龙哥盟 PMP 课程笔记（一百五十七）

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P20：【第七版】4.3管理项目知识01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们一起分享的是管理项目知识，我不知道大家是否还记得，我们前面有讲过，关于老虎打不过机关枪的这样一个故事，那老虎它其实存在年数已经是很久很久了，从很久很久以前就一直有。

他也是一代一代在更新迭代在进化，但是为什么却打不过机关枪呢，是因为我们人类造机关枪虽然时间不是很长，只有几十年，但是会大量的根据这样一个结果反馈，来更新迭代，去优化它，去改进它。

其实我们是会有这样一个知识的积累和学习，而咱们在做项目管理的过程中，其实我们所学的这一套项目管理知识，他也是过往的这些先辈们，他们在做项目管理的时候所积累的下来，一些有效的价值和这些呃方法。

那我们就一起来看一下，咱们在做项目管理的时候，需要怎么样去关注这样一些经验和教训，怎么样去积累这样一些知识，其实整个关于管理项目知识啊，嗯我们会重点看到，首先是在做的过程中，你才会积累很多的经验和教训。

才会有一些知识积累，所以他的输入中列了一个重要的信息，是关于可交付成果，其实并不是说我们能够通过可交付成果，来得到支持，而是说我们在执行的过程中，会在产生可交付成果的过程中，我们会得到一些经验和教训。

会有一些新的知识，然后他用到的工具和技术呢有很多，底下的这种人际关系与团队技能，你会发现很多都是跟人有关系，然后下面还列两个，一个是知识管理，一个是信息管理，它们是什么意思，我简单解释一下啊。

知识管理是说我们要跟人来相处好，来交互好，然后让他们能够有意识的去，把自己在做事情的过程中所遇到的一些好的，坏的，能够去分享出来，然后去把隐性知识传递成为一种显性知识，而信息管理呢是把这样一些信息。

把这样一些知识和人关联起来，也说是能够方便更多人去快速获取，这样一些知识，也就是说我们可以理解为说是把信息做整理，然后方便别人去检索，呃，具体的我们等会会去详细讲，而咱们在这个过程中有一个重要的输出。

就是经验教训，登记册这个词呢其实不陌生，我们已经是说过好几次，你可以把它简单理解为，就是我们在做项目的过程中，有一些什么样的经验，有一些什么样的教训，我们用一个文本把它给列下来，这个列下来的东西。

就是这样一个经验教训登记册，同时它还会有关于组织过程资产的更新，也就是说咱们这个项目做完以后呢，可能会对整个这一个项目当中的若干的这些个，经验教训的预测来去做一次梳理，然后把它归总到整个单位的组织管。

资产库里面去，从而方便这个项目中所得到这样一些经验教训，能够用在下一个项目中，那我们一起来看一下啊，整个这样一个过程，首先呢它是基于我们去指导与管理项目工作，在执行的时候会产生一些好的坏的。

一些做得棒的经验，然后做的比较不太好的这样一些教训，所以会在这个过程中我们去积累这些经验教训，去管理知识，那我们管理的知识，如果说有一些知识是马上就需要去用到，立马要用到的。

那我们通常会去更新项目管理计划，就把这样一个内容直接更新计计计划以后呢，我们的计划是后来要去执行的，对不对，在后面去执行的时候，又会根据这样一个计划，又会根据这样一个计划来去执行它。

当然还有就是有一些知识我们觉得很好，可能不一定马上就会用到，我们会把它更新到这样一个经验教训，登记册里面来，当然可能在项目后期有可能会被使用到，那还有一些信息呢，他可能是对于整个公司有帮助。

对一些其他项目也有帮助，那我们就会想要去更新这样一个组织管资产，那整个关于项目管理知识啊，其实一方面是利用现有的知识，来去生成新的知识，去生成新的知识，从而去完成目标，另外呢深成性的知识本身。

一方面是去完成这个项目的目标，同时还有一个是能够去帮助组织来进行学习，能够让组织不断的去更新迭代，去优化，去进步，所以整个这样一个过程，它其实是能够让我们的一个单位，变得更强的过程。

还记不记得我们在最开始有说过，说痛则变，变则通，那个变呢也同时保持表示，能够通过一个又一个的项目去驱动组织的变更，组织怎么样去变更，就是因为在过程中会大量的生成新的知识，让我们的组织变得越来越强。

当然也会让我们每一个人变得越来越强对吧，那整个这样一些知识内容，可以方便我们后来去做项目，以及做运营的这样一些工作，所以整个在项目执行的过程中，我们都需要有这样一个管理项目知识的过程。

实际上它是写在执行过程组，但其实是从头到尾我们都需要有，那项目的知识呢，它会分到两块，一块是显性知识，一块是隐性知识，怎么说呢，通常情况下，如果说我们能够用这种文字啊，图像啊。

数字啊来去直接表达出来的这种东西，它都是显性知识，就是你翻的书也好呀，关的电影也好呀，看了这样一些照片啊，文字啊，这些东西它都是一种很明显的叫显性知识，是能够很方便传播的一种知识。

而另外一种隐性知识它是什么，他说个体难以言表的，我们有的时候用一个词叫可意会不可言传的，比方说你跟随某个领导，那那个领导他的这种办事的信念，韧性洞察力，商业头脑这些东西，包括说他对一个东西的敏锐程度。

这种经验他都不是说一下子一句话，两句话，三句话能够说的清楚的，所以他是那种很难以言说的这种知识，它也是知识，它是隐性知识，而事实上很多时候显性知识肯定是格外重要，但是很多时候隐性知识显得更加重要。

我不知道你们的公司有没有出现过这种情况，就是曾经某一个大佬，某个技术大佬，他一离开以后呢，导致整个某一块的业务就坍塌了，有没有过这种情形，如果有的话，那么很遗憾，可能就是在隐从隐性知识。

把它转换到显性知识这一步骤没有做好，没有把这样一个知识能够变得显性化，以及去跟大家去分享，所以现在你会发现很多这种大型的企业，大型的单位它都会有自己的企业大学，他做企业大学。

就是想要去把员工在生产的过程中，在研发，在制造的过程中所积累这样一些好的，这样一些经验教训，这样一些知识能够把它做成PPT，能够把它做成一个课程去在内部分享，把它变成了这样一些显性知识来跟大家分享。

而咱们知识管理，就是要去管理这些显性知识和隐性知识，显性知识比较好的去分享，而隐性知识我们是要去转换成显性知识来分享，那么在这里通常会有一个误区，很多人会以为说我们的知识管理。

只是将这些知识记录下来就可以了，是这样的吗，其实并不是，因为有一些知识它是记录不下来的，或它是很难三言两语就记录下来的，它需要花更多的时间慢慢的去把它给磨出来，所以后面有一个叫知识管理的工具。

去把这就人和人之间的这种交互，通过这种人人和人人传人的方式，来去把一些信息能够去展现出来，能传递出来，另外呢还有一种误解是说会觉得知识管理，它只是在项目结束的时候再去总结经验教训，以便未来去使用。

真的是这样吗，很显然不是啊，因为我们做一个项目，它很有可能你刚刚遇到这样问题，再过一段时间才会再用到，所以我们的总结经验教训，大家什么时候整结，应该是随时随地都要去总结，并且最好是有这种及时性。

马上出现问题，马上去总结，马上有教训，马上记录下来，因为我们说好记性不如烂笔头，你如果马上把它记下来以后呢，后面事后你就可以去找出来，我相信大家一定有过这样的体验，就是曾经在做事的过程中。

想过一个特别好的一个事情，或者是你做事的时候，某一件事情，当时觉得哎呀这样做特别好，但是你当时没有去写下来，过了一段时间以后，真的是连想都想不起，陈经纬会有这么一件事儿，不是如果翻到某一个文档的话。

你根本就想不起来，所以大家要注意，一方面呢我们的知识管理是不只是去记录知识，还要去包括说把一些那种记录不下来的知识，通过这种人和人之间开会啊，讨论交流的方式能去把它挖掘出来。

另外呢是随时随地都要去记录知识，而不只是在项目结束的阶段才去记录知识，这是一个，第二个呢是对于隐性知识，因为他通常情况是包含某种情境，就是在某个特定的场景下，情境下才历经过才知道啊，应该要去怎么做。

所以他更难以表达，或他不是那么轻易的可以把它表达出来，很多时候我们需要通过这种人和人之间，这种人际交流，人际交往互动来去分享，来去传递，所以像以以前的时候呢会有这种啊师傅带徒弟。

然后一代呢可能就带带带个几5年八年对吧，一方面是技艺，另外还有一方面呢是这种品质啊，包括说一些洞察呀啊一些这种各种经验，所以他需要一个时间来去做，那怎么样去做呢，其实会有一个很重要的信息。

就是建立一种相互信任的氛围，相互信任很重要，其实我们想一想，如果说你在某一个场景下，你跟别人互动起来觉得有点不舒服，那么这个时候你还愿意去，把你的一些重要的信息去分享给他吗，你可能就没有那个心性。

而咱们作为一个企业的领导，或者说是一个中层领导，中层干部，那你如果说想要让这些东西能够留存下来，更好的去发挥它的价值，你一定要去尽可能多地，营造一个相互信任的氛围，有了这样一个相互信任的氛围的话。

那后续看大家能够去把自己在做的过程中，有那些好的那一面，能够把它给说出来，能够去传递出来，开会讨论出来，这个很重要，而整个那些隐性知识，我们会通过这种知识管理工具，通过这种人际交往。

人际交流互动的方式来把它逐步的把它去显化，显化成这种显性知识，而这些显性知识一个一个的知识点，如果说你要去找到它的话，可能太零碎，太零散，不好找，那怎么办呢，我们通常还会有一个工具叫信息管理工具。

它会将这样一些知识和人之间建立某一种连接，也就是把知识进行归类呀，分门别类呀，然后存储呀，然后建立一些索引呢，然后方便我们去找寻，这样的话就是能够形成这样一个经验教训，登记册，能够形成这样一个组织过程。

资产库方便我们更好的去找寻，就是它们之间会有更有多的这样一个规律，所以咱们的知识管理啊，其实应该是从头到尾，就是在项目开始之前，在项目开始过程中，在项目结束的时候，我们都需要做这样一个知识管理。

就是但凡有好的或者是有一些坑，我们都要去做，这样的话，就是能够方便我们后续再一次遇到的时候，知道怎么样去行为处事，以及说以后的项目中遇到的时候。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P21：【第七版】4.3管理项目知识02 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们来花点时间去了解一下，关于这种知识管理工具和以及信息管理工具，那知识管理工具呢它是将员工给联系起来，让员工能够更好的去生成新的知识，分享这样一些隐性的知识。

以及去集成不同团队所拥有的这样一些知识，其实也就是说想办法让大家去分享出知识，包括显性和隐性的，那具体怎么样去做呢，比方说可以通过讲故事的方式，通过开会的方式，研讨会的方式。

然后通过这种交互式培训的方式，或者说是这种什么各种人际交往呢，啊各种知识分享活动呢，呃知识展会呀，茶话会呀，通过这种开会的方式，让人和人之间互动起来，来去分享知识，然后去展现知识，这是知识管理工具。

也就是说通过知识管理工具，虽然做的是跟人相关的事，而最后得到的是具体的这种显性的知识，就是这个，然后我们再来看一下信息管理，我们刚刚看过，知识管理是把人和人之间给聚拢起来，然后让人与人之间去交流互动。

来产生知识对吧，而信息管理是干什么呢，信息管理他说的是创建人文和知识之间的联系，也就是说方便人能够更快地去获取知识，去分享知识，去传递知识，所以他说是可以有效的去促进这种简单，明确的显性知识的分享。

那怎么办呢，有一种方式，比方说我教你怎么样去做这种显性知识的编撰，你能够通过学习这一套方式以后呢，能够把这样一些显性知识编撰的更加的有条理，能够帮别帮别人，方便别人一看就懂，然后比方说还有就是啊。

我们去做出这个经验教训登记册，然后还有一个是说图书馆服务，我相信你们上大学的时候都经受过，或者都接受过图书馆的服务对吧，它里面会有很多这种索引卡呀啊，或者说是会有一个图书查询系统呢。

就是会会把这样一些知识，通过这种索引的方式，能够让你快速去搜索到，包括这里还有一个叫信息收集，他说是通过这种搜索网络，或者说搜索已阅读的东西，就是能够方便你去搜索到这样一些知识。

而这里面有个最重要的就是叫，项目管理信息系统，我们可以把这些东西都做到一个，项目管理信息系统中，项目管理信息系统主要是用来干什么呢，就是用来去收集知识啊，分享知识啊，分发知识啊，如果说你想要去找寻知识。

你都可以通过这里面来，它是指我们在做项目的过程中，所有能够帮助我们去更好的去管理项目，所用的这所有的系统都算是项目管理信息系统，尤其包括像什么文档管理系统，所以对于某些知识内容，你想要去从哪里找。

你就可以去从项目管理信息系统这里面找，而事实上关于这种显性知识，隐性知识，我们去找那个资料库，找一个资源库去找，那其实关于分享知识的话，我们在生活中是怎么干的，如果说你有些事情搞不定，你会怎么办。

你可能就会去找百度，找谷歌，对不对，它就是我们的一个社会，或是一个人类的这样一个知识库，这样一个组织过程资产，我们再来看看另外一个知识叫经验教训登记册，这也是管理项目知识的一个重要输出。

而经验教训登记测，虽然说我们是列在这里面作为他的第一个输出，但是其实在整个项目执行的过程中，会不断的去更新经验教训登记册，它里面会记录所有这样一些经验呐，教训啊，也许是我们所有遇到的这样一些困难呐。

挑战呐，风险啊，机会呀，好的呀坏的呀，这种方法呀之类的对吧，把这些东西列下来以后有什么好处，最大的好处，一方面是能够让我们做这个项目本身，能够避免一些坑，第二呢是未来做项目的时候可以避免一些坑。

可以有一些参考的方法建议，就像说你们通常，如果说老板让你们写某一个文档，你们会怎么写，先去在网上找一下有没有某某文档的模板，对啊，那那个模板其实在某种程度上来讲，就是这个过往的经验教训能预测。

它可能不一定是你这个项目的，可能是全社会的，那其实是一样的道理啊，而经验教训能测本身，应该说在项目早期的时候就去创建，它会是作为这个过程的一个输出，但是他也会去做很多过程的输入，也会作为很多过程的输出。

它会不断的去更新，因为咱们在做项目的时候，方方面面都会涉及到一些新的好的这种经验，以及一些不好的这些坏的这些教训，当然啦在项目结束的时候呢，一般来讲我们会把这样一个经验教训登记册的。

这样一些信息去归到一个知识库里面来，会归到这样一个知识库里面来，而这个知识库后面又成为了一个整个组织过程，资产的一部分，所以如果说你非得想要去把这个经验教训，登记册和这个组织管资产来做一个区分的话。

怎么区分呢，那就是经验教训能预测，他是这个项目上所历经的所写下来的，而组织过程资产是公司的，是单位的，是整个组织的这样一个过程。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P22：【第七版】4.4监控项目工作 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们分享的是监控项目工作，那监控项目工作呢它其实是两个单词，一个是监督，一个是控制，监督的意思是什么，监督说的是我们去观察，我们去看，我们去看一下当前项目的进展情况。

我们知道项目的每一个步骤，它的质量测量结果是什么，这是在干监督，它的英文单词叫monitor，还有另外一个词呢叫控制控制，它的英文叫control，它是什么意思，控制通常是指说。

我们如果说走的路线偏离了轨道，会想要把我们拉回来，通过采取各种各样的措施来把我们拉回来，这个过程，这是在做控制对吧，就像说我们在做导航的时候，如果说你去到一个陌生的地方，你发现你偏航了以后。

导航它会不断地提醒你以偏航，然后如果说你执意不想回来的话，他会告诉你说是以为您重新规划路线，所以这个过程就是一个监督与控制的过程，那整个监控官方的表达呢，是说我们去收集项目的一些信息。

去测量一些项目执行的一些信息，并将收集和测量得到的这样一些结果值，我们对它进行分析，分析完结果以后呢，我们能够知道当下的这样一个健康情况怎么样，以及能够通过现在来预测未来，对于未来的趋势进行预测。

这样做有什么好处，为什么要这样劳心劳力去做它，就是因为这样做了以后呢，才能够更好的让项目达成目标，所以整个监控项目工作，一方面是要去监督他，看项目当下的这样一个健康情况，怎么样了解这个具体情形。

而控制呢，就是如果说发现发现已经有偏离，或者是发现有偏离的趋势，有偏离的苗头，我们就采取措施，不管说是采取纠正措施也好，或者是有苗头的时候，我们要提前采取一些预防措施也好，这都是在做控制的事情。

通过这样能够去确保项目不会出现那些，失控的状况，能够都是在一个受控的这个范围之内，去往前推进，看到就是整个关于监控项目工作，其实他要干的事情是什么呢，首先他的输入里面有很多很多很多信息。

包括说项目当前的一些具体的情况呢，原来的计划呀，还有这么一个叫项目的工作绩效信息，工作绩效信息是什么呢，它是指我们通过测量，得到这样一些工作绩效数据，将工作绩效数据进行分析以后，会得到的是工作绩效信息。

等会我有有一页PT专门去讲它，然后将这样一些信息，可能会通过各种各样的方式来做更多，更深入的分析，包括像成本效益分析啊，政治分析啊，趋势分析呀，偏差分析这些内容呢。

我们在成本管理那一章会花更多的时间去讲，它会展开去讲，咱们在这一块不会去讲，你只要知道我们通常会做一些分析，通过分析能够知道现在与原计划有多大的偏差，它未来趋势会变得越来越好，还是变得越来越糟糕。

我应该要采取什么样的行动，让他回到我原来的轨道上，要有这一意识就够了啊，那通过这样分析以后呢，会给出一个叫工作绩效报告，这个工作绩效报告通常是给领导去汇报的，这一份文件。

我们来看到就整个关于监控项目工作，一方面是我们有大量的这些过往的这种信息，然后去分析得到这样一个工作效信息以后呢，我们会拿这样一个信息，然后再去判定，觉得说当下的这个项目的绩效报告是什么样的。

而这个绩效报告，如果说发现它已经是有比较严重的问题，那我们就可能需要去提出变更请求，按实施整体变更控制去走流程去发起变更，但也有可能会发现是有一些问题，那我们可能需要去跟团队来进行沟通啊，协调啊。

或者要去管理风险啊，监督风险的这样一些事情，或者有可能说是通过这种监控，发现已经有一些事情已经是确定了要改，那我们就直接去要改计划了，那具体的呢我们看这张图可能会看的更清晰啊。

首先我们在项目执行的过程中，一定是有一个计划的，而那个计划呢我们会把那个计划基准化，也就是形成了范围基准，进度基准和成本基准这三大基准对吧，它也是我们的一个绩效测量的基准，有了这样一些基准信息以后呢。

我们会拿项目执行过程中，所收及到的这种具体的情况，就是具体的观察值，这个呢叫工作绩效数据，拿这些数据和我们的基准信息，和我们的计划来进行比较，来进行比较，通过一比较就会发现可能有一些什么什么偏差。

对不对，然后比较完了的结果呢，我们会对它进行分析，分析以后发现哦，现在项目啊它的进度已经是落后了十天，它的成本是超支了5万块钱呃，可能会得到这样一些信息啊，说项目团队当前有点危险。

然后团队成员的气势不是很高昂，会得到这样一些一些绩效信息，但这些信息可能还比较偏零碎，太多太杂，那怎么办呢，我们还要将这些信息编制成一份文档，一份报告叫工作效报告，报告的话它的英文单词叫report。

通常你去给别人做一个presentation，你要去做一个report，做一个报告，其实是要有一个很好的一个展现是吧，要将这样一些信息通过一些方式来去展现出来，怎么搞呢。

就是去编制JM文件来展现这个报告，有了这些报告以后，接下来再去提后续的变更请求就会容易很多，这是关于这三个文件，我这里呢专门有一页来看到，就是工作绩效数据呀，它是指我们在项目执行的过程中。

我们所收集到的这种原始观察值和测量值，也就是说是一手数据，第一手的观察测量得到这样一个值，这是工作绩效数据，而工作绩效信息呢，它是指我们所收集到这些数据，我们会通过一个过程来进行分析。

通过分析怎么分析呢，一般是将这个数据和计划和文件来进行分析，分析以后会发现它当前是好还是坏，包括我们后面在成本管理中，会讲到一个正值分析的方式，它既能够分析出进度方面的偏差，也能分析成本方面偏差。

能够分析出进度方面的这样一个趋势，也能够分析出成本方面的这样一个趋势，那就是通过这种分析，会了解更多的这样一个信息，了解完这样一些信息以后呢，最后有一个叫工作绩效报告，他是说我们要将这样一些东西。

能够去给别人汇报，怎么样汇报，我们通过合并记录信息，然后记录并且分发这样一些信息，去做成一个能够帮助我们汇报的文件的方式，举个不太恰当的例子，比方说花满楼，他是西夏的员工，西门吹雪是西夏员工。

陆小凤也是西夏的员工，罗福星也是旗下的员工，这是四条数据，然后我们可以通过这四条数据，并且说啊花满楼，陆小凤西门吹雪，都是武功高强的武林高手，罗福兴也是武林高手好，这是四条数据，通过这四条数据呢。

我们会得到一个什么信息，我们说罗福兴和陆小凤西门吹雪，花满楼是同事，这就是一个分析以后得到这样一个结果值，这是一个工作绩效信息，就是你通过把数据分析以后，会得到这样一个信息，而至于工作绩效报告是说啊。

