第九章 项目资源管理

项目资源管理

几个激励理论

马斯洛需求层次理论

生理需求

安全需求

社会需求

尊重需求

自我实现需求

赫兹伯格 双因素理论

保健因素

导致不满足感的因素，这些因素做的好不会提高激励，做的不好就会损害激励

激励因素

导致满足感的因素，能够真正的起到激励作用

麦格雷戈

X理论

认为人是消极懒惰的，缺乏进取心，总是逃避责任(传统管理偏向此
人性本惰论)

Y理论

认为人是积极地，愿意进步，愿意承担责任(现代管理偏向于此 人性本善论)

几个概念

边际福利

所有员工都可享有的 如：五险一金

额外待遇

给某些员工的特殊奖励 如：固定停车位，办公室

光环效应

因一个人在某方面表现好，人嘛理所当然的任务他在其他方面也会表现好。 比如：指定一个技术专家来做项目经理

规划资源管理

定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程

input

项目文件

项目进度计划

需求文件

风险登记册

相关方登记册

tool

数据表现

层级型

WBS 责任唯一
OBS 组织架构图
RBS 资源结构

责任分配矩阵

战士项目资源在各个工作包中的任务分配。
职责分配矩阵(RAM)

output

资源管理计划

提供关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南

团队章程

为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件。

估算活动资源

估算执行项目所需的团队自愿，一级材料、设备和用品的类型和数量的过程。

input

项目文件

活动属性

假设日志

成本估算

资源日历

风险登记册

output

资源需求

估算依据

资源分解结构

RBS 资源依类别和类型的层级展现

获取资源

分支主题

获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

作用：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动

1.项目经理应进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员。
2.资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。
3.如因制约因素无法获得所需资源，项目经理肯能不得不使用替代资源（也许能力较低）

tool

多标准决策分析

人际关系与团队技能–谈判

职能经理

确保项目在要求的时限内获得最佳资源

组织中其他项目管理团队

稀缺或特殊资源

外部组织

合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。

预分派

1

竞标过程中承诺分派(专家)

项目取决于特定人员的专有技能

项目章程中指定

虚拟团队

output

实物资源分配单

记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源

项目团队派工单

记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录

资源日历

人员使用档期

建设团队

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

作用：改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工，减少摩擦，提升整体项目绩效。

塔克曼阶梯理论

形成阶段

相互独立，不一定开诚布公

震荡阶段

矛盾、不同的观点 理论

规范阶段

协同合作 相互信任

成熟阶段

组织有序 平稳高效

解散阶段

释放人员 解散团队

tool

集中办公

沟通技术

人际关系与团队技能

认可与奖励

培训

个人和团队评估

output

团队绩效评价

个人技能的改进

团队能力的改进

团队成员离职率的降低

团队凝聚力的加强

事业环境因素更新

管理团队

跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

作用：影响团队行为，管理冲突，解决问题

input

项目文件

团队章程 为团队应如何决策、矩形会议和解决冲突提供指南。

tool

冲突管理

首先由项目团队成员负责解决

其次项目经理提供协助(私下处理)

最后采用正式程序，惩戒措施

五中常用的冲突解决方法

撤退/回避

将问题推迟或退给他人解决
问题没解决，人际关系也很差

缓和/包容

强调一致性而非差异。求同存异

问题没解决，但是关系缓和了

强迫/命令

推行一方的观点，通常是用权力强行解决急迫问题

问题解决了，关系不好

合作/解决

合作的态度、开放的对话。
问题解决，关系yehenhao

妥协/调节

控制资源

确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

作用：确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放

tool

数据分析

人际关系与团队技能

项目管理信息系统PMIS