挣值管理案例讲解

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一、概念

1.挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法。通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划进行。挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态。

2.挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：已经完成的工作花费的时间（是超前还是滞后）花费的成本（是超支还是节约）。

二、关键值

1.计划值（PV）相当于（BCWS）：即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需要投入的资金。这个值对衡量项目进度和费用都是一个基准，一般来说，PV在项目实施过程中应保持不变，除非预算、计划或者合同有变更。

2.实际值（AC）相当于（ACWP）：即到某一时间点已完成的工作实际花费或消耗的成本。

3.挣值（EV）相当于（BCWP）：根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金。

三、常用的尺度（注意：这些取值都在同一时间点上，相当于定一个检查日期进行偏差分析）

1. 成本偏差CV=EV-AC 结果：大于0 成本节约状态，小于0 成本超支状态。

2 .进度偏差SV=EV-PV 结果：大于0 进度超前状态，小于0 进度滞后状态。

3.成本绩效指标 CPI=EV/AC 结果：大于1 成本节约，小于1 成本超支。

4. 进度绩效指标 SPI=EV/PV 结果：大于1 进度超前，结果：小于1 进度滞后。

5.CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：

EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI

6.通过 CPI 和 SPI 等方式来计算各种风险情境下的挣值分析数据的 EAC 值。须掌握的：

我们先给出第一个 EAC 的公式。

1）假设项目经理以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算的话，那么 EAC = AC + 自下而上的 ETC 。

这个公式的应用不多，如果题目中说明了是根据经验完全重新估算了 ETC 的话，那么它肯定会给出估算后的 ETC 和 AC ，让你简单地求一下 EAC 就好了，也就是相加一下。

2）假设将按预算单价完成 ETC 工作，也就是说，后面的工作还是按我们之前 PV 的预算进行。这种方式是说不管目前的 EV 偏差是好是坏，都不管了，后面的继续按之前 PV 的计算。于是，后面的 ETC 实际上就是 BAC - EV 了，而 EAC 就是 AC + 这个 ETC 。完整的公式就是：EAC = AC+(BAC-EV) 。这种计算方式也叫做非典型偏差计算。比如，当前的 EV 是 1000 ， AC 是 1100 ，BAC 是 12000 ，那么 EAC 就是 1100 + （12000 - 1000）= 12100 ，最后预测出来总体成本花费要超支 100 块。

3）假设以当前的 CPI 继续完成 ETC 工作，也就是说，后面的 ETC 预算以当前 EV 和 AC 的比率进行计算。这个就很好理解了，整个预算 BAC 与我们计算出的 CPI 的比值就是整体的 EAC 了。公式为：EAC = BAC/CPI 。这种计算方式也叫做典型偏差计算。比如，当前的 EV 是 1000 ， AC 是 1100 ，BAC 是 12000，那 EAC 就是 12000 / （1000/1100） = 13200 ，我们预测出来的 EAC 要超支 1200 块。

4）假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作，这个就说明两个指标都有可能对后续的工作造成影响，那么我们就需要将这两个指标同时代入计算。后续工作 BAC-AC 的变动会和 CPI 和 SPI 都产生影响，那么 ETC 也就等于（BAC-EV）/（CPI*SPI）。最后计算 EAC 的公式就是 EAC = AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]。比如，当前的 EV 是 1000 ， AC 是 1100 ，PV 是 1200 ，BAC 是 12000，那 EAC 就是 1000 + (12000-1000)/[(1000/1100)*(1000/1200)] = 15520 ，我们预测出来的 EAC 要超支 3520 块。为啥呢？因为我们的 CPI 和 SPI 都小于 1 了，进度落后，成本超支，两个一起作用后续的工作的话，那肯定是越来越惨了。

7.完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如 BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应该考虑使用 EAC 进行 TCPI 计算。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC 。基于 BAC 的 TCPI 公式是： TCPI = (BAC/EV)/(BAC-AC) 。

如果累计 CPI 低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI（BAC）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC 。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。如果不行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为 EAC 的 TCPI 。基于 EAC 的 TCPI 公式是：TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC) 。

挣值管理案例

(1) 情景

Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1.1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。

Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l/4预算，计2 500万美元。在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。

Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划，只用一些非正式的。

Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。

表1 项目的记录

(2)项目绩效分析

现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。

(3)项目问题分析

最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?