如果说我们要选出西塞四大武林高手，那可能就把那个陆小凤西门吹雪，还有那个花满楼和罗福兴给放上去了，然后贴着一张大海报出来，做了四个大大人头像对吧，呃简单来去理解一下啊，这个信息啊。

接下来我们看到应另外一个内容是，简单了解一下关于数据分析的方法，那这样一些数据分析呢，我们在后面成本管理中会详细去讲，我们在这里简单说一下，就是数据分析有很多种，包括说偏差分析，趋势分析，政治分析。

成本效益分析和备选方案分析，简单来说一说，比方说这是一张这个图，这是一个时间轴啊，这是一个工作的具体内容，或者说工作工作数量，工作量，那这一条线呢是一条基准线，就是原计划在对应的时间点要该完成多少工作。

该完成多少工作，该完成多少工作，该完成多少工作，这是一个原计划的，而这条红色的线呢是实际执行的这样一个情况，实际执行的时候完成了多少内容，那我们会拿实际执行的情况，在某个时间点上面去跟我们原计划的情况。

来去做比对，通过这种比对，你就能够知道这个偏差，它就是我们的一个所谓的偏差分析，所以偏差分析是什么意思，它是将基准信息和实际结果进行比较，或者你可以反反过来说，是拿实际结果和基准来进行比较。

来确定这样一个偏差，并且呢它不只是算出一个偏差，同时还有一个就像你在，如果说你有去过医院做过检查，你会发现啊验血以后呢，他会告诉你，每一个血项对应的一个参考值是多少，就是我们做完这个偏差分析以后。

还要去知道这个结果值，它是否在那个中间的参考值之内，还说是超出，如果在这个参考值之内呢，说明是安全的，然后如果说是超出了这样一个参考值呢，那说明可能有一点点问题对吧，是这个逻辑，这是关于一个偏差分析。

当然我们在后面会详细去讲偏差分析啊，还有另外一个是趋势分析，那趋势分析是什么，我们说通常是以现在能够去预测未来，咱们对于人类其实也这样一句话说，三岁看大，七岁看老，我们小的时候的这种行为方式，行为模式。

它可能会影响我们后面一生，而咱们这项目也是一样的，如果项目前期的这种调性，它通常很有可能如果说没有一个突发的事件，没有个大的改变的话，很有可能后面的调性应该是一致的，所以也就能够分析当下，能够预测未来。

所以趋势分析它是判定这个项目的绩效，随着时间的变化情况，看未来的趋势是越来越好还是越来越糟啊，这是关于他的一个偏差分析和趋势分析，至于正值分析呢，我们在这里不去讲，我们在项目成本管理中会详细去讲呃。

至于备选方案分析，简单说一下备选方案是什么意思，我们通常来讲做一件事情其实不只是一种方法，我们不是有过一句话叫条条大路通罗嘛对吧，那你去罗马的方式肯定不止一种，但有多种方式的时候。

其实A方案是你的一个正确方案，或者你已经选定的方案，但是你发现如果A方案行不通，怎么办，你所以你可能还会准备B方案，C方案，那那些其他的方案呢就是备选方案，到底我们要选哪一种。

我们会对每一种方案来去算一算，它投入和产出比怎么样，就是我值不值得去做，我用这种方式的话，可能代价是多少，然后收益又是多少，这是在做这个备选方案分析，至于说成本效益分析呢。

我们在前面讲商业论证的时候有特别提到过，也就是分析这种方式到底投入产出比怎么样，然后合适不合适对吧，这样一个付出的代价和我对应的这些收益的值，来进行分析好我们就稍微有所了解啊。

了解一下数据分析有多种分析方式，然后很细节，具体呢我们在后续去讲它，我们再来看一下，咱们在监控的时候，你可能会发现怎么跟语言计划有些不一致啊，但有些不一致的时候呢。

我们通常会提出一个很重要的信息叫变更请求，变更请求我们在前面其实已经见过了，在这里呢是因为发现实际执行的情况，和我所计划的情况，或者跟我的基准不太匹配不太一致，所以这个时候我可能提出一些新的变更请求。

通过提出变更请求来去修改计划也好，或者说是修改方式和策略也好，能够希望他能够重新回到某种轨道上来，能够让他是处于一个受控的状态，这是变更请求，那具体变更请求其实前面已经讲过的，一个是包括缺陷补救。

也就是发现有问题，那我们就去改掉这些bug，改掉这样一些质量问题，或者呢是纠正措施，就是说发现这样一个项目的一个进展情况，它跟原计划有偏离，它的成本使用的情况跟计划有偏离。

那我们需要去修改这样一些个内容，让它重新回到轨道上来，重新跟原计划相匹配相一致，还有一种呢是预防措施，也就是说目前虽然还没有发生问题，但是我觉得将来可能会发生，那么对于将来可能会发生的。

我提前采取一定的措施来响应它，处理它啊。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P23：【第七版】4.4指导与管理项目工作01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们分享的是指导与管理项目工作，那我们已经做好了计划以后，我们要怎么样去做，才能够去产生可交付成果呢，我们要去通过执行啊，而指导与管理项目工作，就是说的是执行这么一回事儿。

也就说是我们这个PDC循环中的d do去执行，它就是指导有关的项目工作，他要干的事情其实只有一件，理论上来讲只有一件就是产生可交付成果，也是通过做事情来产生可交付成果，但是为了方便理解呢。

我们把这一件事情再分成两块，一块是去做了一个原计划，就已经计划好的事情，也就是项目管理计划中就已经明确下来，需要去执行的内容，这是我们去do去执行要干的事情，还有另外一块呢，就是我们在做的过程中。

可能会产生一些变更请求，那那些被批准过的变更请求，我们也要去执行，说是已经被批准的变更请求，我们也要去实施，就是干这两块事情，通过这两块事情的开展，能够去产生可交付成果。

所以是我们能够去产生这样一些可交付成果，这样的话呢就才能够让项目的目标达成，我们中国有一句古话说，你不要做一个思想的巨人，行动的矮子对吧，那这个do就是去行动，我们只有行动以后。

我们才能够把计划里面那些美好的东西，变到现实，那你原计划要花多少时间来去学偏僻呢，你会去努力做到吗，一起加油咯，好我们一起来看一下整个指导与管理项目工作，他这一过程它的输入输出工具和技术呢。

我们不会详细去讲，大家有时间可以去看一下，但是你要知道一个点，首先我们通常是会按照计划里面的，这些内容去执行，另外呢我们会去把这些被批准的的变更请求，也会去执行执行的方式，其实每个领域。

每个行业都会有不同的工具和技术，所以在这里没有办法展开，只是简单列了一些像什么专家判断呢，项目管理信息系统啊，会议啊，这些方式简单罗列了一下，我们后面看到时候会重点去讲啊，先不用管它。

那么它的输出呢只有一份是特别重要的文件，叫可交付成果，就通过执行，通过指导有关的项目工作来得到可交付成果，另外我们执行的过程中做的怎么样呢，做的过程的这些记录信息都把它记录下来呢，有一个叫工作绩效数据。

当然我们在这个过程中，也可能会遇到很多的问题和挑战，那么通常遇到的问题以后，都把它写到问题日志中来，另外可能会执行的时候发生一些新的变更请求，发现有些原计划不合理呀，或者说是执行的过程中。

客户有一些新的想法呀，可能会有一些新的变更请求产生，也都是他一些重要的输出呃，我们再来看到这样一张图表，这是一个数据流图，也就是说我们通常指导与管理项目工作，这样一个过程呢，它有一些重要的输入信息。

比方说是各个项目管理计划，以及那些被批准的变更请求，然后还有一些各种其他的项目文件呢，还有公司和组织的一些信息，那通过指导与管理项目执行，会产生可交付成果，而这些可交付成果如果说做的比较好的。

那么就能够得到一些知识，我们叫经验和教训，我们会把这样一些经验和教训，作为后面我们去管理项目知识的一个输入信息，去得到，去整理，得到这些经验和教训，甚至是得到一些组织过程资产。

然后当然也有可能会做的时候发现有问题，那如果有问题的话呢，就会涉及到变更，所以就会有些变更，请求的产生，而对于这样一些变更请求，同时我们走这一个整体变控制的过程，来去批准这个变更或者否决这个变更。

如果被批准以后呢，我们就是变成一个被批准的变更请求，而这个被批准的变更请求，他也是我们需要去执行的，所以一个是计划里面要要去执行，一个是被批准的也要去执行，当然我们去执行的时候。

会产生具体的这样一些工作绩效数据，也就是说我们需要去记录一下，当下执行的情况怎么样对吧，而这些信息呢是方便我们去监督与控制，我们会拿着这样一些数据，去跟我们的计划来进行比对，跟跟这些文件比对。

看当下的这个项目，他的健康情况怎么样，同时在执行的过程中可能会产生一些新的问题，对于那种问题呢，我们都会把它记录到问题日志中来，而问题日志它也是项目文件中的一部分，呃至于说其他的呢。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P24：【第七版】4.4指导与管理项目工作02 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，刚刚我们在上一章数据流图中，其实已经看到过，在执行的过程中可能会产生一些问题，那通常我们会把它记录到问题日志中来，所以接下来我们讲一讲关于问题日志，那问题是整个在项目执行的过程中。

你所有遇到的一些问题呀，一些偏差呀，差距呀，一些不一致的情况呢，或者一些突发意外情况，那这些东西都应该要被记录下来，记录在哪里呢，记录在这一个问题日志中，所以是要去记录这些问题。

并且在过程中要去跟踪这个问题的执行情况，做得怎么样，每一步的记录执行跟踪，都要去更新这样一个问题日志，那问题日志里面的这样一些问题都写了什么，所以我们开始有讲过日志，其实就是一个文档对吧。

就是一个记录问题的文档，那问题可能会列出这是什么类型的问题呀，谁提出来的问题呀，什么时候提的呀，然后关于问题本身的一个描述以及优先级，还有说是谁对这个问题进行负责，以及当下问题的这样一个解决状态。

是提出的状态，是正在解决的状态，是已经解决的状态，是解决不了的状态是什么状态，都要去进行一个说明，那整个问题日志呢，它其实是能够去帮助我们项目经理来去管控，项目的一些问题情况，就是呃你有这样一个文档。

我们说好记性不如烂笔头对吧，你在做项目的时候，有很多很多事情，有很多很多问题，你如果完全记在心里的话，你经常会容易丢掉一些东西，漏掉一些东西，但如果说有这样一个问题日志的话。

它能够帮助你去记住和跟进项目的情况，那什么时候会使用到问题日志呢，当你产生一个新的问题的时候，那需要去更新这样一个问题日志，那当我们需要去跟进这个问题的解，决情况的时候，以及产生一些新的解决方案的时候。

我们都可以去更新这个问题日志，或者说需要去查看问题日志，以及在试题中可能会出现说啊，出现什么新的问题呀，啊产生一些什么新的缺陷呢，然后这个问题该怎么样去解决啊，有这样一些词汇的时候呢。

我们都要去更新问题日志，事实上问题日志的这个问题呀，它跟风险会有点不一样，虽然我们还没有讲到风险，但是我们在最开始讲项目的特征的时候，讲到一个叫独特性对吧，我们说独特性会产生不确定。

而不确定性可能会产生风险，那风险它是一种未来不确定的事件或条件，它一旦发生以后会对项目造成影响，而这个问题呢是已经发生了，他肯定会造成影响，所以通常问题是已经发生以后的事情，那发生以后怎么办。

先要去把它记录下来呀，我们再来看到另外一个重要的输出叫变更请求，那其实关于变更呢我们说过几次，但是没有正式提及，这一次是正儿八经的去提到，变更请求是什么意思，它是关于去修改修改任何文件呢，可交付成果呀。

修改基准的这样一个提议，并且一般来讲是一个正式的提议，变更请求谁都可以提，可以口头提，可以书面提，但是都应该要书面记录下来，所以是任何相关方你都可以提出变更请求，但是呢对于这样一些变更请求。

我们只能是走流程，只能走实施整体变更控制这样一个流程来进行，所以通常我们会后面有一个关于实施，整理片控制这个过程的时候呢，会讲到说有变更走流程，那咱们在这一段的时候需要去了解什么。

需要去了解的是关于啊一些变更情的一些，一些一些一些可能的这种类型，其实变更的话也比较好去理解，就是你们在开车的时候，有的时候去到一个陌生的地方，你会导航，但是你导航即便有了导航。

你有的时候还可能会走错路对吧，如果你走错了以后，导航会怎么提醒你，他会说是已偏航，以偏航，然后就提醒你，让你重新回到轨道，并且你有可能会就是真的是按照他的要求，重新回到原来的轨道上来。

但是也有一种可能性你比较有主意，你会按照自己的那套路来去走，那他就会说哎已为您重新规划新的路线对吧，那这种对于导航偏航的情况，它其实就是一个变更请求的产生，而对于变更请求一般会有这样几种。

一种呢是叫缺陷补救，它是什么，它是说我们在做产品的时候已经产生了缺陷，已经产生了bug，就是质量方面已经产生问题，对于这样一些问题呢，我们要去修正修正这些已经产生问题的，产生不一致性的东西。

这个呢叫缺陷补救，这个缺陷在英文叫bug，其实在软件行业中用的比较多啊，然后另外一种变更请求呢，是采用纠正措施来去应对，什么意思呢，纠正措施，他是说我们做项目的时候，可能质量方面不一定有问题。

但是我们的进度落后了呀，而成本有超支了呀，那我们肯定要去采取一定的措施，让他回到原有的轨道上来，这个回到轨道，就说让工作的绩效要重新与计划相一致，这是一种纠正措施，而还有一种呢是未雨绸缪的方式。

是虽然目前还没有发生问题，但是我觉得未来可能会发生这种绩效，不符合项目计划的情况，因为未来可能会发生，所以呢我提前去未雨绸缪一下，提前去采取一些预防措施，以避免未来出现这种尴尬的情况。

当然还有另外一种呢是更新，更新是什么情况，对于正式受控的这样一些项目文件或计划，进行一个变更，也就是说当这样一个变更已经是发生了，然后确定是已发生了以后，那只能是去改计划，改文件的方式。

当然关于变更请求，我们后面会花大量时间在实施整体变空中，去详细讲解它。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P25：【第七版】4.5实施整体变更控制 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我们一起来分享的是关于实施整体变控制，我们在之前已经了解到关于监控项目工作，我们要对项目进行监督，也要对它进行控制，那到底怎么样控制呢。

诶这里有专门一个方法来去讲解，就是实施整体变控制的方法，通常情况下我们在做项目的过程中，可能会发现有很多问题，就是你监督的时候，你在这个check的时候，你会发现跟原计划有些不匹配。

就是说执行的结果和原计划结果有出入，那对于这种出入，或者说是觉得未来可能会有出入，怎么办呢，我们会专门有一个那个叫action，去采取措施去处理它，而咱们在这里就是叫控制，而具体怎么控制。

我们专门这样一个过程，实施整理辩控制就是干这样一个事情，他是要去审查所有的变更请求，就是发现不合理的地方，发现不一致的地方，我们要提变更请求对吧，要去审查所有的变更请求。

然后看那些变更请求是否可以被批准，然后该怎么样去处理，后面会有一个具体流程，而事实上我们可以这样来说，它很重要，如果没有它，项目可能会怎么样，项目可能会变成啊范围有大量的蔓延呐。

范围一蔓延可能会导致成本有超支啊，时间会有大量的一个延误啊，所以如果没有它的话，这个项目可能会变得一团乱麻，所以它显得格外重要，有了它以后呢，整个项目管理的风险会相对来讲低很多，那他到底要怎么样去做。

首先第一个是会拿这样一个工作绩效报告，和这样一些变更请求过来，作为一个重要的输入信息，但是他会跟我们的建议变更管理计划有关系，就是变更管理计划，告诉我们怎么样去做好变更对吧，然后用到一些具体的方法。

这里什么分析方法，包括备选方案分析啊，成本效益分析啊，以及判定的技术，就说我到底要决定是变更还是不变更，可能用投票的方式来去决定，具体关于投票呢，我们后面会再去花时间讲解。

在这一段的话不是做一个重要内容，而通过这样一个处理以后，最后会得到一个叫批准的变更请求，什么叫批准的变更请求，他其实是说的是，我们专门会有一个变更控制委员会，他对于这样一些变更请求呃。

通过分析后发现说哎其实可以接受，我同意了啊，这是得到一个批准的变更请求，那对于这样一些被批准的变更请求，我们在前面指导与管理项目工作的时候，有特别说过，一方面我们会去执行那些原计划里面，要做的事情。

还有呢我们会去执行被批准的变更请求，也就是这些内容也要重新纳入进去，要去被执行的，那他的这样一个具体流程呢是这样的，就是首先我们来认识几个点啊，第一个关于变更请求，就是它有可能会对项目造成一些影响。

我们在生活中通常会说你不要头痛医头，脚痛医脚，为什么，因为它是一个系统，人体是一个系统，当然一方面的东西会牵扯到其他的方面，那做项目也是一样的一个变更请求，它可能会对你的范围有影响。

它需要你更多的资源来去应对，可能会对进度有影响，以及成本也有影响，甚至可能会影响整体项目的质量，所以它都是多方面去影响的这样一个内容，所以项目的变更请求，一般既然是会涉及到多方面的影响。

我们去分析它的时候呢，你就不能太单一的分析，你要去更多方面的来去统一的分析呃，来去考虑到它可能会影响的方方面面，这是一方面，另外呢我们在做项目的时候啊，其实在任何时间点你都可以提变更请求。

但是你提了以后，我是不是一定要做，不一定你都可以提，这是一条，第二条呢是任何人，任何相关方也都可以提，但是所有的变更请求我们都需要书面记录下来，为什么需要书面记录下来。

我相信有一些同学有过这种工作的经验的体会，就是在项目验收的时候，发现客户说哎这个东西我没有说过呀，然后你说你上次说过了呀，可是你找那你找个证据出来，找不到呀，就是因为很多时候。

客户中间会提了很多的变更请求，但是你又没有任何的一个记录信息，所以导致最后验收的时候会发生很多的麻烦，很多这种相互的这种啊分辨呐，争吵啊之类的，那为了避免这种情况呢，我们理论上来讲。

所有的变更请求都应该要被书面记录下来，并且要去分发给他们，唉让他们看到有一些东西是但是都同意了的，这是一个第二个呢，其实我们在说到关于变更的这样一个事情呢，它其实有一个时间节点。

就是在项目还没有形成基准之前，那那个时候如果说你想要对某些东西进行改变，那就直接改就好了，不需要去遵循这一套整体变更控制的这个流程，但是一旦形成基准以后，一旦确立了项目基准以后。

那后续如果还会涉及到一些变更，那就必须要走整体变更控制流程，我们再来看一下，就是整个项目管理呀，他们这个关系来认识一下，我们整个变更控制系统呢，它会涉及到是我们要去识别有些什么变更请求。

要去记录这样一些变更请求，并且呢要去做出一个判断，做出一个决策，就说这个变更是批准他还是不批准，他，如果批准的欢迎呢，我们是需要去做，并且要去跟踪一下，看这个变更做的怎么样，这是变更管理系统。

而变更管理系统它是隶属于配置管理系统，而配置管理系统，它不仅仅只是包含这样一些变更的信息，还包括各种文档啊，程序啊，模板啊，数据啊，所有的内容都要被管理起来，这是配置管理系统。

而它是隶属于项目管理信息系统，项目管理信息系统是所有跟项目相关的，包括经验教训登记册，包括这种进那个组织过程资产的东西，都在这样一个项目管理信息系统中，而它是属于项目管理系统中的一部分，当然了。

这个项目管理系统，是不是真的有这样一个系统呢，它其实不一定，他说的是这样一个逻辑框架，其实说我们整个做项目的话有一套规则，而咱们这个项目管理信息系统，它是关注信息这一块东西。

它也是属于整个项目系统里面的一个部分，是这个逻辑，所以整个配置控制配置管理，它关注的是所有的这样一些可交付成果，所有的这样一些文档模板，而变更呢，它只关注咱们这个项目上的一些文件，可交付成果还有变更。

所以他们的那个区别是配置管理啊，就是配置管理是包含了这样一个变更管理啊，他这是他们一个大小，但考试很少会考它，你只要稍微了解一下就可以了，然后接下来我们用一个具体的流程图，来帮大家去清晰。

到底怎么样去实施整体边缘控制，首先呢这是一个流程图，流程图是什么概念呢，就是说他会把我们做事情的步骤给画出来，就是第一步先这里，然后第二步，第三步，第四步用这种带箭头的线来表示，其次呢它还是一个甬道图。

就说是这是一个甬道，这是一个甬道，这是一个甬道，就每一个角色对应的一个甬道，这样的话呢这种方式来画的流程图，比一般的流程图会更清晰一点，它是用什么画的，你直接用visa就可以画。

或者是你直接用那个金山WPS也可以画啊，都是很方便的啊，我们来看一下呃，假如说我们在做项目的时候，假如我们习下公司呃，老师提出了一个变更请求，提出要调课，那提出要调课的话，你想他会影响谁。

首先肯定是需要有有专门有工作人员去改课表，对吧，这是一方面，其次呢会影响很多的学员，本来说好了，是今天上课，结果把它调到了下周的今天，那很多学生说啊，你让我白等一场，我都我都已经今天把那些约会都推掉了。

所以你可能会影响很多人对于这种影响，所以通常来讲会有一个项目经理，就是课程的一个主任，他会去分析一下，对于这一次调课可能会有些什么样的影响，然后呢，把这样一些影响也会去告诉一个叫，变更控制委员会C4B。

