlation Coefficient: {correlation}")
print(f"Return-to-Risk Ratio: {return_to_risk_ratio}")

（九）标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking)

1、定义

基准化分析法（Benchmarkting）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

菲利普.科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从 1976 年到1982 年之间，占有率从 80%降至 13%。施乐于 1979 年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯 1982 年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。

Benchmarking法的主要作用是：
（1）做竞争对手的 Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
（2）通过对行业内外一流企业的 Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
（3）作跨行业的技术性的 Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
（4）通过对竞争对手的 Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
（5）通过对竞争对手的 Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。

2、benchmarking 的分类

一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将 benchmarking 分为三类，即战略层的 benchmarking、操作层的 benchmarking 和管理层的 benchmarking。

• 战略层的 benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
• 操作层的 benchmarking 主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
• 管理层的 benchmarking 涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。

另一种分类方法是将 benchmarking 分为对竞争对手的 benchmarking 和瞄准一流企业的 benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。

3、benchmarking 的主要内容
一般来说，对竞争对手所做的 benchmarking 主要是操作层的 benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的 benchmarking。benchmarking 的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）。

4、benchmarking 的对象和学习的主题
下面是当时 Xerox Benchmarking 的对象

如何寻找学习的对象：
各著名公司的 benchmark 学习资料库（例如 Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices 知识库）报纸、期刊及企业本身的网络，各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊

要决定对什么进行 benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。

使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。

当时 Xerox benchmark 学习团队确定的十个焦点问题是：

• 什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）
• 什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？
• 提供给顾客什么产品或服务？
• 哪些因素决定顾客的满意度？
• 已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？
• 组织的哪些部分感受到竞争压力？
• 组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？
• 哪些功能所占的成本百分比最高？
• 哪些功能最有改善的空间？
• 要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）

5、benchmarking 的主要步骤

比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到 HOW-TO

当时的 Xerox benchmarking 流程是：

1. 决定要 benchmarking 的对象
2. 确认比较的组织
3. 决定资料连结的方法且连结
4. 之 决定目前绩效量度单位
5. 计划未来绩效等级
6. 交流benchmarking 的调查结果，增加赞同感
7. 建立实用的目标
8. 发展活动计划
9. 执行明确的活动和监控发展
10. 重新调整 benchmarking 管理

而一般的 benchmarking 流程则包括：

1、实施 benchmarking 主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。
2、确定要进行 benchmarking 的具体项目；
3、选择目标。确定了进行 benchmarking 的环节后，就要选择具体的benchmarking 对象。通常，竞争对手和行业领先企业是 benchmarking 的首选对象；
4、收集分析数据，包括本企业的情况和被 benchmarking 企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被 benchmarking 的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；
5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；
6、实施计划并跟踪结果。benchmarking 是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。

最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去 focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。

下面是一个确定 benchmarking 学习的适当流程范围例子：