◆ 从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。

◆ 项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。

表2 案例的挣值分析（1）

表3 案例的挣值分析（2）

项目情况分析：（费用单位：百万美元）

PV计划工作量的预算费用:20

AC已完成工作量的实际费用：25

◆ 现在要寻找问题的原因，并采取有效的纠正措施。

◆ 因为对于整个公司来说，项目还是很有意义的，所以项目应当继续下去。

1．挣值管理的图解说明

这里是一个挣值分析和绩效测量应用的例子。情景：本项目计划7个月完成，总预算7万美元，管理储备1万美元，现在项目进行到了第6个月，在这里进行挣值分析，具体数据如图7—3。

图7-3 挣值管理的图解说明

从图中可以从这个分析中得到以下结果：项目中CV明显为负数．说明项目在成本方面是不利的(cost overrun)；同样，SV也明显为负数，说明进度滞后了(behind schedule)。

2．完工估算(EAC)

完工估算是项目成本管理中非常重要的概念，它是指根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本。完工估算通常有多种方法，在不同的实际情况下，选择不同的估算方法。下面是三种常用的完工估算方法。

(1)EAC=BAC／CPI或EAC＝AC+(BAG—EV)／CPI。其中AC是截止到目前为止项目实际发生的成本；(BAC—EV)是项目剩下工作的原来预算。

这种情况的假设前提为：目前的项目偏差代表整个项目，剩下的项目工作与已完成的项目：工作有相同的生产效率．

(2)EAC＝AC+(BAC—EV)。其中AC是截至目前项目实际发生的成本；

(BAC-EV)是项目剩下工作原来的预算。

这种情况的假设前提为：目前的项目偏差只是一个特例，剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行。

(3)EAC=AC+ETC。其中AC是截至目前项目实际发生的成本；ETC是所有项目剩下工作的新预算。

这种情况的假设前提为：原来的成本估算基础有问题，对本项目已不再适用，需要对剩下的项目工作重新进行成本估算。

3．进度报告与挣值管理

进度报告是一个比较重要的成本管理工具，有助于测量任何变化的大小，在制定进度报告(progress reporting)时，可以使用“50-50”规则，也可以使用“20-80”或者“0-100”规则，这些规则的意思就是当任务开始时，记入多少PV到报告中。“50-50”规则表示任务开始计入一半，任务完成后计入剩下的一半，“20-80”是比较保守的方法，“0-100”当然是最保守的方法了。

4．挣值管理的应用

作为项目经理，在项目管理中，应该使用挣值管理的技术对项目进行分析和管理。

挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制。

(1)项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异，获得偏差(variances)，然后找出偏差产生的原因。根据预先建立的偏差容忍程度和实际偏差，确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施(corrective action)。如果出现严重成本偏差，应当重新编制成本基准计划(re-basellning)。如果需要对项目的成本进行变更，应该提出变更请求(change requests)。

(2)将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关成员（沟通计划规定的人），报告预算的执行情况，同时对项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示。

(3)不要忘记总结经验教训(1esson learned)。将偏差的原因和采取纠正措施的依据等形成文档，以供今后的项目管理参考之川。

n 例子

Ø 例一：

某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。与该项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。

由已知条件可知：PV=800万元 AC=400万元 EV=200万元

CV=EV-AC=200-400=-200 成本超支200万元

SV=EV-PV=200-800=-600 进度落后600万元

SPI=EV/PV=200/800=25% 4年只完成了4年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.