事实上，我们公司还真的是有一个变更控制委员会啊，然后会去审批一下这个变更合不合适，这个影响的话能不能实在一个接受的范围之内，如果发现其实还OK，那就可能会同意就会同意，如果发现这个不行。

你这样一调课以后，后面的课程就不好排了，以及学员会很尴尬，或者说是会呃，导致一些什么其他一些突发的一些情况，跟某个时间点给冲撞了，那这样的话就是不同意，如果不同意的话呢，那就通知这样一个发起变更老师。

这个事儿就结束了，就完结了，而如果说同意了这一次调课的申请的话呢，那就可能会按那些教务人员去调课表，那教务人员他就是实时变更的这样一个人员，他调完课表以后，是不是能直接去发布，还不一定。

通常他调完以后呢，会让这样一个课程主任来去核对一下，来校对一下，校对完发现有问题，如果发现是有问题的，就是不能够直接实施，有问题，那你就再一次去调课表，然后再去校对，如果发现这个课表调就是你调完的课表。

就是个教务人员发信，调完的课表是没有问题的K的，那这课程主任他判定以后说哎没问题，可以呀，那就开始专门安排工作人员去更新课表，也就是说我们的运营的小哥哥，它来去更新这一课表，更新完了以后呢。

这个事情就完结了就结束了啊，这是这样一次变更，这次变更中你其实会发现有几个点，首先第一个是有人提出变更请求，然后通常是需要去对建一个变更请求的影响，进行分析，他分析的可能会包含多个维度，包含范围呀。

进度啊，成本啊，质量啊，就跟你的每一个行业都有关系啊，跟你具体的行业可能会有不同，那分析完了以后呢，我们会去有一个CCB叫变更控制委员会，来去负责批准，那批准其实包括说否决批准或否决。

他只是负责去批准或否决，所以他是一个这种呃审核的这样一个机构，但是具体这个事儿谁去做，专门由别人去做，就是说如果批准了某个变更以后，最后呢上课由谁去上，还是由老师去上，然后这个课程的修改由谁去修。

修改由这个运营去修改，所以其实还是有团队去完成这个具体的变更，是这个逻辑啊，嗯具体流程呢我们会分到这样的六个步骤，来看一下，首先第一个是提出变更请求，然后是分析他的影响，然后是由CCB来去审查变更的。

这样一个批准情况，然后如果批准以后呢，后面去实施变更，以及要去监督这个变更的实施情况，看做的怎么样，最后是收尾，那整个提出变更请求，谁都可以提，谁都可以提，谁都可以提，但是必须得有书面记录下来。

这是第一条书面记录下来，并且是纳入这样一个配置管理系统，也就说是你如果说像你们公司有这样一个啊，版本管理系统啊，你应该要是写到这个版本管理系统里面去，后面可以方便你去追溯它，然后呢分析它的影响。

因为这个影响很多时候不只是一方面，他可能会有多个方面，所以需要有项目经理，带着团队成员一起来去分析讨论它的影响，这个影响通常是会给到这样一个C4B，他对你这个项目的信息，了解的可能没有你那么深入。

所以你告诉他这样一些信息，前因后果啊什么之类的，那么他就能够更好的去做决策，他就会去根据每一个变更请求来去判定，说要统一还是不同意，以及它有可能会呃，如果说是同有些事情是特别严重的，特别重要的。

他就可能会找更大的领导来去申报，然后看电大领导同意还是不同意，所以在这里还多说一个点啊，通常情况下CCB，对于一个很大的公司，可能会有多个层级的CCB，对于小的问题，那就是由那种不是很大领导来去组成。

这样一个CSB来搞定，来去判定要不要通过对于更大的问题，对于更大的问题有更高层的领导，那如果说有一些事情，他这种变更请求是不会涉及到基准的，是一些比较小的事情，通常项目经理就可以拿决定好，怎么办呢。

接下来就开始去实施变更，那实施变更其实一般来讲是要去啊修改计划呀，然后要去跟大家去同步啊，同步这些，那相关方呢，然后让相关方让团队去实施和落实对吧，那实施你执行做的怎么样呢，我们还是要去监控。

我们整个前面一个过程是监控项目工作对吧，那监控项目工作是要监控，执行的情况和计划的差别，而咱们现在呢就是要去执行这个批准的，变更请求，执行的情况和你原计划的，或者被批准的这个变更请求，他们之间这个差异。

所以是通过这种监控来了解这些变更，具体实施的情况，到最后就是结束结束的话，应该是所有的信息都要去归纳整理，然后信息要去存档以及通知各位相关方好，这是关于整个实施整体变控制流程，那么这里有六个字。

想要邀请大家记住有变更走流程，对于绝大部分的这种跟变更相关的题目，你都记得有变更走流程，哪个流程呢，就是这样的一个流程，不能直接去拒绝客户的请求，也不能直接去答应他的请求。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P26：【第七版】4.6结束项目或阶段01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西夏晚，接下来我们分享的是结束项目或阶段，我们说做事情要有始有终，当一个项目它的前面有目标，然后中间经过若干的过程，最后发现目标已经是完成，在某一次监督的时候。

发现其实已经是达成目标的时候，我们就可以干什么，我们就可以去收尾了，我们就可以去结束它，去做收尾，所以这个结束项目或阶段，它是属于五大过程组中的收尾过程组，他要干的事情是什么呢，就是去结束本项目。

或如果说一个项目分到很多个阶段的话，是结束本阶段要干的事情，所以整个他要干的事情有这样几个，就是结束终结这个项目，终结这个阶段，终结这个合同，也就是如果有采购关系中结合同，那这样做有什么好处。

第一个它是能够去存档项目的一些信息，或者说存档这样一些阶段信息，然后这样呢能够去完成一些计划性的成果，还有呢就是释放掉咱们团队成员，让团队成员可以进入到下一个项目中去，完成下一段的工作。

那整个结束项目或阶段呢，它其实它的输入有一个很重要的信息，叫验收的可交付成果，而这个验收的可交付成果来自于哪里，它是来自于我们在范围管理中，会有一个叫做确认范围，那个确认范围它给的关键词呢就是叫验收。

已经有了经验验收的可交付成果以后，我们才可以跟甲方去发起申请说，那我们可以可不可以提起验收，来召开这个验收大会，如果甲方也同意了以后呢，我们就可能会开这样一个验收大会，那最后输出的结果呢。

就是召开完验收大会的结果，通常是对于可交付成果的一个转移，也是最终的产品服务成果进行移交，转移的这样一个过程，当然还会包括说有整个项目，一个最终报告能够跟公司有一个交代，但做完这样一些事情以后。

我们说通常要有一些复盘，看这一次项目做的好的地方，不好的地方，把那些经验教训来进行一个总结，总结完了以后呢，最后会归整到组织过程资产里面来，对于整个单位的组织过程资产进行更新。

以方便下一个项目能够去使用到这个里面的，用了一些好的方式和技巧，那整个结束项目或阶段，首先他这样一个验收啊，跟谁有关系呢，我们在最最开始的时候，不是有一个叫制定项目章程吗，我们制定项目章程的时候。

其实就已经给出了这个项目的一个大致的框架，大致的范围，大致的需求以及大致的验收标准，那我们后面结束项目或阶段的时候呢，就会跟这样一个验收标准来匹配，看是否可以匹配上，如果说发现OK了以后呢。

那么一个是最终的产品服务成果移交出去，移交给客户，或者说是移交给运营的团队，另外呢是我们需要去呃开会来讨论，来去讨论这些过程的这样一些经验和教训，最后形成这样一个经验教训登记册。

并且在这里会更新整个公司的一个组织，工程资产，会把它存留下来，以方便以后的项目来去使用，同时还要去做出一个最终的报告，这种这个最终报告是对于整个单位有一个交代，会说啊，我们整个这个项目的一些具体情况。

这样一些重要的信息，它其实都会作为我们整个公司的一个组织，工资产啊，我们来看一下整个关于结束项目或阶段呢，一个是做一些结束性的工作，一个是以项目文件来去形成一个最终版的文件，包括经验教训登记册。

另外呢会去关闭整个合同，或者关闭整个这样一个协议，也就是说你跟甲方和乙方之间，要去关闭这样一些合同，那这样的话就得到了一些经验教训，登记册呀，得到这样一些项目文件相关的一些信息对吧。

同时我们要去得到一份最终报告，那这里就会有一份最终报告，这些都是组织观资产更新中要更新的内容，然后同时我们还有关于最终的产品服务成果，来进行验收，那如果有验收的话呢，我们通常会得到验收的这种文件。

就验收的文件，收尾的文件，还有是移交，如果你要把它移交出去的话，你要有这样一个文件，它对应的这种呃用户手册呀，运营的手册呀，支持的文档，而如果说项目它是做到一半提前终止，如果是提前终止的话。

那我们也要去说清楚，到底是因为什么原因导致这个项目提前终止，要把这种提前终止的原因也要说清楚，同时呢在这里还要把已经完成哪些内容，该支付多少账款也都要搞清楚，要把东西也一样要移交给甲方。

然后甲方要支付相对应的账款，最后呢这里有个叫释放掉资源，把这样一些资源释放掉以后，他们就可以进入到下一个项目团队中来，还记不记得我们说对于考试来讲，通常我们会默认它是一个矩阵型，是一个平衡矩阵。

那这个项目结结束以后呢，他会回到他自己的这样一个职能团队，然后等着下一个项目的召唤，我们来去看一下关于这样一个最终的文件呐，然后关闭合同的这样一些内容，首先是关于文件，整个项目完成以后。

我们需要去更新所有的一些项目文件，并且是标记为最终的版本，这里面包括了过程中的一些文档，得到一些经验教训，登记册，都要得到一个最终的版本，就是不只是这个经验教训，登记册是过程中你给他放的这些需求文件呐。

设计文件呐，然后是开发的一些手册呀，然后是测试用例呀，这些东西都应该要留下来，就还包括说你们之间问题问题日志啊，风险日志啊，风险登记测啊，这些东西都应该要被记录下来。

在这个文件都最后形成一个最终版的文档，所以如果说你会看到某某项目，已经在做最后的这些什么文件的清理，那就是在干结束项目或阶段的事情，然后另外呢就是关闭合同，那关闭合同的话。

是涉及到甲方和乙方之间的这样一个事情，那一方面是说我们要去确定乙方，他的所有工作都已经通过验收，也是卖方的工作，所有的都已经通过了验收，另外呢应该说买方要去支付相对应的一些账款，这个也是需要去了解。

如果说买方和卖方之间发生了，这种有跟索赔相关的事情，那我们是需要去处理索赔的，处理索赔呢这里这里先简单提一嘴，我们考试中考的不多，很少考，或者几乎不怎么考啊，简单认识一下，首先应该是用协商的方式。

用这种谈判协商的方式来去处理，然后如果协商解决不了的话呢，一般来讲签合同的时候，会有一个叫替代争议解决方案，有一个替代争议解决方案，它里面列的是什么方式，就什么方式，如果还不行呢。

我们就可能会去走仲裁申申请仲裁，如果仲裁也搞不定呢，再去走诉讼，也就说是能不撕破脸就不撕破脸，不到最后一步不去法院是这个逻辑啊，一般来讲是先礼后兵的这个逻辑，去解决索赔的问题，当然一般跟采购关系有关的。

是谁参与进来，采购部门对不对，你们公司的采购部门会参与进来啊，不是项目经理自己去亲自上阵，来跟他搞这些事情啊，然后还有呢就是更新所有这样一些记录信息，然后反映最后结果要去所有信息做一个存档。

这是关于关闭合同相关的内容，我们接下来看到的还有一个呢，就是关于我们做完以后呢，要编写一个最终的报告，这个最终报告其实是给我们公司来留下，一个重要信息，告诉领导我整个这个项目的一些情况对吧。

通常用最终报告来总结项目的绩效，其中可能包含说这个项目的一些概述啊，项目的一些质量范围，成本进度，它各方面表现的情况，以及遇到各种风险和问题的情况，以及关于最终的产品服务成果，他的一些呃确认信息。

所以是对于整个这个项目的一些信息，来进行一些描述，能够让公司知道我在管理这个项目的时候，整体的表现，以及整个项目的一些进展的一些情况啊。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P27：【第七版】4.6结束项目或阶段02 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们看到的是关于通过最终的产品服，务或成果的验收这一条，那关于最终产品服务或成果验收呢，就是我们在最后去结束项目或阶段的时候，我们是需要去确保所有的文件，所有的可交付成果都是最终的版本。

也叫做都是最新的版本，并且所有的问题都已经得到解决，然后呢，我们要需要去确定，所有的可交付成果都已经交付给客户，并是获得他的正式验收，其实通常情况下，在每一个行业关于验收的这样一个比例，都有一个约定。

像有一些行业可能会约定说是，你只要完成了95%，那我就可以通过验收了，你完成98%，我就可以通过验收，每个行业都有不相同，看你们自己行业是什么样的一个情况，并且一般来讲是每一个可交付成果。

已经是达到某一个验收状态以后呢，才会发起这种最终验收的事情，才回来去做这样一个验收好，做完验收一般来你就一定会达到这一条对吧，还有呢就是我们不只是去做完这一次，我们还需要去了解下客户的满意度情况。

要这样一种客户满意度，一方面是方便我们跟他下一步进行合作，一方面是方便我们更多的做改进，而至于说验收的可交付成果，包括各种产品的规范呐，文档呐，然后交货的收据呀，各种工作绩效信息文件呢。

包括各种就是过程性的文档，像我以前是从事it行业，从事JS，这是地理信息系统这一个行业的话，在这一块做那种软件开发，它就会涉及到很多文件什么呃，需求规格说明书，概要设计说明书，详细设计说明书。

数据库设计说明书，然后是测试用例啊啊然后什么呃使用手册啊，各种东西以及文档代码，然后是可运行的程序，然后是一个样例数据库，然后是它那种数据库连接的，这种使用方式之类的，有好多这东西。

它都是你最后验收交付的时候要去交付的，那你在每一个领域中，你都有一些自己的这个领域需要去交付的东西，对吧，所以我们通常来讲是需要去交付这些东西，那这样一个最终的产品成果移交，他一般是移交给甲方。

或者是你们公司内部的话呢，就是你移交给运营的团队，移交出去以后呢，他们就开始去运营和维护，然后在运营和维护的过程中，理论上来讲，在这个时候如果再出现问题，应该是由你们公司的售后部门来去解决。

就是专门有这样一个运维的这个团队，来去解决这个事情，而不是由你们项目组，因为这个时候项目组基本上移交出去以后呢，项目组就已经解散掉了，解散资源对吧，那这样一个过程，他其实把这样东西移交出去以后。

我们其实相当于是说，从咱们这个开发的团队移交到运营团队中间，还会有一个叫转换的过程，还记得吗，从开发的环境到这个运行的环境，中间会有一个转换的过程，转换通常也会有像试运行啊等这样一些方式。

我们再来看一下，其实结束项目或阶段还有一种特殊情况呢，就是提前终止，就是项目还没做完就已经黄了，对于这种情况要怎么办，如果项目已经是提前终止的话，那也一样的去走这个结束项目或阶段，一样的要去清算。

我们首先第一个是要去调查和记录终止的原因，其次呢要把已经完成的部分要去清算掉，已经完成的部分也要去移交给那个第三方，或移交给运营的团队，同时呢对应的别人要该支付多少账款，也要去支付过来。

所以即便是提前终止，也要按照收尾的流程来走一遍好了，一切项目结束以后呢，我们通常还要干一件事情，就是示范掉这样一些资源，把它释放掉，让它能够重新分配到下一个项目中来，就我们通常默认是一个平衡矩阵中的。

那这个项目完成以后，你回到你原来这样一个职能团队中，等待着下一个项目的召唤，是这个逻辑啊啊以上就是我们这一小段的内容。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P28：【第七版】5.1范围管理的内涵01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西赛网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是项目的范围管理，其实关于项目的范围啊，我们得要去有一个清晰的认识，这里有这样的几个选项，我们来看一下。

你觉得哪一个是比较合适的，就是我们在做项目的时候，哪一种情况你觉得是比较合理，以及是你心里面所期望的选项，A该做的事情没有做完，该要做这么多工作，结果发现只做了其中一部分，这种方式可不可行，肯定不答应。

对不对，甲方是不答应的啊，然后第二种该做的事情没有做完，但是又多做了很多其他的事情，也许是多做了这么一些事情，这很显然看上去你也做了，就是这个团队也做了很多的辛苦，但是本来该完成的东西没完成。

这种方式肯定是不可行的，肯定是不可行，第三个选项或第三种类型叫该做的事情做完了，但是没有做额外的工作，也就是说只做了所需要做的这样一些内容，理论上来讲，这才是最理想的状态，这也就是我们偏爱这一套体系中。

所推崇的价值观，是做且只做所需要做的内容，所以是优选这一种，至于第四种选项，该做的事情你都完成了，还做了很多其他的工作，这种情况下，你觉得甲方满不满意，甲方通常是满意的，但是你的领导满不满意，不一定。

因为你只要是在做工作，你要不要投入人，你要不要花时间，要不要花精力，要不要使用设备，要不要用资源，这个是不是钱，所以其实无形之中你就是多花了很多钱，多花了很多成本去完成这样一些事情，同意吗。

并且有的时候有一些内容，有一些方面的工作，它的结构是清晰的，如果你再多加一些东西进去以后，反而可能会破坏原有的结构，所以导致原有的东西的质量可能会有问题，所以这种方式啊看上去很好，但其实呢不推崇。

至少说是在那这个PMI这套体系中，是完全不推崇的，所以我们在讲项目管理的时候呢，我们会尽量关注的是这一条是做该做的事情，同时不该做的事情不要做，所以项目范围管理他会关注什么。

是确保项目做且只做所需要的这样一些工作，便是所需要的全部工作都要去完成，只有这样完成了，那这个项目就完成了，所以我们说这里有一个项目的范围，那理论上来讲是只做这个范围以内的部分。

那超出这个范围以外的部分呢，你是可以不做的，但是我们在项目整合管理中有讲过，有变更请求的产生，要实施整体变控制对吧，所以有的时候难免会出现这种，要做范围以外的事情，要做范围以外的事情，对于这种情况呢。

你不能直接答应，也不能直接去拒绝，而应该是要去走变更流程，如果说是变更流程走下来以后，发现的确是需要做，可以做再做，那个时候再把它纳入到计划中来，那这个时候呢，其实你的范围就是已经是受控的情形下变大了。

是这个逻辑，而整个范围管理呢有一个小的考点，是关于范围管理的几个步骤，题目出的很少，但是我们来认识一下它几个步骤啊，一般来讲，首先第一个过程呢是规划范围管理，通过规划范围管理来得到一套。

就是关于如何管理范围的，这种指南和方向的文件，也是告诉我们如何去收集需求，如何定义范围，如何创建工作，分解结构，如何确认范围，如何控制范围，怎么做好以下的这样一些事情，就是这个。

然后第二个过程呢是收集需求，也就是说我们已经识别到一些相关方，然后我们去识别相关方以后呢，获取需求，去了解一下关于这样一个项目，他有什么想法和需求，当然他的想法和需求是不是你都要去满足，不一定的啊。

只有那种合理的想法，合适的想法能够去满足的想法，我们才去满足呃，然后收集完需求以后呢，通常你肯定是要对需求进行分析呀，整理呀，排序呀，然后最后跟他进行需求的确认，这些被确认过以后的需求。

我们才会想要去做，做的时候呢会有一个转换，把它从客户想要的东西转换成，如果说我们要去提供给他的话，我们要提供什么东西，所以有一个叫定义范围的过程，定义范围是把客户所需要的。

转换成我们我们团队需要去完成的，这样一些工作内容，而咱们完成这个工作内容，有可能颗粒度比较大，当颗粒度比较大的时候，其实你会知道管控起来有难度，那要怎么办呢，所以我们的下一个过程是创建工作分解结构。

就是把定义范围中所得到的这样一个范围，说明书里面的具体的这些可交付成果进行分解，分解到一个更加细的颗粒度，这样更方便去管理它，而以上这些都是属于什么过程组规划，它都属于规划过程组啊。

然后中间呢就会有大量的执行，执行执行产生可交付成果，后面会有一个过程叫确认范围，那确认范围它有一个关键词叫验收，它是对于可交付成果的验收，也就是说我们看这样一些做完的东西，通过指导与管理项目工作去执行。

所产生的这样一些可交付成果，客户是否接受去做验收，然后然后整个在这过程中，其实都会涉及到控制范围的事情，因为保不齐客户想要多做点内容，想要多做点内容对吧，以及有可能会发生一些外部的一些变更的情况。

导致要多做点内容，或者要修改一些内容，当然也有可能会是因为本来这一块要做，结果发现你做不了，或者是做的时候出了一些乱子，然后需要去重新倒腾回去重新做，所以都会有很多这种关于范围变更的情形。

所以我们需要去控制范围，控控制范围，它重点关注的是关于范围的变更，其实在每一个环节都可能会发生，这是关于范围管理的这样几个步骤，接下来我们看到另外一个小的考点呢，是关于范围的两种不同含义啊。

咱们在说项目范围的时候，通常其实会包含两种，一个是产品范围，一个是项目范围，他们都叫项目范围，但他们还是有一点点区分，区分在哪里呢，啊通常情况下，产品范围，它是指这个产品本身所具有的功能和特性。

也就是说我们在最开始有讲过说项目是什么，项目是创造一个独特的产品服务或成果，而进行的临时性的工作，对吧，那所创造出来这个产品服务或成果，它本身具有什么样一些功能和特性，这是这个产品范围的东西。

