团队管理的四大挑战——用人篇

在即将离开当前公司的最后一段日子里，我决定写完团队管理的四大挑战的最后一篇，作为我这两年多来的团队管理的工作总结。如何用人是团队管理中面临的最大的挑战，我并不觉得自己在这方面做得很好，在这里只是分享一下我个人的经验，我觉得有一些观点是值得讨论的。

用人篇

双眼紧盯，双手放开

作为领导者，我发现自己最能起到作用的时候，并不是去一个个地做出行动决策，而是监控各种流程。从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。

这句话出自《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一文，我觉得这是对管理者这个角色的出色诠释。通俗点说就是“看过程、拿结果”。作为管理者，你当然有权力去做出决策，这是公司赋予你的，但这种权力并不需要你经常使用。首先你需要你的下属成长为可以独挡一面的人，你应该下放决策权。当然你会质疑：“我怎么知道他不会把这件事情搞砸呢？”。我通常会想：如果这件事情搞砸了又能怎么样呢？如果我可以承担这个后果，他又能从错误中反思提高，作为管理者是可以承担这个后果的。当你无法承担这个后果的时候，你才需要在关键点上做出决策。其次，你不一定比下属更擅长这个领域，不懂装懂不如相信团队，提出一些好问题比给出答案更重要。作为管理者往往会走向两个极端，一个是什么都想干预，一个是什么都不管不问，只管要结果。这两种方式都是不可取的，管理工作的关键要务就是控制风险，所以要“双眼紧盯”，“双手放开”是让团队帮你拿结果，而不是自己拿结果。如何从个人贡献者转变为团队贡献者是作为一个合格管理者必需要迈过的一个坎。我曾经的一位 leader 在这条路上走偏了，他所实践的“双眼紧盯”就在游走在工位之间，观察大家在做什么，多位同事由于无法忍受这种“监视”而离职。我还见过公司的高管会盯着大家几点钟上班，几点钟吃午饭，几点钟下班… 并借此大做文章，给下属管理者施压，这无疑是舍本逐末。 所以管理者需要“监视”项目的进展和流程的执行，而不是大家的一举一动。

当个好管家

如果把管理者类比成现实中的一种职业，什么职业才是最合适的呢？我从一些著作中经常发现的的类比是“园丁”，正如《赋能》一书中提到的：

我们不应该去试图做一名国际象棋大师，去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁，更多地培养，而不是指导，要建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转

我非常认同这样的观点，不过我个人觉得“管家”这个角色才是管理者最贴切的比喻。我记得在一次公司组织的管理培训上，来自于一家知名的领导力培训机构的老师问了在场的管理者一个问题：“哪些人觉得自己培养过优秀的团队成员的请举手？” 我发现在场的大部分人都举起了手，我以为老师会露出欣慰的表情，结果老师摇摇头，带有一丝调侃的说到：“你们太高估自己了！优秀的人之所以优秀是因为他们本来就是优秀的人，你只是发现了他们，并不是培养了他们。” 那一刻我恍然大悟，虽然我自己并不在举手的人之列，但我个人也会因为团队中有不少优秀的人沾沾自喜，觉得自己有不少功劳，此刻想一下，如果他们不在我的团队，在其他的公司一样是很优秀的人，而我并没有做出什么特别的事情让大家变得更优秀，顶多算我招人的工作干得还算可以。从那以后我就摆正了自己的位置，相比于团队的成员，我并不会因为 leader 的角色高人一等，他们也不是我个人的“作品”，更不是我完成绩效的“工具”，我只是作为一个管家，营造一个好的工作环境，照顾好大家，帮助大家解决问题，共同拿到结果。我曾经在游戏公司工作的时候，我的 leader 就是这样一位“管家”，记得我们每次深夜修复线上 bug 的时候，他虽然不懂技术，但是还是会陪着我们加班，哪怕是坐在位子上玩游戏、睡觉。他会为我们点好夜宵，安抚用户情绪，在完工之后会开车挨着把我们每一个人都安全送到家。所以你需要信任你的团队可以把事情做好，你的工作就是不要让他们为了解决问题之外的事情分心。

保持同理心

职位越高，越会缺乏同理心。这也许是个很片面的观点，但却是符合人性的。你会越来越少的亲自处理一线事务，在你面前都是各种人力资源以供调配，就像上面说到的“国际象棋大师”，但在一线的”马前卒“所面临的环境并不会像棋盘那样平整，而管理者不一定能看到，往往会低估事情的复杂度和不确定性。以下是我经常听到的一些话，这些话可以反映出关于同理心的一些问题：