CPI=EV/AC=200/400=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。

Ø 例二：

某土方工程挣值分析某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。项目管理人员先计算已完工作预算费用，得 EV=BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。进一步计算得：费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75. SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83. CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。

Ø 例三：某项目可交付成果

【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。参见图一

1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万

2、记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。见表二实际成本（AC）计算情况如下：第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万

3、记录和计算挣值在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。见表三

4、绩效分析在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。根据公式：成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为： CV=10.5-11.5=-1 (CV<0,成本绩效差) SV=10.5-11=-0.5 (SV<0,进度绩效差) 转换为成本、进度绩效指数为： CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913 SPI=EV/PV=10.5/11=0.955 根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是： EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)，or本文转自项目管理者联盟 EAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元)

Ø 例四：

现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正结果如表。到15周初，对前14周的实施情况进行总结。请计算如下：（单位：万）

1、计算前14周每项工作的挣得值，并填入表中。至少写出1个挣得值计算公式

2、计算第14周挣得值BCWP总和

3、假设前14周完成了工作量的70%，请计算前14周的计划成本

4、计算改项目前14周已完成工作量的实际成本

5、根据以上结果分析项目进度执行情况。

6、假设项目执行情况，可反应项目未来的变化，请估计项目完成时的总成本

解：

1、挣得值＝预算费用X实际完成百分比

A挣得值＝250*100%＝250（万），其余见表粗斜体部分

2、 BCWP总和＝各BCWP相加见表

3、总费用＝各工作名称费用相加＝5300 （万）

第14周末的计划成本BCWS＝5300*70%＝3710（万）

4、实际成本ACWP＝各实际消耗费用总和＝3800（万）

5、 CV＝BCWP-ACWP=3630-3800=-170（万）可看出，小于0，超支

SV＝BCWP-BCWS=3630-3710=-80 可看出，小于0，落后计划

6、估计项目完成的总成本

EAC=预算总费用*ACWP/BCWP=5300*3800/3630=5548.21（万）

Ø 例五：某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度胡记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：开工后二年末实际成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成本额为100万元。与项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为400万元。试分析项目的成本执行情况和计划完工情况。

由已知条件可知：PV=400万元 AC=200万元 EV=100万元

CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支100万元

SV=EV-PV=100-400=-300 进度落后300万元

SPI=EV/PV=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.

CPI=EV/AC=100/200=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。

Ø 例六：张工是大型电子政务系统集成商信息技术有限公司(CSAI )的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。由于财政年度等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。

在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：

(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.

(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。

(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。

【问题1】(6分)

试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV 。

【问题2】(6分)

预测项目结束时的总成本EAC 。

【问题3】(6分)

请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。

【问题4】(7分)

项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。

先读题，一定要把题读明白，然后我们开始套用上面表格中的公式把所有的数据计算出来。在这里不管有用没用的，就当做是练习，我们把所有的数据都计算好。

BAC=50万，PV=26万，AC=28万，EV=25万，这四个是哪里来的？“预算成本为50万元”，这就是 BAC；然后在详细情况中，实际已完成工作量为50%，那么 EV 就是 50万*50% 结果为 25万；剩下的 AC 和 PV 都直接写出来了。

CV=EV-AC=25-28=-3万，CPI=EV/AC=25/28=0.89，SV=EV-PV=25-26=-1万，SPI=25/26=0.96，不用多解释了吧，目前看来，进度落后，成本超支。

EAC=BAC/CPI=50/0.89=56.18万，为什么用这个公式呢？因为题目里没给啥有用的信息，我们就假设后面的工作都会受到 CPI 的影响，也就是典型偏差来计算。如果题目中给出了是非典型的话，那么就用非典型的公式 AC+(BAC-EV)=28+(50-25)=53万。

ETC=EAC-AC=56.18-28=28.17，VAC=EAC-BAC=56.17-50=6.17，这两个不多解释了。

如果以 BAC 来作为目标计算，TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=1.14，如果以 EAC 为目标来计算 TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=(50-25)/(56.17-25)=0.89，很明显，典型 EAC 来看的话，成功率会高些，而以之前的 BAC 为目标的话，可能项目完成的成功率就比较低了。注意，TCPI是大于1的更加难以完成。