而这个产品范围通常通通过哪里来体现呢，通过客户想要的以及客户所需要的，打个比方，你如果说有一个新房子要去装修，那你肯定就是肯定想要把它装修的好一点对吧，装修有多好，你在脑袋里面去设想一下。

你说我要把它装修成一个凡尔赛宫殿那样好，诶，这是你想要的对吧，包括有什么有什么有什么你的那个书房，客厅啊，卧室啊，飘窗啊，啊茶几啊，嗯接待室啊，呃然后是呃厨房啊，卫生间呐，什么花园呐之类的对吧。

你可能会想的非常美好，它做成什么样的一个形状，这是他想要的，这是一个产品范围，就是你所想象出来这样一个效果图的内容，但你想要的东西里面它是不是都能满足，你说你只有30万的这样一个预算。

你只有40万的预算，你要做出一个凡尔赛宫殿，那么好的装修，对不起，醒醒对吧，所以呢通常想要的东西可能很多，但是真正的能够去满足的，真正OK的需要的东西其实是有所裁剪，只是其中的一部分，好。

你要的是这样一个形状，那你已经告诉别人，你告诉了这样一个施工团队，那么那个设计师呢，他就可会给你出一个，出完一个效果图以后，接下来他们要去做，他们要去做的话，能不能拿着效果图就去开始施工。

找那些那些小工开始去施工，肯定不行，还要怎么样，他还要把它转换成一种施工图，那这样一个施工图就成了一个项目的范围，也说是我们为了去做出你所要的这样一些形状，这样一些特性，这样一些功能。

我们需要去具体做哪些事儿，我们需要去比方说要刮腻子粉呐，要去铺地板呐，要去铺水管呐，要去装电线呐啊，要去装灯具呀，要去干什么干什么对吧，要去干很多很多具体的事情才能够完成，所以当然了。

在他这个项目范围呢，不是说去做这件事一件事情，而是说是做完这样一件事情以后能够产生什么，比方说哎灯已经装好了，墙已经是刷好了，然后墙的第一道已经刷好了，墙的第二道已经刷好了，墙的第三遍已经刷好了。

然后地板已经是铺平了，什么什么之类的对吧，他是会给出的是那个能够看得见的，这样一个成果，对于每一个成果都有一个展现，而对于这样一些成果的展现呢，因为他这个事情可能还是颗粒度太大。

所以呢还会有下一个叫创建工作分解结构，会把它转换成一个工作分解结构，就分到一个更加细的一个力度，而也就是说这一些内容是具体的，咱们施工团队需要去做的事情，做完以后会产生的一个一个的可交付成果。

而这些可交付成果通常我们叫做项目的范围，而咱们整个在项目范围管理中的范围呢，其实包含了产品范围和项目范围，就这两个都要，如果说有项目啊，说你工期也做的特别好呀，然后成本控制也很好呀，但是客户就是不满意。

那是什么原因，很有可能就是你的项目范围，产品范围一开始没有界定清晰，一开始你就没有搞清楚他要的东西，所以你做出来的东西，你不管做的再好，你只是满足你自己在这个程度所觉得好的东西，但是并不是别人所需要的。

做完以后，所以通常还会有个过程是确认范围，通过确认范围来去判定是不是他真实想要的，然后接下来我们再看到另外一个小的知识点呢，是关于不同类型项目它的一个控制范围，其实控制范围呀。

是从头到尾都需要去关注的一个事情，就是我们从收集需求到定义范围，到创建工作，分解结构到执行的过程中，都有可能会发生这种范围的变更请求，我们都需要去控制范围，但是控制范围呢会有两种不同的生命周期。

它的处理方式会不一样，有一种叫预测型的生命周期，还记得吗，我们在最开始说你建一栋大楼呃，你或者说是修一条铁路，它都是这种预测型的生命周期，一开始就设计好了这样一个图纸以后呢，就照着去执行就可以了对吧。

那对于这种预测型的话，因为你的这样一些可交付成果，是一开始就已经制定的，所以你后来去管理范围的时候呢，其实是逐步的去管理，就说范围可能会过程中有一点点变化，我们需要去调整和管理。

但是对于适应型就不一样了，适应型因为它本身项目的范围，你一开始就是不够清晰的，是做着做着才会逐渐清晰，所以你的项目范围，以本身就已经是分解为一系列的这种工作，来去逐步逐步去清晰。

所以我们在每一个迭代周期的时候，就是在每一个增量迭代周期的时候呢，你都需要去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，你都需要去干这样一个事情，所以它是一个反复进行的事情，它是一个重复进行很多次。

所以在每一次迭代中都反复开展这些事情呃，这是关于控制范围会有不同的地方，就是预测型的话，就是你开始范围已经定好了以后，后面我们就是按照这个需求来去变更，但是在这种适应型中呢，因为本身范围都没有明确。

所以我在这一个版本中，我要去收集需求，定义范围一变，我在第二个版本中，我在第三个版本中，每一个版本都要这样去干，所以他的这种控制范围的那个逻辑。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P29：【第七版】5.1范围管理的内涵02 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们花一点时间来了解一下，整个项目范围管理它的这样几个过程，项目范围管理的这六个过程呢，我们来看一下含义啊，首先第一个过程是规划范围管理，它其实只是告诉我们说，如何去做后续的这样一些事情。

就是如何去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，确认范围以及控制范围怎么做，以下的事情他就是给出一个方向，给出一个指南性的一个说明，第二个过程呢收集需求，那收集需求是去确定相关方的需求。

记录相关方的需求，去管理相关方的需求，通过做这样的事情，从而能够去满足目标，从而去实现目标，也就是说为了达成项目的目标，我们去跟相关方来沟通交流，去获取他的需求，对他的需求进行梳理整理分析。

然后跟他去确认，以及后面要去跟踪管理他的一些需求，实现的情况，这是关于收集需求的这样一个过程，那通常这里面得到的是一个需求文件啊，像有一些领域可能会叫需求规格说明书，他其实都是站在对方的角度。

站在甲方的角度来提出的这样一些需求，而定义范围呢，它是要去将我们站在甲方角度的东西，转变到站在实施团队的角度，那么站在实施团队的角度，我们需要去做那些具体的事情，来产生一些什么样的可交付成果。

也是对于具体的这个产品和项目，它的一些很细致的可交付成果的描述，这是我们定义范围要干的事情，然后定义范围得到这样一些，关于产品的可交付成果的描述，而这个描述呢有可能会发现它的颗粒度太大，不好管理。

当不好管理的时候怎么办，那我们就把它分到更细的力度，对不对，所以我们这里有一个叫创建工作分解结构，它的重点是分解，将这样一个颗粒的东西，将可交付成果的东西，也就是来自于这个过程的东西。

把它分解到一个较小的，更容易管理的颗粒度，是干这样一件事情，而以上呢都是属于规划过程组，后面两个都是属于监控过程组，那你可能就好奇诶，中间没有执行，对执行呢在我们在前面章节项目整合管理中。

有看过叫指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作，去产生这样一些具体的可交付成果对吧，然后后面的确认范围，这个过程它是要干什么呢，它有一个关键词叫验收，是正式来验收这样一些已经完成的。

可交付成果的过程，也就是说既然涉及到验收，一定是有谁参与，一般来讲是由甲方的参与，对不对，有甲方参与或者有提出方的这样一个参与啊，来确定说这样一些可交付成果呃，我是同意了还是不同意，我接受了还是不接受。

说是验收的事情，当然在验收之前，其实还会干一个事情呢，就是质量把关，内部自己来进行质量把关叫控制质量好，控制完质量，然后确认范围得到这应验收的可交付成果，但是我们在做项目的时候。

其实拿保不齐会有一些需求不明确呀，可能会提到一些新的需求啊，有可能会执行的不到位呀，可能要去把一些事情重新去做呀，那这些都会涉及到范围的变更，而对于范围变更，我们专门会有一个叫控制范围的过程。

控制范围他要去干什么，他说是要去监督项目或产品，它的一个范围的状态，其实间的这个状态主要是说，如果发生偏离的时候呢，我们需要去管控它，我们需要去管控这样一个基准的变更，如果涉及到对于范围基准的变更的话。

我们需要去做一些调整，我们需要去采取一个有变更，走流程的方式来去调整，它其实干了这么一个事儿啊，这是刚刚刚已经是把这样的几个过程，给大家简述了一下，但是呢在这里有一个点需要了解。

其实我们的范围呀还是会可以分到两大块，一块是产品范围，一块是项目范围，开始有讲过产品范围是什么，产品范围，是说这个产品本身具有什么样的一个，特性和功能对吧，而项目范围是什么，项目范围是说。

我如果要让这个产品具有这种功能和特性，那我需要去做一些什么样的事情才能够去满足，这是它的不相同，而整个项目的范围管理呢，它里面会有这样一些文件，我们来看一下，首先从项目章程开始。

项目章程里面会有一个大方向的，关于项目的描述，项目编辑的一些描述，然后后面有一个项目管理计划，项目管理计划，它是一个综合性的计划，会包含很多内容，就包含了需求管理计划和范围管理计划。

当然这两个计划呢其实都是这个过程出来的，都是规划范围管理得到的，得到一个需求管理计划，一个是范围管理计划，需求管理计划中会告诉我们怎么样去收集需求，分析需求，确认需求以及做需求跟踪。

怎么样去做这样一些需求相关的事情，而这个需求你看他得到需求文件，以及后面有需求跟踪矩阵都有两个字，需求，他会直接跟客户的这样一个产品范围有关联，跟他要的跟他需要的有关联。

另外还有一个输出是项目的范围管理计划，那范围管理计划关注的是说，我们做且仅做那些需要做的部分对吧，那那个要做的部分就是我们的范围，所以通过范围管理后面得到一个范围基准，范围基准是什么呢。

首先我们在前面已经讲过关于基准的概念，它是一个被批准以后的这样一个文件，他是后面去执行的一个依据，也是后面去监督与控制的一个参考的信息对吧，那范围基础呢它是说是在范围的这个维度，大家都已经是达成共识的。

要做哪些事情，那范围基准就包括了项目的范围说明书，以及对于范围说明书进行分解以后，得到的工作分解结构和工作分解结构词典，我们后面会详细去讲它啊，这个你暂时不用担心呃，然后这样一个工作分解结构和词典呢。

通常它里面这个工作分解结构里面最底层的，包括工作包呀，还有什么规划包呀，它其实都是那种小的颗粒度，一些更小的颗粒度更方便去管控，更方便去估算，更方便去规划，更方便去监控的这样一些小的颗粒度。

就是工作分析结构里面的这样一些颗粒度，有了这些内容以后，接下来咱们的施工团队，我们的执行团队就可以去执行，就按照这里面的内容来一条一条线去执行，通过执行会产生具体的可交付成果，但是这里有一个问题。

就说你的可交付成果，即便说质量是过关的，它也并不能代表客户就满意，还记不记得之前看过一道题目，说进度也是OK的呀，成本管理也是OK的呀，但是你做出来的东西结果别人是不满意的对吧，它有这种什么可能性呢。

因为有可能呃，比方说他想要的是刷一面墙，我们就说刷一面墙啊，假如说他想要去刷一面墙，他开始提的呢是刷一面红色的墙，后面的他想要把它改成一个粉红色的墙，说要给小朋友去居住，但是你没有get到这个信息。

你就去刷墙了，你会发现他不管说是刷红色的墙，还是刷粉红色的墙，你这里要做的事情，你做的方式其实本质上是没有什么差别，都是要去调这样一些油油漆啊，都是开始就做刷墙动作，那即便你做的再好，你做的质量再好。

因为中间有些变更你没有get到，所以导致你刷出来这一个粉那个红色墙，不是他要那个粉红色的，即便质量再好，他也不能接受，所以也不能够满意通过，所以质量和范围是两回事，我们一方面是要去把控这个质量做得很O。

另外一方面呢是最好是能够范围，就是要做的东西也是跟需求有关系，跟这个产品范围有关系，这样的话呢才能够去确保是客户真正所需要的，是这样的一个情况，一般情况下产品范围的变更，绝大部分时候呢应该说是会影响。

会导致这个项目范围的变更，但是也有些特殊情况，比方说就像我们刚刚说的刷墙的事情，你虽然说是改了一些东西，但是你后面要去具体做的那些事情，本身没有什么差别，顶多只是把那个原材料给更换了一下。

然后同样的就是我们通常来讲的话，是这个项目的做的项目的范围，如果说有些变更的话，它的这个产品范围不一定会有改变，也说是同样的这样一个产品范围，你可以通过A的方式，或者说是这样一个流程来去完成。

也可以通过B的方式和流程来去完成，我们所做事情的方式不止一种，所以他们两个之间呢其实没有一个绝对，就一定是说他改变了就会影响它，它改变就会影响它不一定，但大部分时候会有影响。

但这个我们不太需要去特别关注，你只需要知道在咱们做项目的时候呢，一方面是要去关注一下产品的范围，是客户所需要的，一个是项目的范围，是我们团队所需要去做的，最怕的就是我们做的那些事情不是他所需要的。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P2：【第七版】1.2项目基本要素 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们分享项目管理的一些基本要素，其实我们已经知道了项目的参与，建一个历史，也知道了项目，它是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，所以它有两个重要特性。

一个是独特性的这样一个产品服务或成果，还一个呢是临时性的工作，那他这种独特性其实会在哪里呢，我们说通常情况下，你为什么要去做项目，中国有句古话叫堵则痛，痛则变，变则通，那那个痛呢其实就是一种需求。

有了这样一个痛，这样一个需求以后呢，我们才想要去变，而那个变呢就是我们的这样一个项目，我们之所以要去变，就是为了去解决这样一种痛的需求对吧，然后达到通的状态，那同时项目它不只是本身在做变。

同时它也能够去驱动组织进行变更，也就是说一家单位，一家组织，他从一个小组织变成一个巨无霸，或者变成一个大的组织，它中间是靠什么来推动呢，靠一个又一个的项目，你想哪一个公司。

它不是从小公司开始慢慢去发展壮大对吧，通常是你做小公司，然后做成一个又一个的项目，然后呢你就可能会接到更多的订单，你接了更多的订单，你需要更多人来去完成，你需要招更多的人，然后这个时候你完成了以后。

你又会接到更多订单，所以逐步逐步去扩大，所以整个是靠项目来去驱动组织的变更，那我们是一个又一个的项目来驱动组织的变更，那每一个项目，他自己又具备这种独特性和临时性。

呃这个说起来可能有点觉得不是很好去理解，我们给大家看几个样例，看你是不是能够更深入的来理解它，比方说我们要去制造一条手机生产线，那么这一条手机生产线跟另外一条手机生产线，一定是会有所不同。

这是这条生产线它的一个独特性，但是这条生产线所生产出来的手机，应该说都是一样的，所以每一个手机自己，它本身没有什么本质的差别，我们现在重复生产很多手机，那重复生产很多手机的这个过程呢。

就是我们的一个运营要干的事情，那我们去搭建这样一条独特性的生产线，这就是项目要干的事情，那通常项目它是有起点有终点，也就是说比方说我们去搭建一个生产线的话，可能需要花大概几个月的时间。

那这几个月的时间从开始到搭建完成，这就是它的一个临时性的这样一个特点，而运营呢其实我们会希望它是能够去细水长流，能够持续运营下去，所以有可能一条生产线可以用个5年，8年，10年甚至更长时间，当然了。

你说能不能够一直用下去，如果能够的话，当然是最好不过，但有的时候因为这个随着时代的变迁，大家对于这种产品的需求程度会越来越高，所以呢有可能有些旧的这种手机就已经被淘汰，导致会要去搭建一些新的生产线。

但是我们至少需要去了解一下，就是生产线的搭建，它是一个独特的过程，然后搭建的时间一般是有开始，有结束，有终点，但是搭建完成以后投入到运行的过程中，投入到运营的时候产生大量手机，它是一个重复的过程啊。

这是关于它的一个呃手机线，然后我们再来看，如果说你要去建一座酒店，建一座非常棒的一个酒店，那建酒店可能需要几年的时间建好房子呀，然后把里面去布局好啊，那可能需要花一些时间。

那你这座酒店和别的酒店一定会有些不相同，不相同在哪里，就每个酒店的调性，他的这些应对的方式，处理的方式，然后接待客人头都有他自己的一些特色，那这是你的一个独特性，而一般搭建酒店可能需要几年的时间。

但是你这个酒店一旦建好以后，你投场，你投入到运营，那你有可能会持续服务很久的时间，可能会服务几十年的时间，那我们每一天给大家去提供这个服务，其实本质上都是重复在进行，都是在接待客人入住，安排那个食宿。

然后去退房，都是做同样的这样一些接待对吧，所以运营的时候做的是一些重复性的，这样一些工作，他可能会重复很多年啊，还有呢就是比方说我们要去生产一款手机app，那你生产手机app。

那你这个app和另一个app，它肯定是有一些不相同的地方，它有一些功能点不相同，然后他会遇到一些新的挑战困难，做过软件开发的同学一定都会有感觉对吧，每一个项目，你做的时候都会遇到一些不一样的挑战。

同时你做这样一个app的时候，你可能会需要花一段时间，比方说是半年左右的时间，但是你做好以后，你投入到运营呃，给别人去提供，假如说你做的这个app是一个游戏的app，那你给别人提供这样一个游戏的服务。

那可能会持续玩很多年，而像我经常会看到有有人说啊，这是我在上大学的时候玩过的游戏，现在都已经十多年过去了，或者是更长时间过去了对吧，那这个app它投入到运营以后，可能会持续很长时间，所以你会发现。

首先临时性它并不代表说是呃，它是指的是时间，有开始的这一个时间，有截止时间，同时我们还需要去知道一个点，这个临时性它并不代表时间很短，像有些项目我们开始有说过三峡工程这种项目，它可能持续有几十年的时间。

那像阿波罗登月计划持续有十几年的时间，那像神舟10号上天，他可能有很长时间，那要造一个金字塔，可能也需要很好几十年，那造一个万里长城也需要几十年，所以有可能项目它的时间本身有点长，但它依然是有开始时间。

有截止时间，另外呢它的这个临时性还有一个点要知道，就是说只是这个项目本身是有临时性，但是赵王的项目他有可能会存活很多年，比方说你要建造一个人民英雄纪念碑，那自从建好以后，那个那个那个人民英雄纪念碑。

他就一直待在那边对吧，包括万里长城修好了以后，他一直待在这边，像那个金字塔修好以后，也一直待在那边，会那个产品本身它可以存货很多年，就是说做这个产品的时候，那个时间它是临时的，那关于项目和运营呢。

它其实是有一些明显的区分对吧，项目本身是创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，有独特性和临时性，而运营它是另外一个维度，它会关注是持续生产以及持续去运作，持续去运营，持续提供服务。

他们之间当然也有些交接点，比方说你做一个产品做完了以后，产品完成以后就投入到运营阶段，唉这是一个交接点，让你在运营的过程中，你会发现有一些地方不够好，那你可能会需要去做一些调整和改进。

那这个调整和改进可能会立一个新的项目，这也是一个交接的时间，你这一个新的项目完成以后，你再次投入到运营，这又是一个交接时间，然后你这个项目运营到了这个时间点，然后最后要退出历史舞台。

我们要向一个新的项目，它又有一些交接的时间，所以他们之间会来回有这样一些交接，但他们关注的点是完全不相同，简单来讲，其实运营的话我们会希望它是能够持续，就是细水长流进行下去，而项目呢我们是有起点有终点。

我们希望他能够去完成，希望他能够去完成，去完结啊，说完这样一些项目的这种驱动变更，然后说完这样项目特性以后，我们接下来有一个很重要的问题，那一个公司他因为做项目，所以会导致公司有一些驱动变更对吧。

那是不是所有项目都要去做，我是来者不拒吗，诶不是的哟，我们通常做项目是会挑选的，怎么挑选呢，就是我们每个项目的选择呀，会有这样一些因素要考虑，首先一个就是有可能是因为社会有要求。

比方说符合某种法律法规或社会要求的项目，我们才会去做，这是一种，还有一种可能说是因为这种市场有需求，比方说满足相关方的一些需要和需求，就说市场上有人有需要有需求，那我们可能会去做这种类型的项目。

还有第三种是执行公司的某个战略，也是公司战略层面说，我们决定要去进军某某领域，我们要去干什么什么什么事情，那我们就去做这种项目，所以执行一些技术战略，变更业务，然后变更技术战略。

就是公司的战略层面的要求，所以我们会去做某些项目，还有第四个说是要去创造一个新的产品呢，然后改进一些新的产品来修复一些产品呢，或者说是过程服务，那我们知道说产品，然后服务这东西。

它都是按照同样的一个位置来去比对的，所以是你想其实我们之所以要去做项目，有可能会是因为社会有需求，有可能因为是市场有需求，有可能是因为公司层面有需求，或者可能是项目的层面有些新的要求。

我们才会去做一些项目对吧，这是关于项目的启动背景，那项目启动了以后呢，我们就要去落实，我们就要去做，为什么，是因为项目能够去创造商业价值，项目它是能够创造相应商业价值，它创造了一个又一个的商业价值。

所以才会导致公司有变更，导致单位有变更，才会驱动变更，那项目创造商业价值呢，简单来讲会分到两大类，一类是有有形的价值，一类是无形的价值，我这边给了两个词来看，一个叫实力，一个叫虚名。

比方说货币资产挣到钱了，股东的权益，这也是实力对吧，然后固定的设施工具，还有你获取了更多的市场份额，这都是你的一些实例具，这里还有一个叫公共事业，应该说是对公共事业做出些具体的贡献，这都是实力。