• 人手怎么会不够呢？我没有看到大家加班啊！
• 我们确实缺乏测试资源，那为什么开发自己不能自测呢？
• 这个事情很简单啊，为什么这么久都没有搞定呢？

让管理者把人当做一种”资源“或者”工具“，用“人力*工时”这样的运算法则看待团队成员的时候，同理心就离你渐行渐远了。保持同理心需要你把团队的成员当做一个鲜活的人来看待，他有情绪、诉求、困惑…你需要站在对方的角度考虑问题，而不是手上的一枚棋子。

充分利用你的午餐时间

我的午餐时间遵循两个原则：

• 不要一个人吃午餐
• 不要一直和同一个人吃午餐

你可以从不同的渠道了解到“午餐会”沟通法，说实话，我并没有认真地看过这些方法论，我天然的觉得午餐时间是大家八卦的一个好时间而已。很可惜的是，我看过一些管理者十年如一日的利用午餐时间健身，也不愿意和团队的成员一起吃个便饭，哪怕是新入职的同事。一个人吃午餐是浪费，一直和同一个人吃午餐则会影响你对这个人的判断。越是职位高，越是要和一线的同事接触，当我作为业务负责人掌管四五个项目组的时候，我几乎每天都会和不同的一线同事吃饭，听他们吐槽、抱怨和倾听他们在生活中遇到的各种问题。我不是一个记性好的人，所以我会把大家的情况记录在笔记本上，比如孩子几岁了，家里谁身体不好，谁还没结婚等等。请尽量少谈论工作上的事情，不要让氛围变得那么严肃。你不能只对员工的工作进度感兴趣，对大家个人的生活情况的了解会让你做个有温度的人，而不是“发号施令的指挥官”。你既可以检验下属管理者的工作是否尽职尽责，也可以通过大家的吐槽抱怨找到帮助大家解决问题，营造更好工作环境的机会。另外，与合作部门的人共进午餐将会有利于大家建立互信，有助于日常工作的顺利展开。

定期 1V1 沟通

午餐时间主要和团队成员聊生活，而定期的 1v1 沟通则是主要围绕着工作目标和对下属的期望。定期的时间间隔是多久呢？我觉得一个月一次是合适的，太频繁会耗费精力，而且问题的暴露是需要时间的。用人的关键就在于目标的制定和传达，这个是非常重要的，是 1v1 沟通的核心。正如通用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇在《赢》一书中写道的：“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。” 你要不厌其烦的传达团队的目标，让每一个人都能谨记于心，你才能真正的实现这个目标。我记得一个故事：美国总统肯尼迪曾经去 NASA 视察，在工作区碰到一位清洁工，肯尼迪问他：“你知道 NASA 当前正在为什么而努力么？” 这位清洁工答道：“总统先生，NASA 的目标是为了把人类送上月球！” 肯尼迪当时就觉得美国的探月计划一定会成功。在 1v1 沟通之前，你需要做好这几件事情：

• 约好地点，可以是会议室或者咖啡厅
• 让对方有所准备，主要围绕在碰到哪些困难和需要什么样的帮助，或者你想要了解的项目计划等
• 自己准备几个好问题

以下是我经常问的几个好问题：

1. 你接下来要做的最重要的几件事情是什么？（这个问题是检验他是否把团队目标烙印在心中，还是说已经偏离目标了，事情不要超过三件，否则说明他承担的任务过重了，或者说目标本身有问题）
2. 这件事情的进展顺利么？你觉得会存在什么样的风险？（检验他是否有在思考如何达成目标还是说只是在完成任务而已）
3. 我需要怎么做才能帮助你更好的达成目标？

1v1 沟通的另外一个重要目的是做预期的管理。你期望他做成什么样子，实际的情况是什么样，期望接下来他做成什么样子。如果满足或超出你的预期，赞美之词完全可在大庭广众之下表达，更能振奋人心。而1v1沟通则是为表达不满或者批评而准备的，伤人的话最好还是私下聊，当然如何在团队面前公开批评一个人就是另外一个话题了。表达不满或批评都是聚焦在下属对目标的达成造成了负面影响，和个人的品行不应该有任何关系，另外你需要知道导致你不满的真相是什么，是他真的做的有问题还是由于个人的偏见导致的，或者说他和你针对目标有不同的理解，这是双方对齐期望的一个过程。这个过程不仅有助于达成最终目标，对你后期做绩效评定，甚至是离职沟通都是有很大帮助的。最后千万不要忘记在过程中做必要的笔记，沟通结束后整理内容并发送邮件给对方，最好抄送自己的上级。我从来不会因为绩效的评定而头痛，因为我心里始终都有一个排名，随着时间动态调整，只是在最后一天把这个结果公布出来而已。

