2019年5月16日,美国宣布将华为及70家关联企业列入其所谓的“实体清单”,禁止美国众多企业向华为供货。这一年标志着中国高科技行业进入了全面突破芯片技术卡脖子的攻坚战,但对于企业来说是巨大的机会、更是不确定性的生死极限战。
截止到2月26日,A股半导体行业157家中已经有98家披露了业绩预告,然而,其中预增的只有15家,略增和扭亏分别有4家和5家,业绩“预喜”占比只有24.4%,不到四分之一,而净利润亏损的达到41家,其中25家都呈现“首亏”状态,另外业绩预减的达到33家。
2023年业绩预增的公司集中在设备行业,包括拓荆科技(688072.SH)、华海清科(688120.SH)、北方华创(002371.SZ)等;而陷入“首亏”的则以芯片设计公司为主,如芯原股份(688521.SH)、纳思达(002180.SZ)、纳芯微(688052.SH)等,并有多家存储芯片公司首亏。
再看一下很火的人工智能行业6年融资超万亿,但一直处在大面积亏损状态,AI四小龙商汤、云从、旷视、依图也没有扭亏为盈。2018年2018—2021年上半年,旷视科技累积亏损150亿,Wind数据显示,2021—2023年,商汤累积亏损297.65亿元,云从科技累积亏损22.37亿元。2017年-2020年上半年,依图累计亏损高达72亿。
追梦成风的新能源汽车行业也面临着经历困境,中国新能源汽车产业的发展势头迅猛,产销规模连续9年居全球第一,然而增量却不盈利。原因是,汽车是一个高度依赖技术创新和规模优势的产业,没有规模效应,就很难有利润。没有一定利润,企业就很难活下来实现可持续发展。
中国汽车工业咨询委员会主任安庆衡指出,尽管我国新能源汽车发展速度快、规模大,但绝大多数新能源汽车企业都在亏损。除特斯拉、比亚迪、理想和埃安外,大多数企业面临盈利难的问题。2018年至2023年,6年来,蔚来汽车累计亏损866.31亿元。
半导体、人工智能、新能源汽车等硬科技新兴行业,80%以上企业都面临着亏损困境,但人才的成本确实居高不下。以芯片行业普遍薪水为例,本科应届毕业生的年薪都已经高达35~50万年薪,而2018年年薪仅在16万元。企业“人才”济济,但无“人财”,高薪人才只有高成本、高亏损,没有高产出、高利润,卷工资不卷技术,卷个人利益不卷公司利益。
硬科技企业,有野心的Boss多,风投资金多,但人才少,人才物以稀为贵,人才没产出不能进行绩效考核,人才没带来盈利不能奖惩。谁贵谁是宇宙的中心,客户是不存在的,组织业务是不存在的、组织财务是不存在,存在的就是谁给人才钱多,人才就去哪里。
怎么破局硬科技企业“人才贵、盈利难”的恶性循环?
01企业必须盈利,打造业务成功和风险制衡的财经管理体系
企业长期不盈利,会形成一种惯性,有收入无利润,脱离生存轨道,以至于走向彻底消亡。华为则是一家利润意识很强的公司,时时刻刻通过财经管理体系,提醒各个业务线、各个端口的负责人,为盈利负责。
任正非说:“考核要关注销售收入、利润和现金流,三足鼎立,支撑起公司的生存发展。单纯地销售额增长是不顾一切的疯狂,单纯地追求利润会透支未来,不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的,没现金流就如同没米下锅,几天等不到米运来就已经饿死了。
2001年,《华为的冬天》任正非就讲过:“‘物极必反’,这一场网络设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。”
2002年,任正非就曾在《华为的棉袄就是现金流》中提到:我们现在账上还有几十亿现金存着,人家给我们送来的棉袄,够我们穿两年。2022年,面对美国发动的高科技战,任正非再次强调,华为砍掉一切不赚钱的业务。
华为创始人任正非说,“商业成功永远是企业生命全流程应该研究的问题”。商业成功的直接表现是,企业能够保持长期有效增长。长期有效增长,短期看财务指标,中期看财务指标背后的能力提升,长期看格局,以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。
华为对“长期有效增长”的定义,与价值创造的评价标准如出一辙。价值创造的评价标准是,多产粮食,增加土地肥力。多产粮食,就是看当期业绩,即销售收入和利润,可以用财务指标衡量;增加土地肥力,就是看财务指标背后的能力提升,这是支撑公司未来发展的关键因素。
多产粮食,用财经语言表示,就是不仅要实现销售收入,还要有利润和现金流。收入是有利润的收入,利润是有现金流的利润。一句话表述就是,企业现金流健康,又有盈利。企业如何保持长期持续增长?
