【信息系统项目管理师】第六章 项目管理概论 考试重点

6.1 PMBOK的发展

6.2项目基本要素

6.2.1项目基础

1.独特的产品、服务或成果

开展项目是为了通过可交付成果达成目标。

• 目标是所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。
• 可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。（可能有形，可能无形）

某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。

项目可以在组织的任何层级上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

2.临时性工作

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

项目可宣告结束的情况主要包括：

①达成项目目标(做完了)；

②不会或不能达到目标(做不完)；

③项目资金缺乏或没有可分配资金（没钱做了）；

④项目需求不复存在（客户要求终止、组织管理层要求终止、战略或优先级变更致使终止)(不用做了)

⑤无法获得所需人力或物力资源(没资源做了)；

⑥法律或便利原因终止（不让做了）

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。（项目临时，结果持久）

3.项目驱动变更

项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态)，从而达成特定目标。

4.项目创造业务价值

业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。

项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。

5.项目启动背景

组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。

6.2.2项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目是组织创造价值和效益的主要方式。组织为了在全球经济中保持竞争力，需要充分利用项目管理来持续创造价值和效益。有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。

6.2.3项目成功的标准

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。有可能一个项目从范围、进度、预算来看是成功的，但从业务角度来看并不成功，这是因为业务需求或市场环境在项目完成之前发生了变化。

6.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

项目组合主要是为实现战略目标而进行的多个项目。比如村里要发展经济。制定了一个发展战略。要修路，要建厂，要种树，要整田。这些方面都有很多项目，在一起形成了项目组合。

项目集中的项目之间存在着关联关系，要统一考虑以实现更大利益。比如修路包括多个项目，要修村里的路，村外的路，去乡里赶集的路。这些项目要统筹考虑。别到时修的互相不通，标准不齐。建厂要建养鸡厂，养鸭厂，养驴厂，养鱼塘，要统一考虑，业态互补，别一古脑全上一个类型，死都不知怎么死的。
项目，可以单独存在，也可以存在于项目组合和项目集中。

项目组合、项目集、项目管理之间的关系：

在项目层次，聚焦的是把事情完成，把活干完；

在项目集层次，聚焦收益，把钱挣到；

在项目组合层次，聚焦治理结构（决策权力），把谁有话语权搞清楚。

项目集----是一组相互关联且被协调管理的“项目、子项目集和项目集活动”，以便获得分别管理所无法获得的利益(1+1>2的果）。

项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。

项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。

项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计和建造、卫星发射以及系统整合。

项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的“项目、项目集、子项目组合和运营工作”，它们不一定彼此依赖或者相关；项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。

运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。

持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。

项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：

①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；

②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；

③项目管理使组织的目标得以实现。

6.2.5项目内外部运行环境

• 是组织内部的还是外部的，如果是外部的，一定是事业环境因素；如果是组织内部，可能是组织过程资产，也可能是事业环境因素。
• 项目经理是否可以选择，组织过程资产是可以选择用或不用；事业环境因素是不容项目经理选择的。
• 以“程序”结尾的词大多是组织过程资产。

6.2.6组织系统

特点：

• 兼职项目经理（联络员）

• 协调路径(职员A->职能经理A->职能
  经理B->职员B)

• 职业路径清晰、横向联系薄弱

职能经理就是部门经理角色，职能经理掌握人员绩效、完全掌握项目预算。PM是兼职，PM极小或没有权力。

优点：员工只有一个上级、单线沟通、职责分工明确。

缺点：跨部门沟通困难，部门利益高于项目，员工以自己的本职工作为重点，妨碍客户参与项目，因此对项目的反应速度特别慢。

特点：

• 全职项目经理
• 协调路径（项目经理A->职员A、B、C)
• 项目经理控制度高
• 重复配置；无家可归

PM拥有高到几乎全部的职权，对预算完全掌握，PM和项目管理行政人员都是全职。

优点：pm权力充分，团队职责清晰，沟通容易，对项目的反应速度非常快。

缺点：员工缺乏归属感、缺乏事业的连续性和保障，资源配置重复使用效率低。

PMO有支持型、控制型和指令型等3种：

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：

①对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理；

②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

③指导、辅导、培训和监督;