每个人兼具多种角色

《高效能人士的七个习惯》一书中提到自我管理的第一个步骤就是确认角色，这一方法对我影响深远。我们每个人都兼具多种角色：

• 在家庭，我是儿子、父亲、丈夫
• 在生活中，我是兄弟、朋友、亲属
• 在工作中，我是同事、下属、leader

确认好自身角色可以帮助我们审视个人需要遵循的原则。我曾经是个工作狂，因此忽视了家庭，儿子成长过程中的一些关键节点我并没有参与，也没有很好的帮助妻子分担家庭的负担，现在回想起来懊悔不已，究其根因就是因为我对个人角色的定位出现偏差，我的角色不能仅限于工作。在公司中，管理者只是其中的一个角色，管理者本身也是他人的同事，也是自己上级的下属。一味地讨好上级，一味地压榨下属，都是对个人角色的理解出现偏差。我见过一些管理者为了树立团队中的威信，对临时需求，加班的请求进行强烈的抵制，我也见过一些管理者为了创造好的业绩拼命的争活儿干。我自己也碰到过一些恼人的事情，比如在五一放假的前一天下午收到业务方的请求，需要我们在放假之前开发完一个需求，我当然会在心中咒骂这样的人是傻逼，完全没有同理心，你会抱怨，向上级投诉。但如果你能认清自己的角色，这些问题都不难处理，因为在你的心中你已经有做事的准则了。作为管理者，你是为公司服务的，你需要为公司创造价值，如果这件事情确实有意义，你应该做，而不是一口回绝。作为协作方，需求方确实表现的不够专业，与其互相指责，不如建立一个信任账户，每一次对方的不专业表现就会让扣除掉你和他之间的信任分，当这个账户余额不足的时候，你就可以寻求你上级的帮助，选择不再和这样的人合作。作为下属的领导，你应该体谅大家的感受，没人愿意在安排好假期旅行的时候被告知要在公司加班。面对这件事情，我向领导了解到这个需求确实需要做之后，我召集团队成员和大家说明了情况，表示对假期加班的同学给与两倍的调休时间，其中一位同学由于假期刚好没有安排就主动接了这个任务，事情顺利解决。我所认识的绝大多数人都不会反对加班，大家反对的是无意义的加班，管理者就是要和大家解释清楚为什么做这个事情。我也遇到过一些我自己都看不明白的事情但是必须要做，放低姿态寻求帮助是最好的方式：“这件事情非做不可，说实话我也看不清个中缘由，但我希望大家能够帮助我把这个事情完成”。总而言之，认清角色很重要，角色决定原则，原则指导做事的方法。

找个接替你的人

我也是个普通的人，对自己的“领地”也有强烈的保护意识，没人愿意把自己打拼来的职位拱手相让。但自从我和 leader 的一次沟通后，让我思维豁然打开，我的 leader 告诉我：“你得找你的替代者，如果你培养了合适的人接替你的岗位，你不是被撤职，而是被提拔！” 那一刻我豁然开朗，一方面为自己狭隘的思维所羞愧，一方面对管理者的职责有了新的认识：培养人本身就是管理者最重要的工作之一。这里的培养不单单指技能，还要培养又有管理者思维和潜质的人。你的心胸直接决定了你可以走多远，也间接的决定了你的下属可以走多远。

结语

如何用人的方法论有很多，我并没有描绘太多细节的部分，一方面会显得过于冗长和啰嗦，一方面我也认为只要把握了主要方向，细节如何做有很多方式，而且因人而异，没有绝对的好或坏。做了两年多的管理岗，我确实觉得管理岗位获得的反馈并不像做技术那么直接和好衡量，由于受干扰的因素很多，管理的价值也很难在众人面前体现出来，而且我从来没有在管理岗上体验过“心流”的感觉，只有在做技术的时候才会废寝忘食，异常专注，这也是很多优秀的技术不愿意做管理岗的原因。但我从来没有因为在管理岗位上所耗费的这几年青春而后悔，我未来也不会特意追求一个管理的岗位。当我未来在普通的技术岗位上工作的时候，我想我思考问题的方式会不一样，对待周围的态度会不一样，这个才是最有价值的。正如一句管理上的经典语录所说：管理并不是你要管多少人，自我的管理也是一种管理，管理好自己才能管理好一个团队。我想这就是我对向踏入管理岗位的同学说的一句话。希望大家都能在自己的职业生涯中找到自己想要去追求的东西，也希望我的这些粗浅的观点可以为你带来一点点帮助，我想我的这篇文章就会有那么一点价值！