而虚名呢我们可以看到包括商业啊，商誉呀，品牌认知度呀，然后一些公共的利益呀，商标呀，然后声誉呀，还有说是跟公司的战略相一致呀，这种特点，这种无形的，所以分到有形和无形，那整个我们去做项目的时候。

说一个项目要不要去做，值不值得去做，其实就是看它能否创造对应的，这样一个商业价值，那可能有些同学曾经做过一些项目，就是啊都赔着钱去做的，为什么要这样去做它，那这个商业价值是还不够呀，为什么要去做。

你要知道除了有这种有形的价值，还有一种无形的价值，并且很多时候有形价值，不是说这一期你第一期亏着本去做，你奔着第二期第三期去的，对不对，所以很多时候。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P30：【第七版】5.2收集需求01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西小晚，接下来我们一起分享的是，关于收集需求的这样一个过程，那既然是收集需求，一定是从客户这边来去获取一些需求，相关的信息对吧，所以整个收集需求，就是为了去实现这个项目目标。

我们去确定相关方的需求，我们去记录相关方的需求，我们去管理相关方的需求，当然他的需求需要，即使有的时候他的需求可能很多，可能很大，但最后真正的能够去做到的，其实只是其中的一部分。

就像我们在最开始说你要装修一个房间，你想要把它装修成凡尔赛宫殿那么好，但是你又只出30万，40万，你是没有办法做到那个程度的，所以你想要的东西和你最后需要的东西，其实它们之间还会有一个区别。

所以我们可能会有一个裁剪，但类裁剪我们先不管它，我们重点看的是关于收集需求，在这个考试中会重点关注是若干的工具和技术，有很多的工具和技术，而通过这样一个收集需求呢，会产生两个重要文件，一个是需求文件。

那有一些行业中呢它会把它叫需求规格说明书，然后另外一份文件呢是需求跟踪矩阵，也就说是通过这样一份文件，我们能够去追溯哪个环节，如果有问题掉链子，我们可以去追溯的，到底是在哪一个环节出了问题。

我们从而能够去改进它，我们一起来看一下整个收集需求的工具呢，有很多，这里用一张表格的方式来去展现呢，也就是说收集需求通常可以把它分分离啊，分解为一个是首先专家判断就不说了，专家判断还记得吗。

我们说所有事有过经历的呀，有过经验的呀，有过学历的呀，或者是因为一些工作经验过程嗯，所积累这些经验，以及包括说你接受培训所掌握的这些知识，在这种情形下，你给出的某些判断都叫专家判断。

所以其实很多很多工具，它都会用到这样一个专家判断的方式啊，都是隐含在里面的，然后呢就是数据收集技术，然后数据分析技术，数据决策，数据表现以及数据建模，它们是有一个逻辑的，你说你先去收集数据。

收集完了以后呢，我们可能会对数据进行分析分析整理整理，然后接下来就是判断到底哪个要哪个不要对吧，有一个这种这种数据决策，然后决定要的东西呢，最后我们可能会有一种方式来去做一个展现，什么方式呢。

可能会用亲和图或思维导图的方式，来去做一个展现，最后要去做一个建模，建模的方式，其实是把一种在脑海里面想到的东西，把它做成一种大家能够看到的东西，这个其实是很管用的，等会再讲到这一章的时候。

你就会知道它的重要性，除了这样一些东西以外呢，其实我们在收集需求的时候，还会用一些别的方法呃，在书上面是给的叫人际关系与团队技能，比方说我们用一个叫民意小组的技术，在项目整合管理中其实有讲过对吧。

民营小组通常是我们在做完头脑风暴以后，我们会有一个叫清河图，做完亲河图以后呢，我们会对这样一些结果内容进行投票排序，会用到这样一个民营小组的技术，还有一种叫观察和交谈。

就是有些时候它心里面想到的东西他说不出口，那我可以看他怎么做的，我就知道哦，原来他有某种需求，我可以做什么样的东西，或者做什么样的功能，来去满足他的这样一个需求，还有一个呢是集会引导。

就是通过开引导会的方式来去了解，收集一些需求，那我们就一起来看一下，先看到的是数据收集的这些工具，包括头脑风暴呀，访谈呢，然后焦点小组问卷调查和标，那叫他们到底是什么意思，给大家简单简单解释一下。

首先第一个头脑风暴，其实头脑风暴我们在生活中可能是用的最多的，就是一件事情，我们想要去获取更多的想法和创意的时候呢，我们都会说啊，让我们来头脑风暴一下，所以头脑风暴很多时候，就是一个集思广益的过程。

就是得到多种创意，多种想法可以天马行空的去得到，那它这边有个关键词是什么，不做评判，就咱们在做头脑风暴的时候呢，你不要对任何人所提出的任何，哪怕看上去很荒诞的一些想法都不要评判。

因为你一旦对某个信息做评判以后呢，可能其他人就不好意思再说，那这样的话，就导致这个头脑风暴就风暴不下来了，这是第一个，第二个呢它是多多益善，以量求制，就是当数量足够多的时候，当这种创意点子足够多的时候。

总有那么几条是可以用的，所以是以量来求治，OK啊这是通过这种头脑风暴，然后及时管理得到很多这种创意，所以它是一种发散思考的方式，一种很发散的方式，另外呢这里还有一种呢是民意小组。

民营小组呢他是通常头脑风暴结束以后，我们会用亲和图来去对这些头脑风暴内容，来去进行归类，好你假设你不管它归类是什么意思啊，就说我们得到了某些条某些条目以后，我们会对这些条目来进行一个投票排序。

那这个投票排序的这样一个会议呢，我们就专门给了一个名词叫民意小组的会议，就是通过投票排列最有创意的这些想法的方式，来对于这种创意，对这种头脑风暴的结果进行优先排序的，这个工具叫民营小组啊。

另外一个工具呢叫访谈，那访谈我相信你大家都不陌生，你一定看过杨澜的那些访谈呃，看过鲁豫的访谈，看过白岩松的访谈对吧，看过很多这种中央电视台主持人的访谈，那通常这种访谈他一般可能是一对一，或者说是一对多。

就是一个对两个，一对一对三个来去深度聊聊一些话题，那聊这种话题的时候，他有什么好处呢，一个是可以聊的比较深，第二个呢是可以聊一些私密性的话题，可以去获取一些私密或者机密性的信息，如果说有哪一种方式。

可以去获取一些机密性的信息，首选是访谈这种方式，然后再往下面走，有一个叫焦点小组，焦点小组呢叫fox，那fox group它是什么意思，它是指我们可以找一群人一起，然后就某个话题聚焦到某一个话题。

当我们可以聚焦到某个话题的时候，就只聊这一话题，很多时候用在什么地方呢，比方说你决定说我们要去做某款产品，就假如说要做一款手机，那我觉得要不要做一些什么新的功能呢，可能年轻人比较喜欢什么样的新的功能呢。

好这是我们专门开一个焦点小组会议，专门说如果我们要做一款新的手机，我们需要去让这样一款新的手机具备什么，新的功能，是你从来没见过，但是你觉得你很想要拥有的，就是你在别的手机上都没见过的对吧。

可以去聊这样一个话题，他一般需要一个经受过训练的主持人，来引导大家去讨论交流，就这个话题去深度的去聊，还有比方说像有有一些公司，他会出了一个新的产品以后，他想要去测试一下。

看市场上大家对这个东西的反应程度，会说那对于这个产品的定价，大家觉得怎么样，那就是就着这个产品的定价来去聊，说定到多少价位我能接受，定到多少价位，我可能不能接受，那可能是十来个人去深度聊。

那这种焦点小组去聚焦某个话题去聊的方式呢，他通常会聊的比较热烈，他比这种访谈的方式可能会聊得更深，更热烈一些，呃，并且呢其实在国外做这种焦点小组的时候，他还有一个还有一个信息是说会有一个观察者。

就是在这个房子以外，还有一个观察者，他能够去关到房子里面，每个人的这样一些情况，他为什么要观察，因为我们说嘴巴上说不要身体却很诚实对吧，有的时候我们口是心非的情况，其实有很多。

就口头不能表达真正的那个类型的想法，曾经索尼做过一个这样的测试，那是在很多年以前，那个时候的社会还没有这么开放的时候，当时用的这种音箱呢都是那种只有黑色，当时索尼就想说，那我要做一款黑色。

做一款金色来去试探一下，那个时候大家还没有接受过这种金色的音箱，所以当时他们就做了一个做了一个访谈，做了一个焦点小组的这一会议，然后做完以后呢，大部分都是说啊，我愿意用那个金色做完以后啊。

主办方就说要感谢所有的那个来宾啊，谢谢你们来去参与讨论这个话题，那我们在门口呢也是放了一个礼品，就是我们今天所讨论这个音箱，大家可以选一个有两种颜色，一种是黑色，一种是金色，你可以选一个。

结果发现大部分人都选了，还是选了经典款黑色，因为在那个时代大家的这种观念中，就觉得黑色是最经典最好看的，所以你会发现，有的时候像做这种焦点小组的时候，可能还真的是需要有人去观察看他。

因为他嘴巴上面说的那一套和他的行为语言，这一套是不是相匹配的，是不是相符合的，很多时候真的是你的行为会出卖你对吧，所以他需要有人去观察，但我们考试不会考这么复杂，我们你只需要去知道了。

就是焦点小组通常是就某个话题去深聊的方式，可能会聊得比较热烈一点，另外一种数据收集技术呢叫问卷调查，我相信大家都不陌生，你一定填过多多少少是填过一些问卷的，就是会有人给你发问卷了，让你去哦。

耽误你3分钟，然后麻烦你帮我勾一下啊，我们家小孩要去做一个什么社会实践活动，麻烦你帮我填一下之类的对吧，而填这种问卷它有什么好处呢，他就是他的受众群体很广，什么人都可以填。

第二个呢是通常情况下他的快速完成的时候，你可以直接发一个像手机上面很方便，有一些这种这种电子问卷，大概几分钟就填完，当量足够多的时候，这些东西它是可以可以做统计分析的，它可以用来做统计分析。

所以它可以作为一种量化分析的一个工具，可以作为定量分析的工具，同时他不在乎你的地理环境，你可以在我们家附近，你可以在啊，全国各地都没关系，我发这个问卷过去，然后你都可以帮我填，所以它有它很多优势。

他能够去面向很多的群体，很多不确定的群体来去收集这样一些信息，收集的足够多的时候，可以用来去做统计和分析，这是关于问卷，还有一个工具呢叫德尔菲，德尔菲来解释一下，首先它也是一种专家判断的技术。

它是多个专家去判断，判断什么呢，判断就是某就某一个话题，我们可能想要得到一个一致性的答案的时候，到底选哪个一致性的答案呢，不知道，所以就让大家一起来讨论，而这种一起讨论，其实有的时候会有一个弊端。

我举个简单例子啊，比方说啊到五一节的时候，那全公司决定带大家出去游游玩，三天三夜去哪里游玩呢，那大家可能就炸开了锅，各种你想去这里，他想去那里对吧，每个人想去的地方都不相同。

但是老板说诶要不我们就去内蒙古大草原吧，老板这么一说，大家怎么怎么样，你的反应是什么，好啊好啊好啊，老板英明对吧，通常是这样一个方式，可是事实上你内心里面想不想去内蒙古大草原，不一定可能有人想要去啊。

丽江啊，想要去那个海边上啊什么之类的，所以为了避免某一个具有权威话语的人，他给的建议会影响所有人，所以我们用了一种匿名的方式来去做德，而非是用匿名的方式来投票，就是一堆人来去对某个话题来去回答。

来去进行投票，但是每一次投票都是匿名投票，投完票以后呢，然后主持人就把这个票数去公布一下，公布于完了以后，我们再来投第二轮，投第三轮，多投几轮，最后一般来讲多头几轮以后呢，会得到一个一致性的一个意见。

一个共识，所以这个德尔菲技术一个是专家来去回答问题，然后是匿名来去回答问题，第三个呢是会多轮次来去回答，然后通过这样几轮以后，最后一般来讲会选出一个共识，为什么会选出一个共识。

就是假如说我们还说那个要要五一节放三天，放假的时候，我们要去玩三天，那开始你会发现，有50个人说要去内蒙古大草原，然后有30个人说要去呃丽江，然后有80个人说要去那个海边，那在这种情况下。

我们在投第二轮的时候，你会不会去参考一下第一轮的结果，你再去做一些改变，这样的话就有可能会越来越聚焦，再来一轮呢就更聚焦，所以通常情况下它会逐步逐步趋向于一致性，它不一定说完全就能够达到100%。

但是基本上会趋向一致性，所以这是德尔菲技术，然后再来看另外一个工具呢，叫标杆对照，那这个标杆对照其实比较好去理解啊，说那个谁谁谁你们做的特别好，你们小组就是我们的标杆对吧，或者通常你们在做产品的时候呢。

会有一个竞品，那个竞品有个对标的产品，那个对标的产品就是你的一个标杆，那标杆对照其实就是去跟别人去做对标，看有一些其他的组织啊，或者其他的团队啊，或者是是其他的产品有没有一些东西唉。

刚好是我觉得哎我们也可以去搞啊，我们也可以去做呀对吧，去做一些竞品分析去了解，就干了这样一个事情，所以是通过这种比较，比较你的和别人的来去判定，我们还可以再加一些什么样的需求进来。

所以这是一些常见的这种数据收集的技术，去收集一些需求，然后收集完需求以后呢，通常我们会对需求进行分析，分析完以后呢，我们要去投票选择，那这里就给了一个叫数据决策，那数据决策中投票呢也有几种方式。

来简单看一下啊，有一种投票方式是啊，大家一起来投，投完以后呢，我们来去数票数，数票数的规则可能有几种，一种规则是所有人都通过才算是K对吧，假如说这里面有100个人去投票，那我们都不算，还要再说服他。

这这是一种方式，就每个人都要去同意这样一种行动方案，同样这样一种规则才行，这是一种，还有另外一种规则是什么呢，是大多数人同意，什么叫大多数人就超过一半以上的人同意，也就是少数服从多数。

咱们100个人来去，就某个话题去投票，如果说某一个方案有50一个人投了票，K就用它了，这是一个大多数人，还有一种原则呢是相对多数人，比方说我们就说要去三个地方，要去内蒙古大草原，要去丽江。

要去这个啊海边，那结果发现最后发现说是要去丽江的人呢，虽然也不是很多，只有40个，但是另外两种分别只有30个，所以你会发现这个去丽江的人是相对最多的，当相对做的时候好就选它了，这也是一种规则。

但还有一种规矩是什么，还有一种规矩是说你们投票的都不算，我说了算对吧，那个黄晓明说我不要，你以为我要，是霸道总裁的这种方式，是他一个人去独自决策的方式，这些呢都是投票这一块相关的这些决策方法，当然了。

其实有的时候生活中要去投票，不是一件那么容易的事情，不是你想投就投的，我们会考虑很多的因素，那如果说我们需要去参考很多的因素，比方说风险水平呢，不确定性呢，还有价值收益啊等等。

参考很多个不同因素的时候呢，这种方式叫多维多标准决策分析呃，其实就有点类似于，比方说你在你们在做招投标的时候，他会要凭你的技术分，他会要凭你的商务分对吧，他要从不同的维度来去考量。

然后最后呢去加权得到一个综合值这种方式，这最后得到结果，再来作为他的一个决策的依据啊，这也算啊，好，这是我们刚刚就是花了一点点时间讲了一下，关于这个投票决策的这个数据决策技术。

接下来呢我们来看数据表现技术通常有很多，很多数据的话，它怎么样去表现，有一种方式叫清河图，清河图是什么概念，就是我们当头脑风暴得到大量的信息以后，我们会把这些信息看有没有一些说啊，这几个信息。

这个信息这个信息，这个信息这个信息他们其实是这一类的，属于这一类的，那我们就把它归到一起来，而这些信息它们是这一类的，我把它归到一起来，所以它是一个聚类的过程，聚合到一起来。

当他们有一些共同的特性特点的时候，或者讲的是同样的一件事情的时候，我们要聚到一起来，这是一个聚类，而做完这样一个聚类以后，你会发现本来一看有100多条，最后聚完了以后呢，只有12条哎。

这就是一个氢和图的作用价值，其实包括说我们去给大家去啊，整理这样一个题目，你会发现其实我们我们题库中有很多题目啊，有几千道，有六七千道题目，但是我们不会把所有题目都给你开放，为什么。

因为很多题目它已经是过时了，还有一些题目呢它其实是重复的，就很多是那种而不说是题目一模一样的重复，而是说他考的方式啊非常相近，那这就没有太多价值，所以我们会对题目做一个清和图，然后呢。

就挑出那种有价值的代表性的题目来给大家诶，这是一个关于清河图做聚类的这样一种方式，它是一种数据表现的方式，还有一种表现的方式呢是思维导图，那思维导图哈，你如果看过我前面介绍。

你知道我是那个思维导图管理师，也说我是可以教思维导图的啊，我之前是特意去北京前后学了七天的时间，学思维导图，当然也是很很痛苦的一个经历，但是也很有意思，很有价值，那用思维导图的方式。

它是能够去将这样一些要素给关联起来，展现关联起来呃，我们在生活中，很多时候都是拿了一个思维导图去做笔记，但事实上呢它不仅仅是用来做笔记，它还可以用来去做一些别的事情呃，包括说去做一些思维创意啊。

创新啊之类的啊，你只要知道一个点，就说是能把这些东西都都给通过一些方式，给逻辑关联起来的这种方式。

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再接下来看到另外一个工具呢，就是数据建模的工具，那这个数据建模呀，一个是叫系统交互图，就有的时候我们停留在脑海里面的东西，它永远在脑海里面，如果没有把它说出来的话，大家想法都是有些不一致的。

我们说1000个人就有1000个哈姆雷特对吧，当你想到的东西和别人的想所想的东西，它其实不完全相同，为什么会不完全相同，因为我们有一个叫知识的诅咒，就是你心里面所想的东西，你看到这段文字所想象的东西。

和别人看到这段文字所想象的画面会有不相同，这个知识的诅咒，我们先把这个内容讲完，我再给你讲一个小的案例，你感受一下啊，首先就是如果说对于某个产品，你说的啊，我们既要去应对内部人员，也要应对外部人员。

内部人员有什么招聘经理啊，同事啊什么之类的，他们需要有什么功能，什么功能说起来有很多，但是你总觉得不够直观，那怎么办呢，可以用一种系统交互图的方式来去画出来，就绘制出来说我们这样一个系统。

这是一个某某公司的一个人力资源管理系统，这个系统中会包含了用户档案的信息，招聘信息，然后说是外部招聘呢，外部档案的这些信息，它对于内部用户诶，可以有对这个群体可以开放什么功能，对于这个群体。

对于这个群体可以开放一些什么功能，而对于外部的这种招聘机构，比方说是某一些这种招聘那个网站啊，we are job呀，猎聘呐，然后是智联招聘啊等等，他会开发一些什么信息给别人，对于这种求职者你会怎么弄。

还有包括说某一些别的网站，他能不能帮你去做一些引流的事情，你要怎么样去应对它，就是把它用这种图形图示的方式列出来，能够看到我们和这个系统之间如何交互，或者每一个角色跟这个系统怎么去交互。

这样的一种直观的感受，会比起一大段一段的文字感觉就要好很多，这是做出一个图形，然后还有一个呢就是圆形法，那圆形法它是指我们做出一个圆形出来，就比方说你可以简单理解，为什么呢，假设我们要去造一个手机。

我们要去制造手机的话，你说了它有A功能，B功能，C功能，但是如果说那个功能你从来没有见过，你是怎么描述，也描述不清楚，怎么办呢，哎做出来，但我们能去做出一个圆形，你看到一个样机，你知道哦。

原来是这么一回事的时候，你就知道哦，原来可能这个东西是我要的，这个功能是我要的，这个东西是我不要的，这东西还可以加强一点，所以通过做这种圆形的方式，在大批量制造之前先做原型，然后去获取别人的反馈。

这种反馈会更直观，因为当你看到原型的时候，你去给他反馈，比起你在脑海里面停留在脑海里面，想象的东西的反馈其实是不一样的，但原型一方面呢，可以是做出一个真正的一个样机出来，做出一个demo出来。

但是也可以是做出一个那种图形，比方说你搞了很多张图纸，A图指示它是开机是什么样子的，B图是点了什么按钮，它就会弹出什么框，弹出什么信息，点了什么东西就会弹出什么信息，那这些这些模型它也算也是一种原型法。

那这里有个叫故事版，那故事版的方式，其实就是说将整个会历经一系列阶段，然后一系列这种点触点，点击，触发的这些东西都画在这样一张图纸上面来，能够看到它的一个逻辑顺序呀，一个整个导航的路径呢的这种方式。

都是把那种停留在脑海里面的东西，把它变得更加的直观，让你能够看得见摸得着，说完这个原型法以后呢，啊，我在这里来花一点点时间，给你讲一个知识的诅咒，就是有的时候有些东西，每个人的理解都会有些不相同。

你所理解的东西你把它说出来，如果你说的不够清晰的话，别人你以为别人都知道，但是别人他不一定知道的呃，就像说我打个比方，我来去敲一个拍子，你来去听一下，你这是我大家都很熟悉的一首歌，你去听一下。

看你是否能够get到这首歌，听出来了吗，这是什么，这是一首什么歌，一句什么歌，这是一首很熟悉的歌，我唱一遍给你听，你可能就知道了啊，原来你是我最想留住的幸运，这就是知识的诅咒。

有的时候你在脑海里面会想象的一个画面，你所知道的这些东西，别人所想象的画面，别人所知道的东西，它可能不一定匹配，不一定一致，所以如果说我们能够把它去展现出来，用这种圆形的方式。

