一个人从25岁到40岁,有不同的责任和焦虑,而体能、经验和心态也大不相同。
刚毕业,一心想找份好工作,但到底什么样的工作算好,心里没底,也闹不清自己能干什么,喜欢干什么。
工作两年有点感觉了,发现具备某些优势的人才够格挑好工作,于是想搞明白并缩小自己的差距。等到自己也能挑好工作甚至被委以重任,28岁、30岁到了,挣的钱多起来,买房提到议事日程上,却发现房价涨得太快,通货膨胀让手中的储蓄贬值,挣得多可能还不如买得对,会理财。
有人见别人赚了,也跟着炒股,却把本儿都搭进去了,他一咬牙,谁再提理财就和他急!人到这个阶段会发现,不是什么人都能靠投资挣钱的。
28岁、30岁,正当主流城市人口的结婚高峰,女性很焦虑,是否马上要孩子?要,走势正漂亮的职业进程就会落后;不要,得拖到啥时候?超过35岁就不好了。
男人的35岁是焦虑的,经验和体力结合完美地运行到了黄金分割点,对总监以下的职位,如果能成这时候就该成了,到35岁还没升,有点急人了。
40岁以后,维和、求稳成了主旋律,升职就算了,但求不要压力太大,健康比什么都重要。有条件的人开始考虑退休。
首先需要了解自己是什么样的人?想要什么样的生活?处在怎样一个阶段?然后才谈得上将会怎么去做。WHY比WHAT更重要。
理想的工作有四个特性:
一、是你喜欢的;
二、是你擅长的;
三、能使你赖以谋得想要的生活质量;
四、合法合情。
另一个角度的归纳显得复杂一些——优秀的人才有一些共性:
敏锐的判断力;卓越的影响力;高效驱动业绩的能力。
判断力是对方向、机会的识别和把握。
中国人喜欢说,某某站对了队,跟对了人;又喜欢说某某错误地估计了形势,这下损失重了——这都是对判断力的一种评价。人的一生总在做出选择,审时度势,人无可免。
判断力好是什么意思?当别人都还没看出来是个机会,你就先看出来了;光看出来还不够,还得抓紧采取行动把握住机会;甭管情况多复杂,你都能很快就抓住问题的关键,说话到点,做事靠谱。
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为了让大家都有清醒的认识和充分的准备,拉拉写了个PPT发给他们,题为:校园招聘——目前的形势和任务。
拉拉首先列出了销售部反对管理培训生制度的三大原因:
- 新人未必比现有员工优秀,且没有业绩证明自己,却有更高的薪资和更多的机会,这不公平;
- 新人没有现成的经验,却要占据重要区域,对销售部完成指标有可能造成拖累;
- 培训生制度的“快熟”理念从根本上不被销售部BUY-IN(认可,接受)。
再列出HR的主要任务:
- 规避本职能“唱独角戏”,促进销售部充分参与,使其意识到能从项目中获益,从而主动创造有利新人成长的生态环境;
- 与销售经理共同从有潜力的销售代表中选拔“师兄”人选,通过项目提升“师兄”的带人能力,达到既完成培训生培养任务、又协助销售队伍培养经理后备人选的目的;
- 引导新人,重点:一是专业性的灌输,如价值观和沟通技巧,二是促进其对真实生态环境的认知和应对——目标是引导新人成为“会做人的人”;
最后是新人的角色定位:
- 了解并非所有人都赞成管理培训生制度;
- 了解新人很多东西根本不会做,需要麻烦他人教导;
- 了解别的员工不亏欠新人,帮助新人不是人家的天职;
- 了解成长需要一个过程。
在这个三角关系中,销售部一开始,就是一个觉得在为人作嫁而不情不愿的苦命孩子;HR则试图让销售部感到其实自己从中也是能捞到点实惠的,从而化悲痛为力量;对于新人而言,使别人愿意教你,是你自己的责任。
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导师给新人引导一个大方向,而师兄则具体地教新人是走陆路合适还是走水路合适,并一路陪伴,在新人遇到困难的时候予以帮助,这种帮助,可以是技术上的支持,也可能是精神上的鼓励。
师兄自身的业绩应该在中等以上水平,并且是热心人,愿意教新人。
师兄的人际交往能力要好,新人跟着这样的人,有个会做人的好榜样。
拉拉举例说,我们在日常工作中常见的带人的通病有:
“——阶段培训目标不明确,想到什么教什么,东一榔头西一棒子,没有个计划,这样可能产生重大缺漏;
“——一下教得太多或者太难,导致新人无法快速消化过多的信息,或者因为难度太高失去了学习的兴趣和信心;
“——传递信息不分主次和先后、缺乏系统,急需掌握的信息没有好好讲,而不是急需的信息却塞了很多,让新人产生不必要的压力和疲劳。”
拉拉总结道:“基本上,都是没有一个系统的培训计划造成的问题。我们要向‘师兄’们强调,传递信息应分阶段、分主次地来逐步传递,要清楚每一阶段应达成的目标。”
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未来的趋势比成功的过去更重要。
我会积极正面地沟通的,保证不再抱怨,也不顶撞,而且是单独沟通。让上级了解自己的贡献,让他做选择题。(如何与上级沟通)
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——能先于他人识别机会和风险,并采取行动把握先机和防范风险(快)。
——在复杂困难的情况下,能快速抓住问题的关键(准)。
——正确解读他人的动机和欲望,对方要的是什么,他在乎的是什么,你都得有个正确的判断。