为了服务好客户,华为打造了了一套以坚持“业务为主导,财经为监督”的全面财务管理模式,保证企业追求业务成功的同时,能够有相应的风险制衡。什么叫“业务为主导”?就是通过技术创新、人才引进、市场扩张获得业务增长,敢于创造和引导需求,善于抓住机会,取得“机会窗”的利润。
什么叫“财经为监督”?就是为保障业务的实现而提供快捷、准确和有序的规范化财经服务,把服务与监控融进全流程,在服务的过程中完成业务监督与风险控制,即财经人员在为业务提供服务与支撑的过程中,同时要履行企业赋予的管理与监控职责。
华为认为,企业财经的核心使命首先是确保商业成功,其次才是风险制衡。衡量财经工作是否成功也对应为两点:一是多产粮食;二是做好风险管控。多产粮食,即坚持以业务为主导,从企业战略需要和业务发展的角度出发,支撑员工做出价值贡献,推动企业业务目标的实现;风险管控,即以财经为监督,实现业务的全流程管控,帮助企业实现平衡发展。
华为的财经体系有三个核心特征:
一是,确保组织行为以盈利为目标
任正非有两个主要观点,一是华为的最低纲领是活下去,最高纲领也是活下去,而且有质量地活下来;二是华为所追求的是一定利润水平下的规模最大化。衡量有质量地活下来,所有业务都要有现金流和利润。
任正非说:“从企业活下去的根本来看,企业要有利润,但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的、股东是要给回报的,天底下唯一给华为钱的,只有客户。”
2017年任正非对终端讲话时说,利润是法宝,也是命门。终端必须要有利润,利润一定要有现金流。我们没有绝对地排除互联网思维,也没有绝对肯定化,而是实用主义心态,根据不同的情况选择不同的‘武器’。我只有一个思维——利润。我们说“以客户为中心”,看到客户口袋里的钱,但是我们取之有道,合理地赚钱。
2022年8月华为在内部发布了《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章里谈道:“我们对未来过于乐观的预期情绪要降下来,一定要把活下来作为最主要的,有质量地活下来,每个业务都要去认真执行。生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心,不能再仅以销售收入为目标。”
二是 打破法人实体概念的责任中心
华为建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织。华为责任中心的建设遵循四个原则:关键财务指标要与各责任中心的管理职责适配;职责/责任最大化,尽可能地明确每个财务指标的唯一管理责任人;各内部责任中心的关键财务指标需要与外部报告保持一致,以消除“内部利润”“内部收入”等指标;法人实体设置与内部责任中心管理没有必然关系。
华为将每一个组织都定义为责任中心,以责任中心的贡献利润来衡量产出,并为此编制专门的利润表。贡献利润和财务专业中的净利润是两个不同的盈利概念。贡献利润适用于企业内部业务单元盈利能力的考量,是各组织进行年终绩效核算和奖金分配的重要依据,以此引导各组织实现自我激励和自我约束。
三是,优化资源配置提升经营效率
