没有经过全员讨论的价值流映射就是耍流氓

做价值流映射,一般需要召开一个工作坊，需要的工具有：马克笔、白板。仅此而已。

Who: 谁来做价值流映射呢？流映射是个很大的开销。可以选择产品价值流的不同环节的代表人，他们对自己所参与的环节熟悉，比如：测试经理，可以带上一名测试工程师一起，他们代表测试团队来参加，介绍测试环节在整个产品价值流中的运作方式，以及与上、下游的衔接方式。

无论是哪种情况，价值流需要反映真实的价值流动过程，因此价值流映射是全团队共创的活动，不是由个别几个人凭借自己的猜测和理解绘制出的。在这个过程，你可能会惊讶大家对每天工作的流程的理解有如此大的差异，但是通过碰撞达成共识是最终的目的。如下图：

 图：笔者在Nokia移动工作时的价值流映

建立看板系统的六大步骤

在精益生产里，由于生产系统本身的特点，经常采用比较复杂的符号、工具来映射价值流，如下

图：生产领域的价值流图

在知识工作领域，价值流映射要简单得多，只需要四个步骤：

第1步：分析工作项的类型

不同的工作项其价值流动过程很可能不相同。比如，上篇文章管理者:你要提高研发效率就不要只盯着工程师案例中以游戏的创意为单位绘制了价值流，如果是以一个上线后的Bug为单位，会经历不同的流动过程，因为大部分线上Bug不需要经过图像设计、声音设计，一般也不需要等待6个月才分配到人力。

在这一步需要遵循的原则是：价值流映射的单位是以价值为单位来创建价值流。什么意思呢？即从客户的视角思考，什么东西对Ta有价值，什么东西对Ta没有价值。典型的映射单位是产品的特性，因为每个交付一个特性，都在为客户提供价值。

那么线上Bug是否对客户有价值？应该说，线上Bug给客户产生的是负向价值，即，如果不修复，或修复周期长，会产生客户不满意，甚至是经济损失。因此，线上Bug也是可以做价值流映射的。

典型的不该映射的单位是：技术任务，比如前台开发，后台数据表等，这类任务属于特性开发中的活动，对客户不直接产生价值。

第2步：对选定的工作项类型，列出该工作项类型从诞生到交付给客户或用户的整个过程中都经过了哪些环节。

这一步需要遵循两个原则：

1.工作项的状态需要反映价值流的主体活动

所谓主体活动，指的是分析，设计，测试脚本开发，编码，测试，验收，等等。要以价值流的活动为中心，而不是以人为中心。比如，测试工程师在测试过程中发现了bug，bug传递给开发工程师修复。这时候，价值流的主体活动仍旧是测试，不是开发。

此外，软件开发过程不是像工厂的流水线一样的完全串行的活动，而是不断迭代的过程，一些活动的并行和重叠是正常的。比如，开发工程师在编码的过程中，可能会发现有些接口的设计遗漏，会找架构师提供接口设计。这时候，价值流的主体活动仍旧是编码，而不是设计。

2. 价值流映射要绘制出团队的真实价值流，而不是期望的目标价值流。

现在还没有到改进的时候，不管当前的价值流是多么的混乱不堪，浪费多么多，流动效率多么低，也要保持真实。如果你不知道现在是如何工作的，就无法知道该如何从哪里下手优化价值流。

第3步：

分析哪些环节是增值环节，哪些是不增值环节?

一个经验原则：凡是那些“等待”的环节，都是不增值环节。比如：等待评审会议举行，等待环境就绪，等待人力分配等。

第4步：估算每个环节的耗时

即使现在还没有采取度量系统，每个环节的耗时大家也可以根据日常工作的经验来感知。如下例：

 

由此可以得出价值流动效率：

 

虽然对于每个流程阶段的耗时估算得未必精确，但是由于这是价值流各环节的参与者依据实际的工作经验共同做出的估算，因此相对准确，能够达到分析的目的。

Next：映射后干啥?

这个价值流映射完毕后，能够达到如下作用：

让团队对产品真实的价值流达成了共同的认识和理解。

让团队对浪费环节有了明确的认识，对价值流动效率产生了认识, 成为改进的起点。

为下一步设计看板系统提供了输入。

如果企业不导入看板，只是利用价值流图为工具减少浪费，那么下一步是设计目标状态的价值流图,并计划从现在的状态如何达到目标状态。

如果是在现有的价值流状态下导入看板方法，则不需要设计目标状态，而是将现有的价值流呈现在看板上，根据看板暴露的问题有针对性地改进。看板方法的创始人David.J.Anderson也反对设计目标价值流，因为这违反了看板渐进式变革的思想。

看板方法之父、David J.Anderson创建看板方法的动机主要是为了找到一种管理和改进专业服务业务的方法，以及一种提供人性化变革方法的方法。因而，看板方法诞生的初衷从一开始就不是专为IT而来，而是服务于任何的知识性工作。

看板方法的根源在于精益制造。然而，看板是用来管理、产生无形和虚拟商品和服务的知识性工作。

与制造业相比，知识性工作领域的库存通常是有形的或无形的，具有很大的价值，更低的直接成本，工作交付的可变性，被认为是固有的，工作流通常不那么严格，并且对减少浪费的关注程度较低。

在使用看板方法的初期，往往人们关注在改善交付的产品和服务的价值和流动。

在许多方面，看板方法是建立在精益的基础上的，包括以下核心思想：

• 关注工作的流动

• 将正在进行的工作数量进行限制，以建立拉动体系

• 注重全局整体系统的优化胜于关注个人绩效

• 根据数据做出决策并进化

  