④通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；

⑤制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）；

⑥对跨项目的沟通进行协调等。

6.2.7项目管理和产品管理

产品是指可量化生产的工件（包括服务及其组件)。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品(或服务)。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

产品管理可以表现为如下三种不同的形式：

（1）产品生命周期中包含项目集管理；

（2)产品生命周期中包含单个项目管理；

（3)项目集内的产品管理。

6.3项目经理的角色

6.3.1项目经理的定义

职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。

6.3.2项目经理的影响力范围

6.3.3项目经理的能力

项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括项目管理、战略和商务、领导力。

项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标。

战略和商务：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。

项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。

战略和商务管理技能包括了解组织概况、有效协商，以及执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力。

项目经理可以采用多种领导力风格:

6.4价值驱动的项目管理知识体系

6.4.1项目管理原则

项目管理原则包括：

（1）勤勉、尊重和关心他人；

（2）营造协作的项目团队环境；

（3）促进干系人有效参与；

（4）聚焦于价值；

（5）识别、评估和响应系统交互；

（6）展现领导力行为；

（7）根据环境进行裁剪；

（8）将质量融入到过程和成果中；

（9）驾驭复杂性；

（10）优化风险应对；

（11）拥抱适应性和韧性；

（12）为实现目标而驱动变革。

6.4.2项目生命周期和项目阶段

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。

生命周期结构具有以下特征：

①成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

②风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。

③在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。

项目一开始风险是最大的，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明细，风险和不确定性慢慢减小。干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的变更的代价非常高，因此干系人的影响力是减小的。

五种类型的生命周期：
①预测型生命周期：也叫完全计划型，一个阶段一个阶段的按部就班执行，适用于对项目结果了解很充分的项目。

②迭代型生命周期：通过一系列重复的循环活动、来不断优化产品功能。比如：磨刀，每一轮迭代都要把刀磨的更加锋利。

③增量型生命周期：在预定的时间内渐进地增加产品的功能。例如：开发多功能洗衣机，第一个阶段开发出一个功能（漂洗），第二个阶段开发出第二个功能（甩干），第三个阶段开发出第三个功能（烘干）。

④适应型生命周期（也叫变更驱动、敏捷方法）：迭代型和增量型的混合。最终目标和交付的成果也难以事先确定，管理过程也经常有变化，需要应对快速变化的环境。例如：秘书为领导写稿，秘书先根据领导的最初要求写出第一个版本的草稿（可交付成果）。领导看了以后提出意见（新的需求），秘书再根据意见写出第二个草稿（可交付成果），交给领导查看。如此多次迭代，直到写出让领导满意的稿子。相当于一边提需求，一边交付。

⑤混合型生命周期：瀑布与敏捷的混合，充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。例如：硬件部分用预测型，软件部分用适应型。

开发生命周期可以是：预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型。

6.4.3项目管理过程组

项目管理过程组不同于项目阶段：

①项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分；

②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。

项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：

• 启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
• 规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
• 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
• 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
• 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。

过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，直到达到该阶段的完工标准。

6.4.4项目管理知识领域

十大知识领域：

（1）项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。

（2）项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。

（3）项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。

（4）项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、
筹资、管理和控制。

（5）项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满
足干系人的期望。

（6）项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。

（7）项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、
管理、控制、监督和最终处置。

（8）项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险
应对和监督险。

（9）项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。

（10）项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的
期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。

过程由输入、工具与技术、输出三部分构成

Input 输入

Tools & Technique 工具与技术

Output 输出

输入、工具与技术、输出简称为ITTO。

I输入，需要什么？

TT用什么方法和手段？

O输出，产生什么？

比如：制作红茶的过程;

输入：茶叶、水等；

工具与技术：发酵、加热、烹、煮；

输出：红茶；

6.4.5项目绩效域

项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，
它们可以协调一致地实现预期的项目成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。

6.4.6价值交付系统

价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统
包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。

项目存在于组织中，包括政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织，为干系人创造价
值，项目可以通过以下方式创造价值：

①创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结
果；

②做出积极的社会或环境贡献；

③提高效率、生产力、效果或响应能力；

④推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；

⑤维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的
收益等。