用这种故事版的方式能够将它画出来，或者说是直接做出来，大家就清晰了好了，这是关于这个数据建模的技术，然后接下来看到呢还有两个工具，这是人际关系与团队技能中的一个叫观察，观察是怎么个情况呢。

就是有的时候你想要去获取一些客户的需求，但是客户他不愿意讲出来，或他很难讲出来，当他讲不清或讲不出，或者是不愿意讲的时候，你可以通过观察的方式，这种观察方式有两种，一种叫盘胀观察，也就是说没事没事。

你忙你的，你忙你的，我就看看对吧，那种我就看看你瞒你的这种方式，你就是相当于一个盘站观察，你站在旁边去看他怎么执行，怎么做事情，你就知道哦，原来他是要这个，他需要另一个，我可以通过什么。

什么东西来去满足他的这些需求，还有另外一种观察方式是什么呢，就是去深入体会，去参与观察，就是他在做个这个事情，哎，要不我跟你一起来弄一下，就是真正的去参与，去体验，你参与体验过以后。

你对这东西的认知感受就会更深刻一点，有人说过说这个社会没有感同身受，没有身临其境，只有你真正去感接触过，只有你真正去历经过，你才能感受，那有一些东西是你参与过以后，你对他的感受越深刻。

你才会真正去知道哦，他们的需求点是什么，所以通过观察的方式是能够去把别人说不清，或者说不愿意说的东西给搞搞清楚，是这样一种收集需求的工具，呃，然后呢还有一种方式呢叫引导，那引导他关注的是什么呢。

引导通常是说去召开一个主题研讨会，而这样一个主题研讨会，他是会把所有的相关班给召集起来，而这个相关班通常是跨职能团队，所以这里有一个词，跨职能团队一定要很重要，要把它画下来啊。

当有跨职能团队的人员一起来去开会，讨论某个事情的时候，那这个事情大家的视角都不相同，所以会提出很多不一样的信息，这样的话呢能够更方便的去发现问题，当我们能发现问题的时候，才能够去解决问题。

他这个比起你跟A部门去开会，你跟B部门去开会，你跟C部门去开会，得到的信息肯定是不一样，他会更方便快捷，所以引导通常是大家一起跨职能团队来去开会，来获取更多的信息，那关于引导式研讨会呢啊这里有这样几种。

一种呢叫联合应用设计或开发，也叫JAD啊，我们不会去展开来讲，你只需要去知道一个点，就说是联合应用开发或设计，JAD呢，它是应用于软件开发行业，尤其是it行业，那当在it领域。

当我们需要去把一些业务主题，专家和开发团队一起集中到一起，来讨论某些需求问题的时候，包括需求，包括需求改进的时候，我们这个会议呢都叫JAD，都叫联合应用设计或开发啊，这是记得一个它是软件行业，it行业。

那另外一个呢是质量功能展开叫QFD，那质量功能展开呢，您只要记得一点，它是适用于制造行业，就制造行业中，它会把客户需要的东西，和咱们在一个生产制造领域中的一些功能特性，来进行某种方式的关联和排序。

最开始制造那个那个质量功能展开QFD，它是从传日本的船舶制造行业给嗯，慢慢的去创造出来的，后来被被日本的丰田公司发扬光大，所以是在汽车生产领域会用的特别多，他会把一些客户的需求。

和这个产品本身的一些特性给关联起来，然后同时它的特性之间还会有一些自己的关联，所以也叫，但是它还有别的东西啊，也叫质量屋，是这个，但是我们不需要去知道那么多东西，我们只需要去知道它。

首先它是一个很复杂的过程，另外呢它是制造行业会比较适用就够了，如果说有考试，一般也就是考说啊哪个是属于软件开发领域啊，啊是JID联合应用设计或开发，哪个是制造行业嗯，是QFD是质量功能展开就够了。

同时我们在这里顺便来多认识一个词，叫用户故事，用户故事我们在后面敏捷的时候，其实还会再一次提到什么意思呢，就我们通常对于这种收集需求，得到一些需求信息会有长长的一大段对吧。

一大段一段的文字可能有几十页甚至是上百页，几百页都有，可能，对于那么多文字，你看起来怎么样，感觉怎么样，有点累得慌是吧，可能不愿意看，那怎么办呢，有一种新的方式，对于敏捷来讲，对于敏捷开发来讲。

会用用户故事这种方式来展现它是怎么做的呢，就是用一张一张的便利贴，这样便利贴上面会写三条，会写一个场景，说作为谁谁谁，那我想要一个什么什么功能，以方便我怎么怎么样。

也就是用这种方式来去把一个冷冰冰的需求，变到了一个非常有生活化场景的，通常我们如果说能够看到这个生活化的场景，能够去想象出这些画面，那我就知道哦，我可以怎么做来去满足这样一种需求，但是一般敏捷。

大部分都是在做这种软件开发领域啊，对软件开发领域，你描述你的需求就好了，你不要问你，不要告诉我具体怎么实现，我来实现对吧，那开发人员他通常都是这种想法，所以用户故事呢是在敏捷中常用的一种啊。

收集需求的方式，它会是一张一张编贴，第二张边贴也是同样的，作为什么什么我有什么功能以满足什么条件，所以它一般来讲会说某个角色，然后需要实现什么样的功能，为什么要实现呢。

而是因为这样的话可以帮我怎么怎么样啊，这是就是这样一个内容，当然我们后面再敏捷那一块会再详细去讲解，那接下来呢我们会有一个小的例子来去，对于这样一些个数据，数据收集的技术来做一个简单的分类啊。

来去判断一下，首先这里有这样一句话说，来来来，我们一起开会讨论一下，看有没有什么好的点子，大家怎么想的，就怎么说啊，就不用客气，随便说，这是在干什么，这是在集思广益，对不对，这是希望大家能够去畅所欲言。

这是干什么，这是在做头脑风暴，我们看第二个，你下午来我办公室吧，我们俩谈谈，我们两来谈一谈这是干什么，两个人去交流，一对一对吧，这是访谈的这种方式，是不是这是在做访谈。

然后第三个说我们的产品比苹果牛多了，理解万岁是吧，那这样一个理解万岁，它里面其实有一个点什么，跟谁在比较，跟某某公司在比较，当有一个参考的信息，我们去跟他去对比的时候，就是干什么，其实在做对标。

对标是干啥，标杆对照，对不对，我们再来看另外一个，大家好，我是今天的会议主持人，今天我们来讨论一下公司准备新研发的螺蛳粉，大家有没有什么建议呢，请注意哦，这里关注的重点是什么，聚焦于螺蛳粉的这个事情。

聚焦于开发研发螺蛳粉的这个事情，你喜不喜欢螺蛳粉呢啊不管喜欢不喜欢，没关系啊，我们就是重点会去教，聚焦到关于螺蛳粉的这件事情上，可能很多女孩子都很喜欢这一个产品对吧，这是焦点小组的会议。

并且呢他这里面其实还有一个提示，还有个提示什么说我是今天会议的主持人，他会亮明这样一个身份，其实呃一般来讲，焦点小组会议的主持人是受过训练的，能够去引导大家一起讨论，热烈讨论，我们再来看第五条。

现在选小组长，大家把候选人的号码写在纸上，交给我，写在纸上其实是一种什么方式，是一种匿名投票的方式，对不对，写在纸上是一种匿名投票的方式，所以呢它是属于德尔菲，德尔菲式，还记得吗，专家匿名多轮趋向一致。

所以是德尔菲的这种方式啊，那最后一个，你两个客户这么吵下去也不是个事儿啊，我要看我要去想办法去统一一下他们的意见，这是干什么，你要去统一他们的意见，你你这是要干什么，O这是要去开一个引导式研讨会。

把不同职能部门的人员一起召集起来，去统一意见，来达成某一种共识，好了。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P32：【第七版】5.3定义范围 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们开始一个新的内容定义范围，那定义范围它是干什么呢，通常是在我们收集完需求之后呢，我们需要去把这样一些需求信息，转换成关于这个项目的可交付成果，而对于这样一个可交付成果描述的过程。

这就是定义范围呃，简单来讲，就是把从客户这边所需要的这样一些信息，转换成咱们项目团队所需要去执行的事情，最后产生的可交付成果，产生的这样一个结果的过程，所以这是通过定义范围。

来制定项目和产品的一个详细描述，包括可交付成果的一个详细描述，那我们之前有看过，就是啊整个这些内容的话呢，其实呃你可看可不看都没关系啊，重点就是它的整个这一段的重点，其实就是关于范围说明书。

我们得要去知道一下，首先客户想要的有这么多，然后他真正需要的能够去做到的是这些，这些的话通常也就是我们给他啊，比方说呃如果是装修房子的话呢，您给他的这样一个设计图纸，那设计图纸到你最后去落实去做的话。

其实中间还会有一个施工图纸，咱们这个范围说明书，我们定义范围得到这样一个范围说明书，这个范围说明书就类似于这样一个施工图纸，他怎么才能得到，通常一方面是需要去翻译，把这个整个所需要这个效果。

然后把它翻译到我们能够去，施工人能够看懂的这样一些内容，还有一个呢就可能会有适当的这样一些裁剪，因为有一些信息可能会发现合适，也有些是不太合适的，所以我们会有这样一个过程。

那我们现在讲的就是关于定义范围这个过程，它的重要内容就只有一个，就是它的输出，所以通过范围就是定义范围，得到这样一个范围说明书，得到这样一个项目的范围，它就是从需求文件中。

选取那种最终所需要去满足的需求的部分，然后把它转换成这样一个项目的，可交付成果的描述，而这一个步骤呢，整个范围说明书里面包含的内容呢，一方面是项目范围本身的一个描述。

另外呢是可交付成果的一个详细细致的描述，所以如果说有哪一份文件中，可以查看到关于项目的范围的描述，或者说是查看到可交付成果的描述，那就是范围说明书，除此以外，他这边还有一个很重要的内容。

就是包含了验收的标准，也就是说对于这样一些可交付成果，你做到什么程度才算是可以通过验收呢，在范围说明书中会有一个明确的说明，所以我们后面会有一个过程叫确认范围，确认范围它是对于这样一些可交付成果。

也说是真真正正做出来的可交付成果，来进行验收的过程，而另一个验收通常是可以比对着这个地方，可以比对着这个验收标准来去进行，当然我们在做项目的时候，我们最开始有讲过，做项目是做范围以内的事情。

做且只做范围以内的事情，所以这里还有一个除外责任，就是哪些事情是项目以外的，要搞搞清楚，这里加了一个叫范围边界的基准，什么叫范围边界基准呢，就是我们在做项目的时候，有可能会有变更请求。

而对于这样一些变更请求过来的话，我们到底要要怎么样去判定，是超过了这样一个范围，会有一个明确的描述，如果超过了以后才去走这样一个实施，整体变控制，走这样一个流程好了，这是对于范文说明书有这样一个认识。

我们来看它的内容，其实范文说明书里面，它会有关于项目的一些分描述呀，也会有这样一个验收标准，同时我们在之前其实也看过一份文件，它里面也有也有关于项目的一些描述，关于范围的描述以及验收的标准。

或者说成功的标准，那份文件呢叫项目章程，但它们之间会有不同啊，它们之间不同点在哪里呢，项目章程它里面的内容是比较粗线条的，是high lever，是颗粒度比较大的，所以项目章程中。

它会描述项目存在的价值和目的，以及项目成功的这样一些标准，而这个标准是从更高的更大的维度来去考虑的，而咱们在范围说明书中，它会有项目的那个范围描述，具体的描述以及可交付成的描述，都是很细节很细的。

每一个功能模块，每一个功能点它的描述，再加上他的验收标准，是对于每一个功能模块，每一个功能点的一个描述，所以这是他们一个最大的不同，如果所以过程中，我们如果说要去对于可交付成果进行验收。

我们去确认范围的时候呢，就去看它，而咱们在最后项目完成以后，我们要去结束项目或阶段，我们要去收尾呢。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P33：【第七版】5.4创建 WBS - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们分享的是创建工作分解结构，创建WBS，那工作分解结构，它这个过程它主要是干什么呢，就是因为我们的这样一个做事情，它的范围可能会颗粒度比较大，对于一些大的事情。

我们通常会分而治之的这样一个逻辑来进行，对吧，我们会把它分成小块小块，如果分到小块以后呢，会更容易去管理，所以整个创建工作分解结构，它其实就是将项目的可交付成果和工作内容，去分解到更小的。

更容易去管理的这样一些组件的过程，组件你可以把它理解为说是可以被掌控的，这些工作内容或者板块的这个逻辑啊，那有了这样一些信息以后呢，方便我们后面去估算他的时间呐，估算他的成本呐，估算他的资源呐。

然后以及去管控它，监控它会方便很多，所以这就是创建工作分解结构，它的重要内容，其实首先它输入中会有一个范围说明书，然后他用到的工具呢就是分解，将范围说明书的内容去分解。

得到一个工作分解结构和工作分解结构词典，那你可能会好奇，就是一个好奇，是说为什么这里还会有一个需求文件，它是这样的，其实我们说A文件可以得到BB文件可以得到C，那为什么我在从B得到C的时候。

我还需要把A也放进来，是因为从A到B的过程中，其实他们各自所关关注的焦点会不一样，那如果说我想要去从B到C的时候呢，如果有A作为一个辅助的话，应该说是更多重要的信息都不会遗漏掉，所以会更完善一点。

会做一个重要的补充，这是第一个可能你想要去知道的，第二个呢就是你可能会说啊，既然这个分解，它为什么不是一个工作分解结构呢，而是变成一个叫范围基准呢，是因为范围基准由三个文件来组成，一个文件是范围说明书。

第二个文件呢是工作分解结构WBS，第三个文件呢是WBS的词典，是由这三个文件来组成的范围基准，所以也就是说其实还是包含了这样一个工作，分解结构本身，我们来看一下啊。

这个过程其实也就是我们在图中的这一个板块，就是把它做一个细分，把项目范围，把范围说明书的内容做一个细分，分到一个更加小的一个力度来去管控，那整个工作分解结构，可能有很多人想要去知道。

它的英文到底是什么意思，现在考试跟你啊，考试不太需要去记住这个单词啊，它的英文叫work breakdown structure，叫工作分解的结构，其实它的分解结构，最后呢。

通常是会用一种树状结构的方式来去表现，用一个树状结构来去表现这样一些工作内容，他就是把工作分级到一个更小的，更容易管理的这个组件，而一般情况下分解完了以后得到这样一个信息，得到一个工作分解结构的内容。

以及还有一个工作分解结构，词典内容加上范围说明书，它们合在一起会形成我们的范围基准，当然有个前提是被批准的，就是如果说是一些重要领导来开会讨论，批准通过以后呢，他们就成了范围基准。

就是我们后面去做事情所需要去重点关注的呃，这里有一个小点需要去了解一下，就是通常情况下，我们这个工作分解结构中的工作呀，它指的是那个工作的那个结果，而不是说工作的过程怎么理解呢，比方说呃。

我想要把这个房间的那个墙壁刷成红色，那最后这个工作分解结构中的那个内容，其实是一堵红色的墙，是一堵红色的墙，而不是说你要去刷墙，怎么怎么样，就这个意思，所以它是指我们做最后最一个小颗粒度的事情。

然后做完以后产生的这样一个结果，是这个逻辑啊，当然工作分解结构中，它会有一些底层的部分叫工作包，这个呢也是我们需要去知道的，我们等会也会去看到嗯，整个这就是一个工作分解结构，的一个具体展现呢。

它就是一个具体展现，把一个项目内容分解到一些小的模块，每个模块再分解到更小的模块，等于每一个模块还可以再去分解，分离到更小的力度，你想分解到足够小的力度以后，你管控起来是不是要轻松很多，要容易很多。

举个不太恰当的比方，可能有一些同学动过要减肥的念头对吧，你想一想，如果说你真的要减肥，减一个月，你觉得哇天哪太恐怖了，但是如果说你把这一个月的减肥的事情呃，想到说那我先搞一个礼拜试一试对吧。

这把它分解到一个比较小的颗粒度，那我先试一个礼拜，这一个礼拜我说哎呀，我这一一个礼拜我搞三天来试一试，这样的话是不是会容易很多，所以当你把它分解到一个，更小的颗粒度的时候呢。

首先第一个完成起来会容易一些，第二个呢是也方便我们去把这些工作，能够分配给不同的团队成员，分配给大家，然后去跟进这样一些内容，那当然具体的分解呢会有这样几种形式，一种是自上而下的分解。

也就是逐层分解从某某系统，然后到它的各个环节过程，每一个环节再往下面去分解，这是一种方式，但是还有另外一种方式叫自下而上的分解，也就是说我们已经知道这种类型的事情，然后同时呢也有人干过很多很多类型的活。

然后他已经知道要干些什么活，把那些要干的活全部都把它拎出来，然后把它拼凑起来，把它拼凑拼凑拼凑拼凑以后哎，形成一个完整的地图，对这种方式也是可以的，但是对于考试来讲，前面这两种都不太关注。

关注的是什么呢，关注的只有第三种叫滚动式规划，等会我们也会有一个页面来去说它，什么叫滚动式规划呢，就是你会发现你在做分解的时候啊，有可能分解到这个层级的时候，再往下面走的时候。

这一个板块是可以分解下去的，而这些板块呢可能是不能分解的，暂时信息还不清晰，因为我们做项目，有可能会说有很多信息是不够清晰的，在这种情形下，那要怎么办呢，我们可以就是按照那个需求渐进，明细的这个特征。

先把已经清晰的部分去分解到更细的力度，而那些信息不清晰的部分，那我们就暂时先停留在这个地方，等到信息清楚了以后，我们再来分解，这个是一个滚动式规划的逻辑，那我们在做项目的时候，其实通过建议分解以后。

你是不是会对整个项目的内容，要做的事情有更清晰的认识和理解，我相信一定会对吧，并且这里还有一个点也很重要，就是我们去收集需求也好，我们去做这样一个工作，分解结构也好，其实是你项目经理一个人亲自去做。

还是说你要带领团队成员一起来做，肯定是带着大家一起来做会更合适一点啊，大家亲自去做过，大家亲自去收集需求，然后去做了这样一些工作，分解它会对这些内容有更清晰的认识。

并且很多时候你会发现有这样一个这样的特点，就你自己参与过的事情，你会格外的上心，所以让你的团队成员一起参与进来，做这样一些事情，他会更善心，他对这个事情的了解会更清晰，所以这样的话。

他后续完成的那个力度也会更好一些，然后接下来我们看到另外一个内容是，关于滚动式规划，其实首先关于分解这个概念，其实你也可以通通过这张图可以看出来，本来这是一个内容，然后我把它分成四份，OK这是一份。

这是第二份，第三份，第四份，所以这就是一个分解的概念对吧，当然分解内容你还可以把它再分到更细的力度，对不对，分的更细的力度，或它这边分成圈认的形式，这是在做分解，而至于说滚动式规划，它什么概念呢。

滚动式规划是将近期要做的事情，做一个非常细致的分解，而远期要做的事情稍微做一周分解，还有更远呢都不做了好，然后随着时间的推进，然后做更多，然后再往随着时间推进，然后做更多，再随着时间推进，然后做更多。

这样的话就是一步一步在滚动着往前推进，它有什么好处，首先第一个有可能是因为客观因因素导致的，就是说因为有一些需求信息是不清晰的，所以我们没有办法去那么细致来做分解，那在这种情况下呢。

我们这样去做以后能够快速的开始对吧，还有一种是主观因素，就是我虽然所有信息我可能都清楚，但是我要去做这样一个分解的话，本身是需要耗时间的，那既然要耗那么多时间，我能不能先做完一部分的分解以后。

就开始去做起来，这样的话也可以节省一些时间对吧，所以有可能是由客观原因导致，也可能是主观原因导致，会进行这样一种滚动式规划，那通过创建工作分解结构，会得到工作分解结构对吧，那我们就接下来就看它的输出。

他的输出中首先有一个重要内容，就是工作分解结构，其次呢还有一个重要内容是工作分解结构词典，然后呢2+3，然后再加上一范围说明书本身，123，它们合在一起就成为了我们的一个范围基准。

所以范围基准是范围说明书加上工作分解结构，加上工作分解结构词典，这三者他们如果说被领导批准同意以后，他就成为了范围的基准，我们刚刚其实已经看过了，关于工作分解结构，对不对，我们已经看过了。

说工作分解结构是这样一个形状啊，它分到这样一些程度，然后它再往下面去分，然后他再往下面去分对吧，然后还有几个信息需要了解一下，首先一个词叫工作包，工作包是什么概念呢。

通常是工作分解结构中分到最底层的那一层的，另一个活动，我们就叫工作包，也说是分到最底层的这样一个组件，我们就叫工作包，它其实是我们可以被往下分的，这样一个最小的这样一颗粒度，然后呢还有一个词叫规划包。

规划包呢它通常是在工作包以上的内容，它就是方便我们去规划时间，规划进度，规划那些范围呀啊，规划质量啊等等，规划这些东西就规划资源，所以它通常是比那个工作包要高一些层级的，这样一个内容，当然了。

他再往上面走呢，还有一个叫控制账户的概念呃，你可以这样来理解，比方说我们要去知道整个进中国的经济形势，那要怎么办，我们需要知道每个省份对吧，而每个省份呢，你需要去知道那个省的那若干个市。

然后每个势能需要知道若干个县或者区，然后每个每个县呢再往下面去走，但是真的是我们去管控到哪个力度，国家可能管控到某一个省的力度就够了，那那个省的力度，可能就是一个一个控制账户的这个力度。