   看板认证在知名大企业里的PMO、敏捷教练、项目经理、过程改进专家等岗位均有明确要求。请看阿里巴巴招聘项目经理的职位要求：

  

在这总情况下，很多同学找到了王明兰老师（看板方法的发明人David.J.Anderson的中国首徒），希望他能够带领大家走上正规的看板之路，帮助企业引入真正的、适合自己的看板方法。

 

王明兰老师，江湖人送绰号“豹子头姐姐”，中国最早期的看板国际认证教练&看板认证讲师。早在2011年，王明兰老师在挪威师从于看板方法创始人David J.Anderson，之后，将看板方法引入中国众多企业。

 

2015年开始，王明兰老师受聘于华为，指导企业级精益和敏捷转型，并领导华为电子看板的设计和应用，将看板方法在华为规模化应用，覆盖华为3万人以上，在此期间，看板方法创始人David J.Anderson受聘于华为做大师级顾问，与明兰老师一起工作为华为产品线赋能。

 

王明兰老师在中国开设一系列看板认证公开课，大受欢迎。在这期间，随着时代的步伐，以及实践经验的不断积累，王明兰老师带领翰德恩咨询团队，对看板课程不断优化，升级。

为了帮助线上线下的同学顺利吸收课程内容，课程中穿插大量案例，结合学员真实的项目以及组织情况来实战演练、互相点评、课堂头脑碰撞的环节，不论线上还是线下，给同学充分的时间结对研讨，用自己企业的真实场景演练，并参加路演讨论。

 

无论在工作学习中，均得到了恩师的认可

“这几年我曾受邀去华为做咨询，看到明兰在设计华为企业级精益看板和精益分析工具，并指导许多大型项目团队理解精益思想和应用看板方法。明兰在华为的精益实践给我留下了深刻的印象。为了领导这样巨大的企业向精益转型，她不断地挑战自我，拓展自己的知识边界。我相信她在超大规模的企业里领导变革的经历不但让她收获了很多经验，而且她的思想和见地都得到了升级。”--David J.Anderson

学员评价也是杠杠的

平安科技陈玲：今年4月上的明兰老师的看板管理专家认证课，对看板的正确使用方式又进行了一次刷新。整个学习过程，明兰老师用理论结合企业实际案例，深入浅出的讲解知识点以及工具的使用，同学间互相点评，分享交流经验，整个学习过程轻松愉悦，受益匪浅~

UST Global Lucy Liu：很开心选择上了明兰老师的看板管理专家认证课，上课之前犹豫不决，因为感觉知识点都是知道的，或者可以查询到的。但是上完第一节课就深知“来对了”。老师把内容讲解的很透，又加入了案例和自己真实的实战经验，很受益，让我重新认识了看板方法，更加系统，更加深刻。老师对每个问题都很尽心，态度非常nice。期间小伙伴们也问了很多工作中碰到的实际问题，同学们积极讨论，相互学习。真心推荐这门课程，绝对值得。

北京敏捷社区组织者李聃：明兰老师通过鲜明的案例，深入浅出的讲解了整套的看板系统。使我对看板系统与精益系统有了全新的认知。课程可以说既烧脑又轻松，尤其是明兰老师的华为案例发人深省。如何在企业中运用和实践这些方法，给大家带来了很多启发，更让我感受到企业中业务敏捷的重要性和真谛。

泰康保险集团马亮：看板课程对我的三大收获。1.在理论层对看板有了重新的认知2.实操演练和讨论，了解不同行业、不同场景下的看板实践，3.引发了我在业务敏捷的新思考。

京东董一立：感谢明兰老师的看板课程，收获满满，让我在敏捷领域了解的另一种破局方法，同时对于敏捷的思考更加深入。现实环境往往是复杂的，上完课认识到不同的理念可以解决不同的问题，唯有集百家之长，融会贯通，才能找到最完美的方案。

小米杜继焕：感谢明兰老师把看板课程精彩呈现给大家！这次课程不仅拓展了我的知识边界，也打破了我对敏捷的固有认知，让我更加深度的体会到Kanban与Scrum的异同，以及如何根据自己的实际情况取其精华，结合使用，对我的工作帮助非常大。

看板管理专家认证课介绍

看板管理专家KMP（Kanban Management Professional）认证包含两部分课程：

KMP-1部分:KSD （Kanban System Design）

为期2天。你将学习到看板方法的原则、实践、价值。课程通过价值流映射及看板设计等实操演练，学习到如何在自己的组织中如何启动看板的最佳实践，或有效地改进现有的看板系统。这个课程是具备高度互动、实战演练、反思，以及如何应用到自己的实际工作环境中的练习。

KMP-2部分:KSI （Kanban System Improvement）

为期2天。该课程为变革者以及组织改善专家传授如何采用渐进式变革及激进式变革两种策略影响整个组织的敏捷进化。本课程不仅讲授明兰老师经过众多企业沉淀的组织级敏捷转型系统方法论，而且讲授应用Kanban University看板成熟度模型来自评组织的健壮性和敏捷力，并在企业内落地的渐进式变革的操作模式。

温馨提示：课程递进式的，不能跨阶学习，学习KSI之前须已学完KS

上课方式&课程实践

线下（北京）+线上（外地）分小会议研讨互动。

KSD：2023年5月13日-14日

KSI ：2023年6月17日-18日

2023我们又可以见面，谈笑风生啦，治愈社交恐惧不二法宝~