问题1-3相信你已经没问题了。我们再来看一下问题4。仔细分析问题4，已经支付的支票其实就是 AC ，但是在我们统计的截止时间点，F任务还没开始，那么它的支出应该还不是算在当前时间点的，同理，H任务只完成了40%，那么其实还是60%是不算在当前的 AC 中的。因此，真实的 AC 就变成了 AC=28-4-3*0.6=22.2 。在这个情况下，CPI=25/22.2=1.13，典型的 EAC 就变成 50/1.13=44.24 。

按工程进度编制施工成本计划的方法----形象进度管理　　　　时间---成本累积曲线（S形曲线）

每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键线路上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。　　一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的；但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。

　图时间——成本累积曲线（S曲线）

二、赢得值法

1.赢得值法的三个基本参数　　（1）已完工预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价　　（2）计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价　　（3）已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价2.赢得值法的四个评价指标　　（1）费用偏差（CV）=已完工预算费用（BCWP）- 已完工作实际费用（ACWP）　　当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用。　　（2）进度偏差（SV）=已完工预算费用（BCWP）- 计划工作预算费用（BCWS）　　当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误。　　（3）费用绩效指数（CPI）= 已完工预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）　　当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支。　　当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支。　　（4）进度绩效指数（SPI）= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）　　当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误。　　当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前。

附注：费用、进度偏差反映的是绝对指标，而费用、进度绩效指数反映的是相对偏差，注意两者的适用范围。

　　例：某土方工程，计划工程量1000m3，预算单价10元/ m3，计划5天完成，计划每天完成200 m3。到第三天下班时，实际完成工程量500 m3，实际单价15元/ m3。　　计算BCWP、BCWS、ACWP、SV、CV　　答：BCWS＝600 m3×10元/ m3＝6000元BCWP＝500 m3×10元/ m3＝5000元ACWP＝500 m3×15元/ m3＝7500元SV＝BCWP-BCWS＝5000-6000＝-1000元CV＝BCWP-ACWP＝5000-7500＝-2500元

1、某工程计划进度与实际进度见下表。表中粗实线表示计划进度(进度线上方的数据为每周计划投资)，粗虚线表示实际进度(进度线上方的数据为每周实际投资)，假定各分项工程每周计划进度与实际进度均为匀速进度，而且各分项工程实际完成总工程量与计划完成总工程量相等。