通过核算和监控,对增长好、盈利好、现金流好的区域,公司优先牵引配置资源和加大投入;对增长好、盈利差、现金流差的区域,推动业务部门主动调整策略和盈利模式,尽快扭亏为盈,实现良性的现金流;对增长慢或没有增长,并且亏损较大的单元,在资源配置和业务拓展上将有所取舍。
该体系通过全面预算管理、全员参与和全过程控制,精细化配置资源并提升经营效率,让各个区域市场根据市场情况、拓展策略自然而然地“自我弹性”发展。资源从而得以有效配置,创造出最大的价值。一线作战组织也最大限度地发挥主动性,积极寻找战机,灵活应对市场。
四是,要让听得见炮声的人能呼唤炮火
据华为前无线产品线干部部长唐继跃介绍,华为是一个“前端拉动为主,后端支撑为辅”的作战组织,可以简单理解为以下三级:一级是代表处,相当于直接作战的海军陆战队,呼唤炮火,整合资源,并为炮火成本和客户满意度负责;二级是地区部,相当于重装旅,负责资源整合和共享,考核人员产出和使用满意度;三级是全球和总部的能力中心(职能平台及产品解决方案),负责资源平台、核心能力的建设,进行组织赋能,提供流程、方法、经验等。
一二级是前端,三级是后端。前端是对付不确定性的精兵组织,后端是对付确定性的平台和共享组织。华为将确定性和不确定性分离,通过合理的授权监管机制,让听得见炮声的人来呼唤炮火,提升公司的整体作战能力和效率。
任正非曾讲道:“‘一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利’,也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略,逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移,让优秀将领不断走向前线,灵活机动地决策。以代表处为利润中心,对结果承担责任,指挥权、现场决策权首先前移至代表处。
当然,监督权也要不断前移。子公司董事会经过几年的发展,通过立足一线,不断摸索,在内外合规的管理上逐步成熟,效果开始显现,我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容和范围,这就是权力下放。
流程要纵向、横向打通,要让听得见炮声的人能呼唤炮火,能呼唤到炮火。要努力提高合同质量,才能及时做出炮弹,每个项目应配项目CFO,从合同策划到合同关闭,全程参与。”
华为的全面财经管理模式,确保了在拓展业务机会的同时风险可控,盈利及时规模化,亏损及时关停并转。
02 技术客户导向,关键人才必须具备商业思维
企业需要有商业思维的人才,从业务和财务视角认识自己的客户价值、组织价值,而不仅仅是与组织成败无关的行业人才竞争的谋利者,趋利避害、相机而动,随时去年薪更高的企业。
任正非在 1998 年“反幼稚”大会说过“技术人员不要对技术宗教般崇拜,要做工程商人。”在后续“下基层”的欢送会上说过“华为的所有工程师都必须是‘商业工程师’,华为没有院士,只有院土(商业工程师)”。
1999年《任正非答新员工问》中讲到:“校园文化与企业文化是不相同的,校园文化没有明确的商业目的,只是教会你去做人。企业文化有明确的商业目的,一切要以商品的竞争力为中心。所以你们要重新做人,做工程商人。”
新员工问:华为打算培养理论水平也很高的工程师吗?
