《杜拉拉升职记2：年华似水》摘抄二

有一个统一的谈话模板，好处是能控制谈话的主题和涉及的范围，避免关键信息遗漏、跑题或者话题太大，就像咱们每次开会都要有个主题，否则会开不完，或者会后没有解决该解决的问题。我会事先发邮件给他们，列出我关心的内容，看看他们认为：

——团队目前面临的主要问题是什么？主要需求是什么？

——你有什么解决方案？你本人能做些什么来改变现状？

——团队的优势在哪里？以往有哪些好的做法建议延续？

——就你的职位而言，你的强项是什么？你希望得到发展的是什么？

——我能为你们提供哪些支持？

 

“说穿了，就是看看小区经理们认为团队的优势在哪里，团队目前的问题在哪里，有什么解决办法？他们希望得到主管怎样的支持和帮助？再了解一下他们认为自己擅长做什么，喜欢做什么，以及短板在哪里。当了解了他们认为问题在哪里后，尤其要让他们思考他们本人能做些什么——免得像有的经济学家那样，批评所有的制度，揭发所有的真相，但很少看到他提出切实可行的解决办法，除了大胆说真话还是大胆说真话——人民需要的不仅仅是真相，我们更需要解决之道。

“谈话前发邮件的好处是让小区经理们事先能对相关的问题有一个充分的思考。

“考虑到也许有些问题不好当众说，我会选择一对一面谈。”

 

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孔子在《论语》中说到，‘成事不说，遂事不谏，既往不咎’，就是对于已经无法挽救的事情就不要再去啰唆了，过去已经过去，就别责难了，你再多说，除了伤感情也于事无补，杜拉拉绝对不会因为你的责难而改变主意录用你推给她的人。还不如大方点表示体谅，让对方内疚，这样，你这次吃的亏，她多半会想着下次给你一个弥补。如果你一味地责怪，不但不能挽回这次的损失，反而很可能会让杜拉拉恼火，她干脆连下一次的机会都不给你了。

 

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李坤呢，他带人有一个很重要的特点——他有一个完整的计划，首先是他设置了非常清晰的目标，要把新人训练到什么程度是很明确的，设置培训目标的时候，他会充分考虑工作目标和新人目前的水平，所以，在传授的时候不太会遗漏基本、主要的东西。新人需要在多长时间内学会哪些内容，先教什么，后做什么，轻重缓急，他都有清楚的计划，循序渐进地传递信息，使新人能由易而难地学习——有了这样一个计划，就算李坤中途调开，接替他的人只要一看计划，就能很容易地了解到新人的学习进程和下一步该继续教些什么。”

把业务能力划分为四个等级，——一级，就是被评估者刚入门，处在学习阶段，需要他人带领才能完成任务；

“——二级，就是主管只需给予常规关注，被评估者基本能完成本职任务；

“——三级，就是被评估者不但能独立完成任务，还能教别人，是其组内的标杆队员；

“——而四级就是被评估者不但能教别人，而且，他把经验形成了书面化的、自成体系的东西，可以现成地加以推广和运用，因此堪称‘楷模’，他的水平不仅在其组内而且在整个大区都是拔尖的，这样的人，说明他已经READYFOR NEXT LEVEL（指被评估者已经达到更高级别岗位的水平，一有空缺即可晋升）。

“三级和四级的人，自己去做的时候，水平差别不见得有多大，关键在于他们教别人的时候，三级更随机、缺乏计划，四级则将经验形成了体系并书面化，可现成推广运用——这正是李坤强于姚杨之处。”

 

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你自己想谈工作的时候，你会不管老板或者别的部门的同事已经要下班了，敲敲门就进去了，10分钟可以讲完的话题，你喜欢从头开始讲一个LONGLONG STORY（很长的故事），也不管对方需要不需要那些信息，东拉西扯先讲上20分钟再说。本来人家可能准备6点下班了，给你一拖不到晚上7点根本就走不了。偶尔有个急事谁都能理解，可如果就这个习惯那就得注意了——你需要找人家讨论工作，为什么不能早一点去敲对方的门呢？你很努力，加班对你是家常便饭，但你不能要求别人也都像你一样，对吧？所以呢，我有两点建议给你，一是管理好时间，除非不得已尽量不占用同事的下班时间谈公事，即使对方是你的下级，否则别人会不高兴的；另一点，谈话或者开会要有一个明确的主题，避免话题发散或者时间失控。

 

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70%的人曾经因为上司管得太细考虑过跳槽，还有哪些直接主管的原因容易导致下属主动离职的？我想知道比较经典的，后果严重的。