某工程计划进度与实际进度表资金单位：万元

注：----表示拟完工程计划投资；－－表示已完工程实际投资； ……表示已完工程计划投资。

问题：1）计算每周投资数据，并将结果填入下表（投资数据表）。

2）试在图1上绘制该工程三种投资曲线：

即：①拟完工程计划投资曲线；

②已完工程实际投资曲线；

③已完工程计划投资曲线。

3）分析第6周末的投资偏差和进度偏差。

投资数据表资金单位：万元

图 1 投资曲线图

解：问题1）投资数据计算表

问题2）根据上表中数据绘出投资曲线图1所示。

图 1 投资曲线图

问题3）根据表中数据可以确定第6周末投资偏差与进度偏差：

成本偏差CV＝已完工程实际投资－已完工程计划投资＝39－40＝－1(万元)，

即：投资节约1万元

进度偏差SV＝拟完工程计划投资－已完工程计划投资＝67－40＝27(万元)，

即：进度拖后27万元。

示例：挣值管理主要的难点在于：缩写不熟悉、公式不好记，还有就是三个基础的值不容易分辨。所以，用案例一点点地对照值和公式，更容易理解一些。

/2/ 挣值管理的套路

① 得到三个基础值（工作绩效数据）→ ② 评估当前偏差状态（工作绩效信息）→ ③预测未来

具体步骤：

① 找到三个值（对应工作绩效数据）

PV=12 EV=10.4 AC=10.7

② 评估当前偏差状态（工作绩效信息）

成本偏差CV=EV-AC=10.4-10.7=-0.3 负值超支正值节约

进度偏差SV=EV-PV=10.4-12=-1.6 负值拖后正值超前

计算两个指数：

成本绩效指数CPI=EV/AC=10.4/10.7=0.972 “花1元干0.972的活”，小于1代表成本超支；

进度绩效指数SPI=EV/PV=10.4/12=0.867 “计划100%，完成86.7% 的进度”；小于1代表进度滞后。

③ 预测未来

完工估算EAC：根据当前情况，估算到完工时候需要花费的钱；

完工尚需估算ETC：从现在，到完工还得花多少钱。

分三种情况：

A. 一直按照当前的绩效进行下去（典型情况） EAC =BAC/CPI=24/0.972=24.69

B. 第4周开始恢复正常（非典型情况）EAC=AC+(BAC-EV)=BAC-CV=24.3

C. 一直按照第3周的绩效来完工 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，[此处CPI为第三周CPI]

考试默认情况，按典型处理

还有一个预测的内容，就是TCPI，从现在开始到完工，应该按什么指数来工作。

TCPI=剩下的活/剩下的钱 “花1元块的钱，干1.02的活”

A. 按原预算完工TCPI =(BAC-EV)/（BAC-AC）=（24-10.4）/(24-10.7)=1.02

B. 按估算TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

如果按典型情况TCPI=0.97 （解析：多花多少批多少，不用提高绩效了，TCPI=CPI，因为多花钱了，公司批了估算，不用改变原绩效）

如果按非典型情况，TCPI=1 （从下周开始恢复长水平，花1块钱，干1块钱的活儿）

/3/ 选择题解析

1. 项目的成本绩效指数为1.25，进度绩效指数为0.81。项目经理希望与原始进度一致。项目经理接下来应该怎么做？

A. 通过重叠活动快速跟进进度。 B. 分配一名额外的团队成员，加快项目进度。

C. 请求额外资金。 D. 分析关键路径。

解析：B，进度拖后，成本节约，赶工，花钱把进度赶回来。

2. 在某个项目预计工期进行到一半时，项目经理发现实际成本为75，000美元。而项目预算为100，000美元。经过详细分析之后，项目经理发现项目活动已完成60%。委员会决定未来开支将保持在目前水平。那么项目的完工尚需估算是多少？

A. 25，000美元 B. 50，000美元 C. 60，000美元 D. 91，667美元

简便算法：7.5/0.6=？/0.4， EAC=5

第一步：找到三个值，BAC=10, PV=5, AC=7.5, EV=6

第二步，计算两个偏差，CV=EV-AC=-1.5; SV=EV-PV=1. 进度超前，成本超支

第三步，计算两个指数， CPI=EV/AC=0.8; SPI=EV/PV=1.2

第四步，计算预测， EAC=BAC/CPI=10/0.8=12.5；ETC=EAC-AC=5

3. 项目审查表明，按每小时50美元的费率，1000小时的工作应已完成。但是，团队已经使用40000美元的成本完成工作。时间表分析表明1200小时已记录。进度偏差是多少？

A. 20000美元 B. 10000美元 C. -10000美元 D. -20000美元

PV=5, EV=6, AC=4, 所以：SV=EV-PV=6-5=1

4. 创建项目状态报告时，项目经理注意到所有偏差衡量均为正数。项目目前的状态是什么？

A. 低于预算并超前于进度 B. 低于预算但落后于进度

C. 超出预算但超前于进度 D. 超出预算并落后于进度

5. 项目即将完工三分之二。项目此时的ETC是多少，挣值=1000 BAC=1500 AC=1350

A. 675 B. 650 C. 500 D. 150

CPI=EV/AC=1/1.35,EAC=BAC/CPI=1500*1.35=2025, （默认按典型情况）ETC=EAC-AC=675

6. 根据项目计划，项目至今为止应已花费28000美元，代表按每小时28美元的劳动费率，工作1000个小时。监控成本时，项目经理确定成本绩效指数为0.8 。项目的实际成本为40000美元。项目的进度偏差是多少？

