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项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。
项目整合管理的目标包括：①资源分配；②平衡竞争性需求；③研究各种备选方法；④裁剪过程以实现项目目标；⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
8.1管理基础
8.1.1执行整合
项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。
项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。
8.1.2整合的复杂性
复杂性的含义：①包含多个部分；②不同部分之间存在一系列关联；③不同部分之间的动态交互作用；④这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加(例如突发性行为)。
8.1.3管理新实践
与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：使用信息化工具；使用可视化管理工具；项目知识管理；项目经理在项目以外的职责；混合型方法。
8.1.4项目管理计划和项目文件
8.2项目整合管理过程
8.2.1过程概述
项目整合管理过程包括：
①制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
②制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
③指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。
④管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。
⑤监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
⑥实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
⑦结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。
8.2.2裁剪考虑因素
包括项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益；
8.2.3敏捷与适应方法
如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。
8.3制定项目章程
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用；①明确项目与组织战略目标之间的直接联系；②确立项目的正式地位；③展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。
项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。
项目章程不能当作合同。
项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。
项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
8.3.1输入
1.立项管理文件
一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。
由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。
2.协议
包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。
3.事业环境因素
4.组织过程资产
8.3.2工具与技术
1.专家判断
2.数据收集
数据收集技术主要包括：头脑风暴；焦点小组；访谈。
3.人际关系与团队技能
包括：①冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。②引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。③会议管理。
4.会议
8.3.3输出
1.项目章程
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：①项目目的；②可测量的项目目标和相关的成功标准；③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；④整体项目风险；⑤总体里程碑进度计划；⑥预先批准的财务资源；⑦关键干系人名单；⑧项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束);⑨项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);⑩委派的项目经理及其职责和职权；①发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
2.假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
8.4制订项目管理计划
制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。
在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
8.4.1输入
1.项目章程
2.其他知识领域规划过程的输出
其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。
3.事业环境因素
4.组织过程资产
8.4.2工具与技术
1.专家判断
2.数据收集
数据收集技术主要包括：头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈。
3.人际关系与团队技能
主要包括：冲突管理、引导、会议管理。
4.会议
通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。
8.4.3输出
项目管理计划
项目管理计划组件主要包括：
①子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
②基准：范围基准、进度基准和成本基准。
③其他组件：项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。
8.5指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
8.5.1输入
1.项目管理计划
2.项目文件
主要包括：需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告、里程碑清单、项目进度计划、项目沟通记录、经验教训登记册、变更日志。
3.批准的变更请求
CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。
CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。
CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。
4.事业环境因素
5.组织过程资产
8.5.2工具与技术
1.专家判断
2.项目管理信息系统
3.会议
会议类型一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。
8.5.3输出
1.可交付成果
通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。
2.工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。
3.问题日志
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容主要包括：①问题类型；②问题提出者和提出时间；③问题描述；④问题优先级；⑤解决问题负责人；⑥目标解决日期；⑦问题状态；⑧最终解决情况等。
4.变更请求
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
变更请求源自项目内部或外部，可能来自项目需求，也可能是法律(合同)强制要求。
变更请求一般包括：
●纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
●预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
●缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
●更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。
5.项目管理计划(更新)
6.项目文件(更新)
主要包括：活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、干系人登记册。
7.组织过程资产(更新)
8.6管理项目知识
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
管理项目过程的主要作用：①利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
可以联合使用知识管理工具和技术(用于人际互动)以及信息管理工具和技术(用于编撰显性知识)来分享知识。
8.6.1输入
1.项目管理计划
2.项目文件
文件主要包括：资源分解结构、项目团队派工单、供方选择标准、干系人登记册。
3.可交付成果
4.事业环境因素
5.组织过程资产
8.6.2工具与技术
1.专家判断
2.知识管理
面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
3.信息管理
主要包括：①编撰显性知识的方法；②经验教训登记册；③图书馆服务；④信息收集；⑤项目管理信息系统等。
4.人际关系与团队技能
主要包括：积极倾听、引导、领导力、人际交往、大局观。
8.6.3输出
1.经验教训登记册
经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。
在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。
在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。
2.项目管理计划(更新)
3.组织过程资产(更新)
8.7监控项目工作
本过程的主要作用：①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动；②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。
控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
8.7.1输入
1.项目管理计划
2.项目文件
文件主要包括：假设日志、风险登记册、风险报告、里程碑清单、估算依据、问题日志、经验教训登记册、成本预测、进度预测、质量报告。
3.工作绩效信息
4.协议
5.事业环境因素
6.组织过程资产
8.7.2工具与技术
1.专家判断
2.数据分析
主要包括：备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析。
3.决策
4.会议
8.7.3输出
1.工作绩效报告
工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。
2.变更请求
变更可能包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救。
3.项目管理计划(更新)
4.项目文件(更新）
主要包括：成本预测、进度预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册。
8.8实施整体变更控制
本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和(或)配置管理系统中。
8.8.1输入
1.项目管理计划
主要包括：变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准。
2.项目文件
主要包括：需求跟踪矩阵、风险报告、估算依据。
3.工作绩效报告
对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。
4.变更请求
5.事业环境因素
6.组织过程资产
8.8.2工具与技术
1.专家判断
2.变更控制工具
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
配置管理活动包括：识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计。
变更管理活动包括：识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更。
3.数据分析
主要包括：备选方案分析、成本效益分析。
4.决策
主要包括：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析。
5.会议
8.8.3输出
1.批准的变更请求
2.项目管理计划(更新)
3.项目文件(更新)
8.9结束项目或阶段
本过程的主要作用：①存档项目或阶段信息，完成计划的工作；②释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。
8.9.1输入
1.项目章程
2.项目管理计划
3.项目文件
主要包括：假设日志、需求文件、里程碑清单、风险登记册、风险报告、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告。
4.验收的可交付成果
验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
5.立项管理文件
主要包括：可行性研究报告、项目评估报告。
6.协议
7.采购文档
8.组织过程资产
8.9.2工具与技术
1.专家判断
2.数据分析
主要包括：文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析。
3.会议
会议类型包括：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等。
8.9.3输出
1.项目文件(更新)
2.最终产品、服务或成果
3.项目最终报告
4.组织过程资产(更新)
主要包括：项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库。
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