任正非回答:华为公司主要是要培养一大批工程商人。一个公司培养一批高理论水平的人才,总是需要的,如果没有理论的前瞻,就不可能有技术的突破,就不会产生机会窗利润。华为公司目前要做到这一点是很有困难的。华为公司现在不会去追求培养一批院士。华为公司只会把那些做出成就的人从他们的工作发展中培养起来。
2003年5月,任正非在干部管理培训班上讲话说:“为什么不能技术导向呢?技术创新到今天来说,所有人都已经伤痕累累,为什么?由于互联网及芯片的发明,使人的等效当量大脑容量上千倍地增长。
美国只有2.9亿人,但是却相当于美国有4000亿个大脑。这么多的大脑一起工作,产生新的技术、新的知识和新的文化,它会大大超越人类的真实需求。因为人类的需求是随生理和心理的进步而进步的,人的生理和心理的进步是缓慢的。
因此,过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术,导致很多公司全面破产。技术在哪个阶段是最有效、最有作用的呢?我们就是要去看清客户的需求,客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西,或略微抢先市场一点点的产品,才是客户真正的技术需求。超前太多的技术,当然也是人类瑰宝,但必须以牺牲自己来完成。”
2010年,任正非在《以客户为中心,加大平台投入,开放合作,实现共赢》的主题中讲到:
“研发体系大多数人都是工程师,渴望把技术做得很好,认为把技术做好才能体现自己的价值。简简单单地把东西做好,在研发中也许评价是不高的,而把事情做得复杂,显得难度很大,反而评价很高。这就不是以客户为中心,客户需要实现同样目的的服务,越简单越好。我们要使那些能把功能简简单单做好的工程商人得到认可,才能鼓励以客户为中心在研发中成长。因此我希望大家不仅仅做工程师,要做商人,多一些商人的味道。
这个世界需要的不一定是多么先进的技术,而是真正满足客户需求的产品和服务,而且客户需求中大多是最简单的功能。华为在创业初期是十分重视客户需求的。当时,客户要什么我们就赶快做什么,这帮助我们实现从农村走向城市。
但当我们壮大后,就想把自己的意志强加给客户。客户需求量大但技术简单的东西,我们不去认真做到最好,反而客户不怎么用但技术很尖端的东西,我们却耗费很大的精力和成本做到最好,这就是工程师,就是以技术为中心。
西方国家认为,最重要的是管理而不是技术,但在我们国家,很多人认为最重要的是技术。因此,在国内,重技术轻管理,重技术轻客户需求,还是比较普遍的。但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式,要做工程商人,多一些商人味道,不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。”
华为能够实现企业长期有效增长,正是基于任正非对人才的深刻认识和正确引导。
03 人才有危机感,要长期保持饥饿状态
亏损的硬科技企业高管及关键人才年薪高于很多其他行业盈利企业,而且企业还严重依赖这些人才,只能高薪养人,同时下午茶颇丰,福利也不错。华为也认同高薪,任正非说:“华为人,都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。”
但任正非认为:“对企业来说,分钱比赚钱要难,分得不公平员工有意见,分得太抠门员工不满意,分得太多、福利太好,又可能让员工没有饥饿感失去奋斗的动力。”怎么给钱让员工保持奋斗动力?
华为内部曾经很深入地研究过英国和美国的福利制度:“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力,不奋斗,不管他们多有才能,也只能请他离开公司。”
“我们只能有限度地将条件不断地改善。我们工资的增长率一定要逼近我们的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率,那华为公司过两三年就没有了。”但这些企业,员工的收入增长率长期超过公司的经济增长率。
任正非说:“基层要有饥饿感,就是让员工有企图心,有挣大钱的愿望。对于一线的营销人员更是如此,培养他们对奖金的渴望、晋级的渴望、成功的渴望,在这一点上企业要从舆论上、政策上给予充分的引导及支持。”
任正非毫不讳言饥饿感的氛围导向。他认为:“对于金字塔底部的大量基层员工,‘按劳取酬,多劳多得’是最现实的工作动机。”为什么华为人总能表现出超出常人的活力和能量?原因就在于员工始终有一种饥饿感。
任正非说:“企业的活力除了来自目标的牵引、机会的牵引,很大程度上是受利益驱动的。”企业的经营机制,说到底就是一种利益驱动机制。价值分配系统必须合理,使那些真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报,企业才能具有持续的活力。
任正非说:“让中层管理者有危机感,就是让中层管理者有强烈的责任心。什么是责任心?就是以实现企业目标为中心,对工作高度投入,追求不懈改进,向周边提供更多更好的服务。”