那具体呢我们其实可能会管到了，那个最响的那个那个镇，或者说是村建一个层级，对不对，而是这个逻辑，然后另外还有还有一个内容我们需要去认识的，叫工作分解结构词典，WBS词典词典是什么概念呢。

它是针对于工作分解结构中的，每一个这个节点板块进行一个详细的描述，其实你想一想，你在想的时候，是不是经常会翻字典，那个字典它就是对于这样一个字的描述，我们是不是还有成语词典。

因为成语词典它是对应一个词语的一个描述，而咱们工作分解结构词典呢，它是对于工作分解结构的一个描述，是是这样的一个意思，所以关于工作分解结构里面的一些详细信息，都应该说可以从这里面看到。

如果说对于某一个工作内容不太清晰，应该是可以通过查工作分解结构，词典来清晰来了解，那我们看到工作分析结构词典中，都会都可能会包含些什么内容呢，首先是包含这个信息本身的一些编码信息，比方说4003啊。

4008呀什么之类的对吧，然后是关于工作本身的一些描述，然后是谁负责，然后需要一些什么样的资源，这个这个啊比方说是这个工作分解结构，这个WBS它需要一些什么样的资源，它的质量要求是什么样子的。

它的验收的标准，它的那个成本的估算，这些信息也就是说关于这个具体的工作内容，比方说我要刷一面墙，对于刷这一面墙的一些详细的描述，比方说啊我需要的是一面红色的墙，它上面是要非常细腻光滑，没有气泡。

然后可以呃，甚至是可以通过里面可以反光，照出人出来什么之类的，可以有很多的这种要求对吧，它的色泽是什么度，它要多少，要有多么均匀，就是关于这个工作风险，结构本身的一些详细的描述，各方面的描述。

包括质量的要求啊，然后验收标准啊等等。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P34：【第七版】5.5确认范围 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们一起看到的是确认范围，这样一个过程，那确认范围它是要干什么呢，确认范围是对于可交付成果进行验收，他是去正式来验收，已经完成的这样一些可交付成果，并且这个过程呢它其实可以持续进行。

如果我们把这个过程做好了以后呢，整个验收其实会显得更加的客观，然后也是会能够更有效去推动这样一个项目，往前推进，然后正式的去推动最终的这样一个验收，所以这个过程它其实是非常重要的，呃一般来讲啊。

对于他来讲呢，我们需要去知道一个他的逻辑，首先确认范围啊，它的输入呢是一个叫核实的可交付成果，什么叫核实的可交付成果呢，也就是说是在质量方面已经是核实通过了的，是质量方面已经把关了的。

或者你简单理解为就是质量没毛病，质量已经OK了的，是质量已经OK了的这样一些可交付成果，然后我们再来去走这个确认范围的过程，得到一个叫验收的可交付成果，也许是验收通过的可交付成果，那整个这样一个过程呢。

他那个逻辑我们来看一下，创完这个逻辑你可能会更清晰，首先我们在项目整合管理中，有一个过程叫指导与管理项目工作，那通过指导与管理项目工作，会产生具体的可交付成果，而这些可交付成果能不能直接给客户。

很显然不行，我们一般会怎么样，自己内部先做检查，对不对，先检查一下有没有毛病，有没有bug，有没有，现在一些质量问题，我们在做这个检查的过程叫什么呢，叫控制质量，也就是我们在质量管理这个环节中。

会有一个过程叫控制质量，通过控制质量这个过程来对质量进行检查，检查完了以后，如果说质量OK，那就要核实的可交付成果，而这个合适的可交付成果，这个时候就可以来到，咱们现在的这个确认范围的这个过程。

来到确认范围的过程来去检查，这个检查室通常是指验收，如果验收通过以后呢，就得到一个验收的可交付成果，那如果验收不通过呢，打回去重新弄对吧，而验收的可交付成果，如果一个又一个的那些可交付成果。

都验收通过了以后，那你作为乙方，你就可以去跟甲方提出一个请求，说让我们想要提起申请申请，最后做一个最终验收好，那如果甲方同意以后呢，我们就开始走这一个结束项目或阶段的，这个过程。

通过结束项目或阶段这个过程来等，来把最终的产品服务或成果移交出去，这就是这样的一个流程，所以这里面有几个点，我们需要去了解一下整个确认范围，它的输入是哪里，它的输入其实是来源于控制质量的结果。

也就是说是控制质量过程的输出，叫核实的可交付成果，它是咱们确认范围的一个输入信息，而咱们的这样一个可交付成果，然后如果说是走过确认以后呢，得到一个验收，而验收完的东西它又是后面最终验收的时候。

一个输入这个地方的验收和最终的验收，他们有什么不相同呢，这个地方的验收，他是对于一个一个具体的可交付成果的验收，也就是说我这边红色的墙壁，我需要验收一下我这个房间的地板。

我需要去验收一下我每一个小翻小小细节，小小步骤，我的窗户啊，啊那个那个就是厨房的这样一个台面呐，柜子啊，每个环节都要去验收对吧，这是关于具体的验收，而最终的验收呢它是什么。

它是对于这个项目本身的一个验收，通常来讲的话，如果一个项目它的那个模块度特别多，那你可能就直接是去最终的验收的时候，其实可能就是开一个会议，开个半天的会议就结束了，但是事实上你半天的会议。

能不能把所有的东西都演示一遍，甚至都不能够，所以很多时候最终的这个验收，很多时候就有点像什么呢，像是一个走流程，走过场的情况，这是我们需要去知道的啊，另外呢就是关于确认范围和控制范围，它们的不相同。

也是以前经常会考到的一个点，你需要去知道的，控制质量它是首先第一个是内部要干的事情，是内部要干的事情，他是关注质量过关不过关，所以是关注它是不是满足质量要求，是关注它的一个正确性而空。

而确认范围呢他关注的是这样一些可交付成果，客户是否接受，是接受还是不接受，是关于他验收的事情啊，这是他们的一个差别呃，我们来看一下，就是另外呢关于确认范围，还有一个考点，就是说关于确认范围。

一个执行在什么时候去做确认范围，首先第一个其实其实理论上来讲，只要可交付成果做完了以后，你就可以去做确认范围，但是甲方他会不会这么好来去陪你啊，就是一直在跟着你来去弄，一般不会。

所以呢一般可能会选时间节点，就是可能在每一个阶段审查节点的时候呃，来去做这样一个确认范围的事情，另外确认范围怎么做的呢，一般是做检查，做测量，做检查，然后去判定这些东西，它是否符合我们的这个验收标准。

我们的验收标准在哪里，还记得吗，在项目的范围，说明书里面是写好了这样一个验收标准，所以这个时候我们通过一个一个去比对，去检查来去确定是不是验收通过对吧，一般来讲如果验收通过了的话呢，需要由他们来去签字。

需要有客户或是发行人来签字，只有签字确认的，那么才算是通过的，如果没有签字确认的话，口头说不算，口头说的是不算的啊，然后应该是让客户和发行人面，获得正式的这个批准的文件，你才算是这些模块的一个验收通过。

然后每一次累积一部分，每一次累积一部分，最后呢就比较方便去做，最后最后一个过程。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P35：【第七版】5.6控制范围 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们看到的只是关于控制范围，那控制范围他要干的事情是什么呢，其实控制范围呀就是说我们在做项目的过程中，可能不管说是收集需求也好，定义范围也好，创建工作分解结构以及去执行的过程中。

包括确认范围的过程中，都有可能会产生很多的一些变更请求，而对于这样一些变更请求，我们该要如何去管理它，其实控制范围重点是关注这样一些变更，然后去管理变更，能够让项目一直处在一个受控的状态。

所需要去干的事情，所以它是通过去对这些范围方面的变更，来去维护范围基准，让范围基准一直是处在，一个你能够控掌控的状态，不至于导致有范围的蔓延，整个关于控制范围呢，他用的工具和技术，一个是偏差分析。

一个是趋势分析，那既然是监控，一般来讲它的输入中一定会有两大类信息，一大类呢是计划，就是原计划的东西，一大类呢是实际执行的情况，叫工作绩效数据，会拿这些实际执行的情况和。

工作要素和那个计划的情况来进行比对，那怎么样去比对呢，通常来去算它们之间的这样一个偏差，也就是说它们之间有多大的这个差异诶，这是一种分析的方法，另外呢如果说已经产生了一定的差异以后。

我们想要去知道这个差异，它未来会变成什么样，会未来会是变得越来越好，还是会变得越来越糟，我们从而要采取相对应的一些措施来去满足它，来去响应它对吧，而这就是控制范围要干的事情。

通过控制范围最后得到一些变更请求，我们一起来看一下啊，其实关于控制范围呢，因为它涉及到就是关于变更的事情，那变更的事情我们在章那个整合管理中，其实有讲过，说有变更要走流程，对不对，要走流程。

什么流程可以回到那个项目整合管理中去，看到要提变更请求啊，然后要去判断他的影响，然后要去批准变更或是否决变更，然后要去执行，要去落实这个变更，还要去跟踪这个变更的情况，最后信息要去存档下来对吧。

而在而咱们整个在做项目的过程中，关于范围方案变更，一般来讲有三大类，请注意，一般也就只有这三大类，首先一类呢是客户可能提到一些新的需求，也说是在这一块客户想要的，客户需要的这个东西。

在这一块客户提出了一些新的需求，在这种情形下，那是需要去进行变更的，第二种情况呢是我们在执行的过程中，从客户的需求到范围到范围基准，然后到后面去执行，在执行的时候，结果发现有一些范围蔓延。

那什么叫范围蔓延呢，范围蔓延它是指没有经过控制的这个产品，或者说是项目范围的扩大，也就说是我们把范围扩大了，但是没有去加更多的时间，没有加更多的资源，没有去做相对应的这些调整，那这种情形都叫范围蔓延。

如果说明确要多做一些功能，但是这个功能点呢大家都已经同步了，然后客户也同意了，可能会愿意去为这个事情加钱，然后咱们也会多安排些人手进来去做，那这种就不能算是一个范围蔓延蔓延，很多时候是没有受控的。

没有被控制住的，这种情况下范围扩大，那如果在执行的过程中，存在这种范围蔓延的情况下呢，那我们也是需要去发起变更请求，也是需要去发起变更，还有一种情况，就是我们做完了所有事情都完成了。

然后在验收的时候发现，你没有达到验收的这样一个预期，你没有达到验收的标准或要求，那这个时候也要去引发起变更，要推过去重新做，要打回去重新做，这是关于控制范围要干的事情。

那具体做呢首先来讲我们先要去了解情况对吧，当你了解了解情况以后，然后做到一些分析以后呢，再提出这个变更请求，然后再去走项目整合管理中的那个有变更，走流程的那个流程呃，然后接下来我们看到是关于控制范围。

它的那个数据分析技术，它的工具和技术呢，数据分析有一个分析是偏差分析，一个是趋势分析，那这样一段内容呢，其实我们在前面项目整合管理的时候有看过，对吧，它其实都是一样的，只是说在控制范围的时候呢。

是专注关于范围方面的变更，所以它的偏差分析是会分析，我们的这个做的范围，和咱们的这样一个范围基准，之间的这样一个差异，看目前的这个范围方面的偏差，是否是一个受控的状态，还是说是超出临界值。

而趋势分析呢也是去判断，如果继续这样进行下去的话，它这一个项目的范围会变得越来越大，越来越大，变得失控，还是说一直都还是OK的这一状态，所以通过这样一些分析以后，其实是能够去了解我们当下这个情况。

所有的分析一般来讲都是拿实际执行的情况，和我们的基准信息来进行比对来做的啊，好了，这是关于整个项目范围管理的一些内容。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P36：【第七版】6.1成本管理的概念 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台，我是罗福兴，那我们一起来分享的是项目的成本管理，其实我们在做项目的时候啊，很多项目经理是没有成本管理意识，我们通常可能会去考虑到进度，但你有没有想过。

只要是有人待在这样一个项目上花时间，那他就在花钱，所以其实成本管理从某种角度来讲，虽然很多有些领域中的项目经理，不会直接去管理它，但是其实你一定是会涉及到的，我们一起来看一下。

关于成本管理的一些基本概念，我们先来认识几个基本性的信息啊，就说我们做项目管理的话呢，首先认识一个叫固定成本，一个叫变动成本，还有一个是直接成本和间接成本，另外还会简单了解一下关于机会成本。

边际成本和沉没成本，它们分别是什么意思呢，你可以这样去想，通常情况下我们要去做项目，如果说你要去生产手机，那可能你需要去开一条手机生产线，你要开这样一些模具，然后要有这些生产生产线。

那这些东西它本身就要花很多钱，而这一花的钱呢是我们的一个固定成本，同时你每做一台手机，都需要一些这种这种材料，包括说啊各种CPU啊，然后什么面板呐，然后那个电池啊，玻璃外壳啊。

还要有这样一些人工的成本对吧，那你每一台手机都会要额外再花掉一些成本，所以通常来讲是你每做一台你就要多花点成本，你再做一台多花点成本，那这个呢就是我们的一个可变成本。

也就是说通常来讲固定成本加上可变成本，是我们整个项目的一个成本，那固定成本通常是哦，我们大家一起来共用的这样一部分，它不会因为你多生产一个或是少生产一个，就会有所改变，而可变成本呢是你多生产一个。

你就要多花一份钱的这个内容叫可变成本，那通常情况下，我们的可变成本，其实是根据你的产量乘以你的这样一个，可变成本，一个单价来去来去算出来的，这是这样一个内容，然后另外呢我们需要去了解一下。

如果说我的手机卖出去通常会怎么卖，卖的价格是不是跟那个成本价一样，肯定不是你算那个成本价，并且你还不能只是算这个可变成本，你要把这个固定成本也要算进来，所以通常我们会卖的价格会相对更高一点。

那这样一个卖的价格，销售额呢它会根据你卖的数量有关系，卖的数量越多，销量越多，对应的价格越高，而其中到某一个节点的时候，到这个节点的时候，你会发现，刚好你的销售额跟你的这样一个总成本，刚好是持平的。

那么在这个点我们也叫盈亏平衡点，也就说是在这个点之前你都是亏损，而在这个点之后呢，你才是处于一个盈利的状态，当然我们不会考虑特别特别多的因素，我们就是单纯的考虑关于一个成本和销售的，这个金额。

就只考虑这两个维度的话，那你在前期是亏本，在后期是盈利，所以在中间这个节点就是叫盈亏平衡点，那通常为什么像很多公司它都需要去量产，需要去做大量生产，然后大量去售卖，就是当量多了以后。

你就能够把这样一个固定成本给覆盖掉，可以把这些固定成本给覆盖掉，这样的话你才能够挣到钱，那通常来讲利润是用这样一个销售额减去成本，所以用这个销售额减去成本这一部分，这就是我们的一个利润，我把这个划掉啊。

大家可以看到用这个销售额减去这个成本，剩下的这一部分，这才是我们的一个利润，并且利润的话理论上来讲是卖的越多，就挣得越多，因为你生产一个产品，它对应的这个就是这个你看那个曲率啊。

这条曲线它这样一个比例和这条曲线，很显然这个更陡峭对吧，所以它相对来讲它就是会你卖的越多，挣的就越多，而你挣的这个钱，销售额是根据你的销量去乘以单价，而你成本呢是用你的那个固定成本，加上变动成本。

而变动成本是用产量本身去乘以，每一个产量对应的这个变动成本好，这是关于这样一个固定成本和变动成本，就是按新产手机你就可以理解到了，然后另外呢再来看另外一组概念，叫直接成本和间接成本。

那比方说我们还是要去生产手机，那这个生产手机所使用到的，这样一些个材料设备，然后以及是对于这些工人的工资，它都是这个项目上的，那为某个项目所专用的这样一些资源，对应的成本就叫直接成本。

所以关于这样一些材料啊，原材料啊，这样一个或者说是关于这一款手机，它对应的这样一些设计费以及团队成员的工资，它都叫直接成本，而这样一个直接成本，理论上来讲是项目经理可以去管控，他有这样一个控制权。

但是你会发现你要去做项目，难道真的就是只有这么一点成本就可以告你，够用了吗，很显然不是，你还要去租厂房，你要去搞了一个什么生产线，那可能一条生产线它既可以生产A款的手机，它还可以生产B款手机。

我听说现在啊我之前看过一个案例，他说海尔冰箱的一条生产线，可以生产26款不同的冰箱，所以这是一个很神奇的事情，那么这种情况下呢，就是某一些成本，它是可以由多个项目，多个产品来去分摊的。

那么这种类型的产品呢，我们不叫直接成本，我们把它给取名字叫间接成本，什么叫间接成本呢，就是由多个项目一起来共享的这样一些资源，或多个职能团队一起来共享的这样一些资源，所花的成本叫间接成本。

比方说高层人员，他们的工资是由整个公司的，其他各个项目来去分摊的，然后管理费用以及公司的这些房屋的租赁啊，或者某一些生产线，如果说不是为这一款手机来去生产，它是多款手机可以共用的，那它都是间接成本。

一般来讲，对于间接成本呢是由高级管理者他们来去管控，我们看完这样一个直接成本，间接成本，以及看完固定费用和那个可变成本以外呢，我们再来看另外三个概念，也是跟成本有关的，一个叫沉没成本。

一个叫机会边际成本，一个叫机会成本呃，它是什么意思呢，我们先来看沉没成本呢，沉没成本它是指向过去，它是指向过去曾经发生过的，已经是花掉了，但是不会产生价值的这样一个费用叫沉没成本，你可以把它简单记一下。

叫打水漂，就是已经打水漂的那个成本就叫沉没成本，比方说你曾经为了去生产某一款手机，你做了很多设计啊，做了很多很多事情呢，结果后来这个事情还了，那还了的话，那图纸也不能用，对以后也不能用。

那这个呢就属于沉没成本，它是指向过去的，这里有一点有一点很重要，就是通常情况下我们以后的决策，我们当前的决策不应该把成本成本给考虑进来，如果说你还要去考虑沉没成本，你再去考虑这样一个决策的话。

你的决策就会变得格外的沉重，所以不应该考虑它啊，另外一个呢就是边际成本，边际成本它是指向现在，也就是说我们在生产的过程中，你每多增加一个展产品，你需要去多花掉多少成本，那个花的成本就叫边际成本。

那通常如果说您是生产手机的话，那每个工人他对应的这些工资，然后呃每一台手机，它这样一些原材料的这些个钱加在一起，它是它的这个边际成本，所以它是有边际成本的，但是你会发现最近这些年头互联网特别火热。

为什么特别火热，因为它的边际成本接近于零，或者它的边际成本极低，就是你现在有100个用户，你100一个用户，你有1万个用户，你加1万0一个用户，对你没有什么太多的影响，所以这就是像某一些行业。

像互联网这种行业，它会啊格外的去挣钱的，原因之一就边际成本比较低，所以你记得边际成本，它是说我每增加一个新的产品，我需要去多耗费多少成本，这是当下的这个，然后还有第三个概念呢是机会成本。

那机会成本是什么意思呢，就是我们通常我们说每一个机构，你的资源都是有限的，你在有限的资源，你想要尽可能做优势的项目对吧，那可能你的资源你做了A项目呢，你就不能去做B项目，那你做A项目的时候。

B项目它就是你A项目的一个机会成本，那同样的如果你选择了B项目的话，那B项目的话，你的A项目就是你这个B项目的一个机会成本，也就是说你只能选一个，你不能够都选呵，有人说啊，小孩子才做选择题。

成年人都要对吧，但是有些东西你因为资源有限的情况下，你要不了，你只能是有取舍，那么你被舍弃掉的那一个，他就是你做这一个的一个机会成本，而机会成本它是指向未来的，它是指向未来，也就是说我们会考量一下。

我到底要选A还是要选B，我选了A以后可能会有什么样一些损失，可能对未来有什么损失，我选B的话，对未来有什么损失，关于这个沉没成本呢，其实有的时候我们可以人为的去制造一些。

沉没成本的方式来让别人跟你去成交，呃，这是我看到一个经济学家给的一个例子，很有意思，他说如果你想要买一件特别漂亮的衣服，那件漂亮衣服呢要5000块钱，你想要1000块钱买下它，你就直接跟他还价。

你说1000块钱买不买，那对方说有毛病啊，就把你给轰走了对吧，但是你可以用什么样的一种方式来去砍价，可能会砍到这样一个价格呢，他就可以去帮别人来制造成没成本的方式，呃，也就是怎么做的呢。

你就在那个店里面去多待一会儿，然后持续的去试很多的衣服，试过来试过去，然后让店员去服务你，他服务你足够多的时间，比方说都已经服务了你一个小时，在他心里面，他会觉得你肯定会成交。

因为他在你身上都有投入了很多的时间和精力，而这个时候你再去砍价，那么砍价的成功概率会大很多，因为他在你身上所投入的这个时间，如果没有成交，就成为了一个沉没成本，他不舍得，当然了。

事实上呢你也自己也投入了时间，你也投入了时间以后，你说不定更加舍不得，你会觉得啊算了5000就5000吧，买了这种，当然你不要用这一套，真的直接去做，然后有可能会被别人打的，被别人打的话。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P37：【第七版】6.2成本管理的步骤 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来呢我们一起来看一下，关于成本管理中会用到这样一些步骤，也就是说我们怎么样去做成本管理呢，一般来讲成本管理一共会有这样的四个步骤，首先第一个过程是规划成本管理，那规划成本管理。

是告诉我们如何去做好成本管理，也就是说如何去做成本的估算，如何去做成本的预算，以及如何去控制成本，它是对于怎么样去做成本管理，给出了一个指南和方向，然后第二个过程呢是对于成本进行估算，估算成本呃。