A. -12000美元 B. 4000美元 C. 5600美元 D. 12000美元

PV=2.8, AC=4, CPI=EV/AC=0.8;SV=EV-PV=AC*CPI-PV=3.2-2.8=4000

7. 项目预算为750000美元，在第42天，项目已完成40%，成本为500000美元。在项目经理报告了成本绩效指数后，客户拒绝增加预算。为了按时按照预算完成项目，项目的完工绩效指数（to-complete performance index) 应该是哪个？

A. 0.6 B. 0.8 C. 1.4 D. 1.8

BAC=75, AC=50, EV=75*40%=30，

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(75-30)/(75-50)=45/25=1.8

8. 项目经理被批准执行一个价值1200万美元为期三年的项目。6个月后，25%项目已完成，项目团队开支为400万美元。计算完成进度绩效指数和成本绩效指数后，下一步应该做什么？

A. 要求更多资金 B. 执行偏差分析 C. 制定绩效预测 D. 提交变更请求

计算指数的目的是为了预测未来，不是为了进行偏差分析，偏差分析，只需要三个基本数据，不需要指数

9. 项目经理报告一个完工尚需绩效指数为1.15。完工预算为157.5万美元。挣值为100万美元。计划价值为98.5万美元。那么实际成本是多少？

A. 985000美元 B. 1061957美元 C. 1075000美元 D. 1132750美元

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC), 1.15=(157.5-100)/(157.5-AC), AC=1075

10. 公司有一个价值75000美元，为期一年关于升级某个客户财务管理软件的固定总价合同。在项目的第11个月，项目已完成85%，项目成本为68000美元。客户要求公司执行额外的编程工作，并将增加25000美元的合同价值。项目的进度绩效指数为0.93，成本绩效指数为0.94.该项目的挣值状态是什么？

A. 超出预算并落后于进度 B. 超出预算但符合进度

C. 符合预算和进度 D. 符合预算但落后于进度

11. 某个项目的完工总预算为300万，现在正在执行阶段。项目经理正在分析绩效。目前，实际成本是125万，计划价值是110万，挣值是130万。项目经理可以得出什么结论？

A.项目提前于进度 B.完工预算将增加 C.项目落后于进度 D.完工预算保持不变

【正确答案】A

【解析】CV=EV-AC>0，说明成本有节省。SV=EV-PV>0，说明进度有提前。

12. 项目经理在看项目绩效。到目前为止，项目实际支出是85万美元，项目总预算是90万美元，当前挣值为75万美元。项目经理应该如何评估项目绩效？

A、超出预算10万美元 B、低于预算5千美元 C、低于预算10万美元 D、超出预算5千美元

【正确答案】A

【解析】成本偏差CV=EV-AC=75-85=（-10），所以超支10万。

13. 项目绩效信息表示：实际成本超出计划20%，并且挣值等于计划价值。同时有消息显示，某些项目人力资源将于下星期临时休假。关于该项目，哪个陈述正确？

A、需要调整成本基线 B、CPI小于1 C、SPI小于1 D、无需采取措施

【正确答案】B 【解析】成本超支，则说明CPI小于1。

14. 目前项目完成了总工作量的2/3。项目的总预算是1500，目前实际花费的成本是1350。如果成本绩效照此发展下去，剩下的工作还需要多少钱（ETC）？

A、675 B、650 C、500 D、150

【正确答案】A

【解析】先计算目前的成本绩效指数CPI。然后据此预测未来需要多少钱。当前，EV=1500*2/3=1000，AC=1350. 所以CPI=EV/AC=1000/1350=0.74。目前，剩余的工作量为：1500*1/3=500。以当前的CPI来完成剩余工作量，则完工尚需ETC=500/0.74=675