1995年,拥有200多年优异经营历史的巴林银行,因为一名“天才交易员”错误操作,顷刻间破产并被以仅仅1美元的价格收购。这件事对华为任正非触动很深,要求华为真真实实走向科学管理,然后扎扎实实建设好一个大平台。
从1998年起,华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验,在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面,华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作,全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。
华为的做法引起了社会大辩论,很多人认为华为必死无疑,因为华为没有创新了,华为的危险就是抓管理。但任正非认为,无论经济可以发展多么好,不管高铁可以多么快,如果没有管理,豆腐渣是要垮掉的,高铁是会翻到太平洋的。
即便是2002年华为快崩溃的时候,华为仍在抓管理。当时华为研发高层集体出走事件。危机来临时,IPD项目因为顾问的大力投入,不但没有中断,反而以体系的力量扛起了公司运作的重任。IPD实施十年之后的2008年,华为收入二十年增长二十倍,研发周期缩短近一半,研发成本降低三成。
任正非说:“为什么我要认真推IPD、ISC?就是摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。就这么简单一句话。”
我们留给公司的财富只有两样:一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。人会走的,不走也会死的,而机制是没有生命的,这种无生命的管理体系,是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化,你们说值多少钱?只要我们不崩溃,这个平台就会不断发挥作用。”
1998年任正非在《华为的红旗到底能打多久》主题中讲到:“我们要逐步摆脱对技术的依赖,对人才的依赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。”
管理体系和管理机制形成的系统力量,让华为摆脱了对人才的依赖。但管理迭代升级仍在路上。任正非认为:公司三五年,只有两条路,没有其他路可走:要么就是给历史淘汰了,要么我们就是在历史中成为佼佼者。
任正非2009年5月EMT办公例会上的讲话上说:“在组织建设上、流程建设上、干部建设上,我们做得不够,所以我们三五年要适当改变一下。改革成功之后能提高效率30%,那我们也能成龙上天了。
如果一家企业严重依赖人才,通常采取股权结构相互绑定,但企业不盈利,股权就没有价值。很多企业在学华为的管理,无论怎么学管理,根本上就要解决把“企业盈利的压力与寒气传递给每个人”。
突破扭亏为盈的困局
全球范围内,生成式人工智能的爆发,除了英伟达保持高增长高盈利,一众知名公司如Open AI、微软、谷歌等在这个领域都在血亏。2024年4月9日,胡润研究院发布《2024全球独角兽榜》,OpenAI排名估值高达7100亿元
同样的局面,月之暗面、智谱、MiniMax、百川智能 4 家明星公司估值迅速超过 100 亿人民币,成为了生成式 AI 时代的新 AI 四小龙。但这4家明星公司,投资都是数亿美元起,未来是否能够实现盈利仍然是个未知数。
胡润百富董事长兼首席调研官胡润表示:“过去一年,全球每两天就有一家新独角兽诞生,使全球已知独角兽总数达到了接近1500家的新纪录。虽然经济增长面临压力,但中国过去一年每周都仍有一家以上新独角兽诞生。”
中国独角兽企业多集中于人工智能、半导体、新能源领域。但硬科技企业如何保持技术领先与盈利能力的平衡?成立于1998 年的京东方,累计亏损14年,2013年才开始盈利。京东方发布2023年财报,公司营收1745.43亿元,净利润25.47亿元,同比减少66.22%。
成立于2006年的大疆,2013-2017年,大疆业绩飞速增长,销售收入从8.2亿元跃升至为175.7亿元,净利润则从14.2亿元增至43亿元。2022年,大疆的年营收为301.40亿。2023年营收500亿元,净利润80亿元。
像京东方这样,经过长时间积累,而实现盈利的企业非常罕见;而像大疆这样,长期持续盈利的企业也非常罕见。大多数硬科技企业是从亏损走向了消亡,或者一开始不盈利持续走向亏损。
企业有“人才”但无“人财”,“人财”给企业创造利润,以客户为中心,同时保持着强烈的危机感,与企业生存发展同甘共苦,能够抗担子、打硬仗,帮助客户实现商业成功,又能够获得组织的资深了利润。
成立于1987年华为,从一家小企业成为世界巨头全历程,遇到过各种问题,他们一边解决,一边突破,逐步强大,从而引领通讯领域发展,其管理理念和方法非常值得大家借鉴,尤其是对人才的管理。