麦肯锡讲全球企业数字化—采用新的运营模式

“敏捷”这个词相信大家都不陌生，要想完善并推广数字化和人工智能解决方案，公司须采用敏捷运营模式，使技术开发方式更灵活、更快捷。然而，开发新的运营模式可能是数字化和人工智能转型中最为复杂的工作，因为它触及公司的核心以及员工的协作方式。之前有个非常形象的比喻，工厂的大门要重新装修，要求员工从侧门进入公司，但是由于大家形成了习惯，甚至去翻围墙也要从正大门去进入公司。这就说明了，如果要推广新的运营模式，实际上是一件存在阻力比较难的事情。

首先，我们理解敏捷团队和传统的团队最大的区别就是，目标感极强，且快速迭代拥有一定的决策权力。为了形成这样的组织，书中提出了OKRs和QBRs两种策略。第一个OKR相信大家都不陌生，就是列出自己包括团队的一个愿景，这个愿景目标可以是不存在的，甚至有点不切实际也行，但一定是大家都认可，且具有一定野心的。例如：我想成为数据治理领域的专家，我们的团队要在全球做出影响力等等。有了这个愿景，实际上接下来就是按照这个愿景铺排计划，补齐短板，发挥优势等等了。第二个就是QBRs工作评估回顾，没有回顾和复盘，往往我们就会走偏，其次就是由于愿景过于宏大，往往过程中我们干着干着会泄气，定时的去拉会对其一下目标，打打气鼓励一下自己和对方，是非常有必要的。

接下来，如果从几个敏捷团队扩大到整个组织都推行敏捷的运营模式，就是数字化转型的重点了，书中提到了三个策略。数字化工厂；产品和平台；企业级敏捷。根据公司的不同背景和不同的数字化成熟度，以上三种模式会有所不同，但都使用相同的构建模块。这里我就不详细展开分享了，其中数字化工厂应该是应用的最多的模式，类似于成立一个单独的部门，部门就由独立的项目团队构成。这一章节是本部分的重点，非常建议变更的管理者进行精读，当然即便不是管理者，读后也大有裨益。

人人都是产品经理是实现敏捷运营方式的重要能力。产品经理往往会被大家忽视，觉得可有可无，这种想法是大错特错的。深化产品管理是数字化和人工智能转型中再培训的核心目标之一，只有产品经理，既能深入业务场景了解一线的痛点，也能站在用户角度去构建方案设计产品，同时还能对接研发部门，将需求转化成可落地执行的方案，最后产品的试点上线推广运营，同样需要产品经理进行支持。所以，我们对于产品经理的职业发展也好，人才培养也好都需要高度重视。

最后，在数字化和人工智能转型过程中，用户体验设计成为关键要素的原因，因为它能够推动创新、应用和价值创造。最优秀的公司专注于将用户体验与价值联系在一起。小组在开发用户体验流程时，会识别其中的要点，并将其与关键的业务绩效指标及其产生的价值联系起来。例如，在银行用户体验中，优化关怀客户之类的互动，会使客户感到更加愉悦，从而减少客户流失。通过这种类型的分析，设计师能够深入了解最大的价值差异所在。