15. 某项目计划工期为12个月，项目完工预算是$28,000。到目前为止的计划价值是$17,500，实际发生的成本为$10,000，挣值为$14,000。项目经理应该如何评估项目绩效？

A、进度和成本绩效都好 B、进度和成本绩效都不好

C、进度绩效好、成本绩效不好 D、进度绩效不好、成本绩效好

【正确答案】D

【解析】进度偏差SV=EV-PV=14000-17500<0，所以进度有延误。成本偏差CV=EV-AC=14000-10000>0，所以成本有节省。

16. 某项目计划工期为12个月，项目完工预算是$28,000。到目前为止的计划价值是$17,500，实际发生的成本为$10,000，挣值为$14,000。如何按当前项目绩效发展下去，项目总工期会变成多长？

A、总工期不变 B、总工期变长到15个月

C、无法确定 D、总工期会缩短到10个月

【正确答案】B

【解析】先计算当前的SPI，再据此预测工期。SPI=EV/PV=14000/17500=0.8。如果按照这个指数继续发展，则项目总工期=12个月/0.8=15个月。

17. 挣值分析的特点包括，但除了：

A、用活动的预算货币值来表示工作量，来度量进度延误或提前；

B、可以同时分析进度偏差和成本偏差

C、可以有效管理项目缓冲

D、可以预算项目完工预算和工期

【正确答案】C

【解析】项目缓冲是高德拉特博士提出的“关键链”方法中的概念。指为风险而预留的时间。

18.管理层要求所有项目经理对预算超过100,000 美元的项目使用挣值分析，你的项目预算是200,000美元，因此你必须使用挣值分析。在每次会议上，你的上司都要询问你项目的完工估算，即对项目完工成本的最可能预测，完工估算是根据项目绩效和什么得出的？

A. 偏差分析 B. 趋势分析 C. 风险量化 D. 项目审计的结果

【正确答案】B

【解析】已经当前绩效指数后，还要分析项目未来的发展趋势。

19. 你是一个价值20,000,000美元建筑项目的项目经理。项目实施5个月后，项目实际成本是5,000,000美元。挣值绩效分析结果显示项目符合预算，但进度有延迟，EV 是多少？

A. 10,000,000 美元 B. 5,000,000 美元 C. 20,000,000 美元 D. 结果无法计算

【正确答案】B

【解析】项目符合预算，则表示成本偏差CV=0，也就是EV-AC=0，也就是EV=AC。

20. 项目完工预算是10,000 美元。项目绩效分析结果是：EV=2,000美元，AC=1,000美元。问：完工估算是多少？

A. 8000 美元 B. 10000 美元 C. 9000 美元 D. 20000 美元

【正确答案】C

【解析】项目的成本绩效指数CPI=EV/AC=2000/1000=2。如果项目照此趋势发展下去，则预算只需要10000/2=5000。但是答案选项中并没有这个选项。因此，我们怀疑，目前节省的成本为偶然事件造成，不具有典型性，不会在日后再次出现。所以剩余的工作（10000-2000=8000）还是按照原预算来执行。如果这样，项目完工预算为 1000（已经花费的）+8000（未来要花费的）=9000。参看课本中成本预测的三种计算方法。

21.某项目涉及到对10个函数代码的编写（每个函数代码编写工作量相等），项目由2个程序员进行结对编程，计划在10天内完成，总体预算1000元，每个函数的平均成本是100元，项目进行到了第5天，实际消耗费用是400元，完成了3个函数代码的编写。

解答：

BAC=1000元；

PV=计划工作量*预算定额=5*100=500元

EV=实际工作量*预算定额=3*100=300元

AC =400元

SV=EV-PV=300-500=-200

SPI=EV/PV=300/500=0.6

CV=EV-AC=300-400=-100

CPI=EV/AC=300/400=0.75

进度效率低，实际进度滞后；

资金使用效率低，实际成本超出预算