拉拉说：“有几种经典类型，——管得太细，事无巨细都要过问，弄得下属很郁闷。多发于女经理和新经理；

“——过度授权，这类经理往往自己不了解一线的情况，下属遇到难题时，做经理的既无法给予指导，又提供不了具体帮助，全凭下属自求多福。多发于老资格经理或者懒惰的经理，他们常令下属感到，老板就会在业绩上不去的时候骂我，我不会的他教不了我，我搞不定的他也搞不定，他甚至还不如我呢，他有啥用；

“——话不说明白，不肯做决定，尤其遇到敏感的或者责任重大的问题，经理含含糊糊不明确表态，让下属摸不着头脑无所适从，人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上，其中阶段性自身处境困难，是指那些本身弱势的经理，比如他的上级不信任他，凡是他提的方案就容易被否决，凡是他出面要的资源多半被驳回，弄得他的下属也跟着吃亏，这就是为什么很多人希望跟一个强势的老板；

“——另外还有诸如言而无信，不尊重人，指标资源分配不公，不懂行还瞎指挥。强调一下，对于级别比较高的职位，不懂行不见得是个问题，如果他会用人，他下面具体负责干活的人懂行就行了，不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。”

 

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授权有哪些依据呢？建议从三方面考虑：

“——员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权；

“——员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这个‘嘴严靠得住’，就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权，而想盯得紧一点；

“——风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？比如我们会听到做经理的说，这事儿还是我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了，不过是区区200元。

 

“再说一说授权的程度，我们都有这样的体验：

“——最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动，有的甚至还想着往外推活，这是主动性等级最低的级别；

“——好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了，会主动问主管，我能干些什么？我怎样做能帮到别的同事？这是高级一点的主动性级别，当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，算得上态度较好，观念尚可；

“——再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪一个更好，这样老板能更省心，因为员工是让他做选择题而不是问答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个主动性级别就更高了；

“——继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何；

“——最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的，员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过，就会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告了，老板甚至会对别的员工说，以后这类事情，你们不用来找我，让某某决定就行了。

“主管在决定授权到什么程度的时候，就要和员工事先约定好主动性等级，比方说，200元以内的请客吃饭，员工自己做决定不需要事先告诉经理，500元以内的，得经过经理同意才能请客，1000元以上的，必须有经理在场，你才能请客。

“反过来，员工也可以对照主动性级别，来观察自己处在被授权的哪个段位，被授权的等级越高，员工的重要性就越高，他离升职就越近了。

“授权和主动性可以是互动的，有时候做主管的并没有明确授权与否，尤其遇到新换老板，有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则：老板，您看我们请客的餐费怎么个报销流程合适？要不要规定一下多少以内的费用先和您申请？”

 

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会议的控制

一提开会，很多人就头大，觉得既费时间，又解决不了问题。令人讨厌的会议，多半目的不明、效率不高，缺乏主题控制和会议规则，造成东拉西扯，时间拖得很长，到最后，还没有个相关结论，等会开完了，人也散了，才发现问题并没有解决。

“——做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的。

“——然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。

“——在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？

“——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度，而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定，最后陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论了，就由小区经理决定。

“——最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。

主持得好，堪称会议的经典之作，0PEN（开场白），CLARIFY（澄清观点），DEVELOP（展开讨论），FA CILITATE（推动达成一致），到CLOSE（总结），非常完整。

 

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——聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会；

——不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样的词儿，‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那么大的挫折确实令人沮丧’，‘这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大’，‘我可不可以这样理解……’，‘你的意思是……’这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫；

——但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点

——表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。

——假如想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。如“通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给我们表示满意。”

——分享个人感受是沟通的好办法

——在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。

——最后是提供支持，比如陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他，他这么说，至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点，对吧？你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你，‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你？’

 

（建议还是先从《高效能人士的七个习惯》学起。双赢，是追求团队成功的更高修为。做人比技巧更重要！）

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地产和金融股不起来，大盘就没办法真的起来，而大盘总是要起来的，现在中国的实体经济形势这么好——万科是地产的龙头股，买万科肯定不会错，赚多赚少而已了。

你看看2001年的K线，大盘现在还是底部，而且盘了四年，应该比较安全。理论上，横有多长，竖有多高。意思是，盘整了越久，升幅应该越高。万科一直在温和放量，应该要涨。

一般情况下，建仓最好分批，手上要留一点钱补仓。所有的判断都是倒回去看历史的时候很清晰，在当前的时候，谁知道未来到底会怎么样呢？手上留有现金，你操作的心态会好很多。

 

（拉拉在工作上未升职比较失意，但在万科上赚了一笔，抵上一两年的工资了。总结到成功不只有一条途径。）