我们看到这个词，我们大概有一个信息，那估算的话会不会很准确，不一定，所以估算成本呢，其实是对于成本进行一个近似的估算，也就是大概能够去框出一个范围，一个近似的估算，这是估算成本，那估算完成本以后呢。

能不能直接用来去用于实践，还不能够，一般来讲，我们还有一个过程是去制定这样一份预算，那也就是说，通过把这个成本能够更精细地去算定，说整个这个项目到底要花掉多少钱，到底我应该要去为这个项目花多少钱。

做这样一件事情，这是制定预算，然后制定完预算以后呢，如果说这样一个预算通过了，就是被领导审核通过了以后，他就会形成一个成本的基准，那也就是我们后面花钱，就参考这样一个基准来进行，你要花多少钱。

你要去产生多少价值，就按照这样一个基准来进行，然后这三个呢都是属于规划过程组，中间会有一个指导与管理项目工作，那指导与管理项目工作的时候，其实是要去考量或者要考虑这些内容，然后后面去控制成本。

那控制成本其实关注的是说成本会不会有超支，而咱们在这个章节中会关于控制成本这一块呢，有一个叫正值分析的内容会去跟大家去分享，那其实整个关于成本管理的，它的这四个过程呢，嗯坦白说考试不会考的特别多。

但是我们稍微了解一下，它内容也不是很复杂，首先一个是规划成本管理，就是告诉我们如何去做估算，如何去做预算，如何去管理成本，监督成本和控制成本，虽然如何管理成本，咱们没名，没有直接去讲。

没有一个叫过那个执行过程的内容，但其实咱们在指导与管理项目工作的时候，应该是说包含了这样一个信息，然后第二个呢是估算成本，就是对于这样一个做项目所需要，这些资源的成本进行一个近似估算，那既然是近似估算。

就是可以不那么准确对吧，然后后面呢是制定预算，而这个制定预算呢，通常来讲，他说要汇总所有的单个活动或是工作包，来估算它的成本，并建立一个经过批准的基准，所以它有个什么前提条件，它至少有一个前提条件。

是已经是创建了工作分解结构，是不是从上往下一个工作分解结构，然后呢最好是能够对于工作分解结构，然后再去估值，定义活动，然后得到活动信息，这也是我们在前面的范围管理和进度管理中，已经有看过的内容。

然后通过这些每一个活动或者是工作报的内容，来进行估算，算完以后知道时间，知道这个呃成本，然后再往下面去累加，通过累加的方式来得到这样一个成本的计划，而这个成本计划如果说是批准以后呢。

就形成了一个成本基准，这里我特别要说一下啊，呃其实有的项目他做这个预算，真的是一个很复杂的事情，或者是一个很很费事的是一个事情，我曾经做过一个项目，我本来都快忘记了，后来我在讲这一课程的时候，才想起来。

我整个在北京工作了有七到8年的时间，我总共只去过一次那个鬼街去吃小龙虾，那那一次就是跟我制定一个项目的预算有关系，我想起当时是中秋节，然后中秋节那一次刚好也是跟那个呃，跟国庆节好像是黏在一起。

那连到一起的时候，那一天就是中秋节的前一夜，我们还是工作日对吧，工作日那天晚上，我跟我的领导以及他的领导三个人一起，就是我在我和我的领导一起去给他的领导，来汇报关于那个项目的一个预算。

因为那个项目它本身对于公司比较重要，比较大，这就是花花很多的钱，就花几千万等了一个项目，所以当时会考虑很慎重，那那个预算你想那个时候才中秋节的前夜，就已经在去汇报预算了，而事实上预算一直制定到。

快12月份的时候才敲定下来，所以我后面去想一想，真的是当时做那个项目的预算做了很久，当然预算不是说本身算这些数据有问题，而是说你要去算对应的投入啊，对应的产出啊，那个产能呢。

然后这些东西就综合去考虑很多方面，所以是来来回的去改过来改过去，有很多这样一些事情，所以我只是想要告诉大家说，有可能有一些项目，它的预算不是那么一下就能算出来的，可能需要花比较多的时间。

因为它是会跟这个业务有关系，当然也可能会有些项目它本来是有很清晰的，另外呢其实还有一个点，就是有一些项目它的建一个做这个事情，根本都不是项目经理该干的活，这个项目经理你来做这个项目的时候。

他就已经明明确确告诉你，这个项目就是300万能够去把它完成，就直接是已经告诉你项目是多少钱，你不不会让你去做这个事情，但是也有一些类型的项目呢，可能会需要你去参与来做，所以这个的话是分行业分分情况。

大家不用去扣的，特别死了解这样一个信息啊，好然后我们做完这样一些成本的那个预算以后，有了这样一个成本基准以后呢，后面就开始去执行，那过程中可能会出现这种成本超支的情况，如果成本有超支，你要怎么办。

你应该采取措施来去处理对吧，你怎么样知道他超支呢，你要去监督，所以这里控制成本其实是监督与控制项目成本，你先得要去监督一下，这个项目的一个成本进行情况，它的一个状态，然后如果发现有些不对劲的地方。

你再去控制，当然这里面呢会涉及到关于，比方说是偏差分析啊，趋势分析啊，这些东西他都会在政治分析中去讲解，所以我们在这个章节会花一些时间讲政治分析，另外呢关于成本管理。

其实我们有一些行业真的是感受不到成本，我记得我之前在做那个软件开发的行业的时候，当时我们老板说说你们做的这个球啊，都花了1000万，花了我1000万，我当时就很诧异，我在想我们做了一个球。

怎么就花了1000万呃，那个球其实是一个产品啊，是某个产品，它类似于一个google els的这样一个产品，就是能够看到一个地球，然后地球放大放，放大以后会看到一个城市，城市里面在放大坑的每条街道呀。

看到上面有些建筑物啊，模型啊什么之类的，但是我后来才知道说，其实我们在这个项目上花了20多个人，然后持续了几年的时间，20多个人，几年的时间真的是花了不少钱，所以领导他去算成本，我们作为项目经理。

可能在某些领域中是没有这样一个成本的概念，但是你一定要记得一个点，只要是把人花在这个项目上，他就在花钱，他就在耗钱，所以项目搞搞完以后就要及时收尾，对不对，你不收尾的话还在花钱好了。

有这样一个认识就好啊，那整个关于成本管理呢就是这样四个过程，规划成本管理，估算成本。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P38：【第七版】6.3规划成本管理 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西塞晚，接下来我们一起分享的是关于规划成本管理，那规划成本管理呢，它其实就是要去告诉我们怎么样去做估算，怎么样去做预算，怎么样去控制成本对吧，所以是关于成本管理的这一套。

我们给一个指南和方向，它跟规划进度管理，跟规划范围管理其实都都很类似，是给了一个指南和方向性的文件，会告诉我们说这一摊子事该怎么办，并且理论上来讲呢，其实是应该要先做好这个事情，你后面的事情才会有依据。

可以做，才不会乱套，所以要先做，并且越早期做越好，你早早就规划好了以后呢，后面很多事情，就因为你对越早做越有这样一个意识，那么你每一个环节的信息你了解越多，你就越能够正确的去完成这样一件事情，对不对。

那我们一起来看一下啊，整个规划成本管理呢它的输入有项目章程，我们前面是不是有看过呃，所有的这样一些个规划范围管理，规划进度管理，规划成本管理，规划质量管理，它都有项目的章程对吧。

项目章程里面会有一些跟成本相关的一些信息，提前来去给我们做一些输入，另外呢还有一个就是项目管理计划，我们开始有讲过说，项目管理计划是一个综合性的一个计划，它是一个综合计划，它里面会包含了所有这些子计划。

所以我们有了这样一些信息以后，能够帮助我们更好的去确定这个成本管理计划，同时制定完了这个成本管理计划呢，他最后又会回过来，成为项目管理计划中的一部分，那我们来看一下那个成本管理计划，都有些什么东西呃。

简单来理解一下啊，就是成本管理计划呢，它就是告诉我们说，怎么样去做好成本管理相关的事情，他会明确一些，比方说是计量单位呀，然后一些精确的程度呀，一些报告的格式呀，一些那个成本测量的一些规则呀。

成本测量这些一些要求啊，就是关注这些内容，事实上他会给的是一些方向和指南性的信息，这个时候其实还没有涉及到具体的钱财，具体的估算，具体的预算都还没有涉及到，他会告诉我们怎么做估算，怎么做预算。

但是具体的钱财。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P39：【第七版】6.4估算成本 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们一起分享的是估算成本，那估算成本呢，我们知道是对于成本进行一个近似的估算对吧，他是要进行一个近似的估算，所以对你的要求没有那么高，通常来讲的话，其实做项目的估算它都有个过程。

他一般是这样做的，就说是先会做一个粗略的估算，做一个粗略量级的估算，就是上下浮动可能比较大，比方说上下浮动100%左右都没关系，但是随着时间的推进，我们知道信息是渐进明细的，那信息越来越清晰的情况下。

我们的估算应该会越来越准确，所以从上下浮动比较大，到逐步变成一个确定性的估算，上下浮动15%，大家知道吗，像三峡工程那么大的项目，在最开始的时候，他有那个钱财的那个浮动估算，如果说在早开始的时候。

能够浮动上下十个亿都是允许的，要过完一年以后呢，他会要求说是上下浮动一个亿以内，所以你会发现说一开始是很不清晰，然后随着时间推进会逐步清晰，这是关于这样一个成本估算的等级，我们有所了解。

而整个关于成本的估算呢，其实我们在这一块的重点内容，就是一些估算的工具和技术，那估算成本的工具与技术呢，你看着是不是有点眼熟，在哪里见过，我们在进度管理中是不是已经见过了对吧。

所以这些包括专家判断哪类比估算参数，估算制下上和三点估算，你都在项目进度管理中其实已经有见过了，然后包括储备分析你也见过，而至于说备选方案分析你也见过，所以你会发现同样的一个工具。

它可以在很多不同的地方去使用，只是说在不同地方使用的时候呢，我们关注的焦点会不一样，比方说这些工具它在估算成本的时候，关注的是成本，或者说是资金方面的这样一个估算，通过估算以后呢，会得到一个成本的估算。

当然了，如果说你去给领导汇报呢，你一般除了给他这个成本的估算结果，你还要给一个估算的依据，你得要告诉领导，你是怎么算出来的对吧，那我们来看一下这样一些估算的工具啊，那个专业判断就不讲了对吧。

他反正就是老夫比较有经验，老夫掐指一算，一共需要花多少钱就算出来了，那另外一个类比估算，类比估算是什么意思，首先是一定有一些相似的项目，有一些类似的项目，所以是以往类似项目，那么他们有一些信息。

这样的话呢我们就可以类比再来进行，不管说是那个项目跟这个项目很相似也好，还是说那个项目中的一部分，跟这个项目中的一部分很相似也好，总之是一定有一些地方是相似的，那这样的话呢。

我们就可以快速的算出来这样一个估算，所以类比估算它的几个关键词一定要记得，一个是快速非常快的速度能够去算出来，如果说领导让你在三个小时之内算出，这个项目要花多少钱，那我们一般情况下。

其实就是用这种类比估算的方式来算，还有一个呢就是他算的可能比较粗略，因为没有达到一种很细节很细致的目的的地方，他就是很快速的去拿过往东西，跟现在这个东西来去类比，然后一比以后大概就知道现在应该花多少钱。

还有一个呢他有个要求是有类似的项目，有过往类似的这些项目，这是类比估算，然后第二种呢叫参数估算，那参数估算他的要求会更高一点，他会要求一方面是要有历史数据，并且呢历史数据要比较多。

当有足够多的历史数据以后呢，我们能够形成一种统计关系，或者呢叫做那个计算公式，你能够有一些数学模型计算公式算出来，在这种情况下，你拿你现在数据套到这个公式里面去，一套就能算出来。

比方说你知道说平均下来啊，刷这个墙壁，你要去刷一平米的墙，大概需要去花多少那个栗子粉，那你知道这一栋楼都承包给你，这一栋楼一共有多少面积，那你就可以算出来大概需要花多少腻子粉对吧。

哎这就是用一种简单的这样一个参数估算，但有可能有一些参数模型会更复杂，那这种情形下，他算的结果值到底准确不准准确，跟这个参数模型有关系，也就说跟这个计算公式本身是有关系的，它也有一些特点。

它一个特点是什么呢，首先是有参数模型，或者你可以简单理解为叫计算公式，另外呢它应该是过往有很多历史数据，它只有很多历史数据，它才能够形成这样一个参数模型，能够做出这个计算模型出来。

然后第三种估算的方式呢叫自下而上的估算，那自下而上的估算，首先你得有下，你才能够完善估算对吧，首先你得要有工作分解结构，有WBS已经定义活动，有了这样一些活动，然后你才能够去算。

所以他说首先是对于工作包或者活动，来进行成本的估算，算到比较细致和具体算完以后呢，再把这东西往上汇总来滚动到更高的层次，为什么要滚动到更高的层次呢，它是不是直接相加就可以，因为有可能在不同的层级。

它会有一些不同的事情，我们等会会看到我们除了算完这东西以外，我们其实还要去加上一个应急储备，就是我们在做事情的过程中，可能会完全一帆风顺的去做完，实行这个概率非常小，可能会遇到很多不同的这种风险。

那对于这种不同的风险呢，我们要有一个应急储备来去应对它，所以我们在不同的层级，会要加上不同层级的这样一些应急储备来去做，那这种自下而上的估算呢，相对来讲它是一个最准确的，所以它的准确性比较高。

如果一定要挑出一个准确性最高的估算方式，那你就选它，他有个要求，他的要求是什么呢，就是范围应该是比较明确的，已经有明确的范围能够去做这样一个工作，分解结构以后，你才可以从下往上去算下来。

但它有一个问题啊，其实你自己去想一想，如果去算这一个事情，是项目经理去算，还是说项目经理安排团队成员一起来算，为什么，一般来讲，肯定是项目经理带领团队成员一起来算，因为每一个团队成员。

他对于某一些模块是比较熟悉的，所以他算这个东西会算的更加准确，这是一方面对吧好，那么问题来了，如果说是在你自己很熟悉的这一块内容，然后让你去算的时候，你是会算的，刚刚好是五天完成。

还是会可能会加个一天两天，或者加个一天半，给自己一点点那个那个那个buffer，给自己预留一点点时间，我们一般人性都是会给自己多预留一点时间，他万一出现什么幺蛾子对吧，所以有的时候呢自下而上的估算。

它可能会容易有点点夸大，你在你这一块夸大一点，他在他这又夸大一点，就每个人平均都夸大一点，所以有的时候其实领导，他可能还会在在算完的结果上压一压，嘿会有这种情形，把那个水分给挤掉。

挤掉完了以后呢再去加这样一些buffer，再去加这样一个应急储备，好有这个认识啊，那总体来讲自下而上的估算，他应该说是相对比较准确度高的一种方式，那还有一种呢是三点估算。

那么三点估算首先默认情况下是正态分布，然后用这样一个贝塔分布的公式来去算，怎么算呢，首先一个是有一个最好的情况下来算，大概需要花多少钱，然后最可能的情况下需要花多少钱。

以及最糟糕的情况下可能需要花多少钱，我们会用一倍，最好的情况的是那个那个成本加上四倍，最可能的成本加上最坏的这个成本，然后再除以六的这种方式来计算，所以是一比四比一，一倍加四倍，再加上一倍。

然后再除以六的这种方式去算，但如果说题目中有明确说明说用三角分布呢，那你就直接用他们三个数值，A加B加C再除以三的方式，那这种三点估算的方式有几个点需要去get一下，一个是它书上明确会告诉告诉你。

说是考虑到不确定性和风险，也许是最好的，最坏的可能性都考虑到了，是考虑到不确定性和风险，第二个呢，它是可以去预测这样一个项目的一个变化，能够去对未来有一些感知，有更多的预测，而通过这种方式。

相对来讲是能够更好的，来提高项目估算的一个准确性，好我们对于这样一个估算的方法呢，有一个简单的认识，我们在估算的时候呀，除了要算出主体内容，主体工作他的这样一个估算以外。

另外呢其实还要去把那些个工作包来进行一个，储备的估算，关于储备，其实我们在进度管理中已经有说过，就是你在做任何一件事情的时候，可能会遇到一些风险对吧，而对于这样一些风险，如果说你都已经识别到了。

你觉得他有可能会发生，那你就要采取一定的措施来去响应它，去应对它，而另一个花时间花资金去响应它，就是储备，而咱们在这里就是算这个成本储备，所以我们的估算应该是包含这样一些内容。

一个是要完成的工作内容本身所需要的成本，当然这个成本就包含了本身做这个事情的成本，以及管理，做这个事情的这个管理成本都算进来对吧，然后呢另外就是应付已经识别到了这个风险，它的一个应急储备。

就是对于我已经识别到某某风险，就是比方说这里有可能会啊，这个地板可能会被水泡坏啊，对于这样一个风险，那我就要准备一些应急储备，然后以及应对这种计划以外的一些，做一个管理储备怎么说呢。

就说你虽然是已经对你识别到了很多风险，你都已经做好了这样一个应急储备，但你总觉得心里不踏实，为什么不踏实，你觉得应该可能还有一些风险，是你没有识别到的，你没有识别到了这个计划以外的事情。

你也要准备一点点储备，而这个储备呢叫管理储备，所以我们通常是拿算完，这个工作本身所需要的成本加上应急储备，加上管理储备，这样才组组成了我们这一个成本，估算的一个结果，当我们算成本的时候。

其实啊有很多内容需要去考虑啊，你看包括人工材料，设备服务，以及一些特殊的一些什么利息啊，通货膨胀都可能会需要去考虑进来好了。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P3：【第七版】1.3组织级项目管理 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，刚刚呢我们花了一些时间，看了单个项目的一些项目管理，那事实上对于一家公司来讲，它可能会有很多很多个项目，所以我们稍微了解一下，关于组织级项目管理的这个事情，其实关于组织级项目管理啊。

你也不用想的很复杂，它其实也就说一个又一个的项目，我们会有很多很多个项目，以及包括说有一些呃跟运营相关的项目运营，有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念，有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目，他们一定是共享这样一个企业的资源，然后同时呢他们可能会有一些共同的这样，一些相关方，就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目，所以做项目的时候呢，关于组织及项目管理。

虽然讲的在这个偏僻中不会去要求，但是你稍微了解下，它其实关注的是说，我们要把多个项目一起组合起来进行管理，所以这里面会涉及到一个词，一个是关于项目管理，他有一个项目经理来负责，就负责一个一个项目对吧。

同时呢会有一个项目集的经理，他是会负责这样一项目集的管理，还有一个项目组合经理，他会去负责项目组合的管理，也许是多个项目组合到一起，当然了，事实上这种项目组合管理，有的时候可能会还要管控到一些。

跟运营相关的事情，虽然说运营具体的就是具体一个项目，投入到运营，会有专门的运营经理来去管理，但是我们可能都会隶属到某一个种组织及项目，管理中来，关于这三个角色呢，我们来简单认识一下关于项目管理的话啊。

其实重点关注的是本项目中的一些事情，因为我们知道做事情他其实很难说用头痛医头，脚痛医脚的方式去做，并且这种方式肯定是有问题的，一般来讲你一个项目，你如果说是把它那个范围管理好了，它的范围不会随便去增加。

不会去随便的范围蔓延，那么它的进度管控可能也会好很多，它质量也会好很多，这样的话呢，可能会导致整个成本管控也会要好一些，所以项目管理它其实关注的是这个项目本身，它的一些自己内部的一些依赖关系。

而至于项目集管理，那项目及管理的话呃，它最大的一个作用是什么呢，就说可能有多个项目，那多个项目，它们之间可能会存在一定的依赖关系，如果我们把它组成一个集合的概念，来去管理的话。

会达到一种11大于R的效果，比方说我们整个这一个北斗系统，那你既要有这种卫星发射的系统，也要有地面站的这样一些系统，同时还有后面的这样一些数据处理系统，我们能够把这样一些东西整合到一起来。

那这样一个项目级的管理呢，它就是项目和项目之间的这种集合，比起单个项目威力要更大，然后还有第三种呢是项目组合管理，那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢，就是我们去做项目。

都是为了去达成公司的这样一个战略目标，通过一个一个的战略目标达成，从而能够去达到公司的一个愿景对吧，所以我们的项目一定是跟战略目标相一致，我们是为了去实现公司的战略目标，可能会要集中管理很多很多项目。

就像你可能一定听说过，有一些房地产公司，他同时还会去做一些足球的项目对吧，那这些不同的战略目标，他想要去达成，他所管控的这些项目和项目之间呢，有可能有关系，也有可能是没有什么关系。

但是这些项目它一定是会按照某一种方式，或者标准来对它进行评估判断，所以一定是对某种方式来去进行评估和判断，从而对项目进行一个优先排序，为什么要做排序，其实组合的概念呢，我们还可以这样来理解。

就是一家企业它的资源是有限的，他利用有限的资源，他想要去创造尽可能多的价值，当然这样一个价值呢包括实力，包括虚名对吧，那为了得到这样一些价值的话，我们可能会对于这若干个项目，进行某一定的排序。

排完序以后取靠前的，所以组合管理其实是在某种程度上来讲，是通过这种排序，从而能够去优化对于资源的利用的组合，去把资源进行一个调配，放到A项目上，还是放到B项目上，放到哪些项目上，能够取得最大的一个价值。

这是关于组合管理，所以组合管理它有几个点，一个是他要去实现公司的战略目标，然后集中记起来管理，而项目和项目之间，他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系，我们一定会通过一些手段来对这些项目。

进行某一种排序，然后去做一些优秀优秀的选择，选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理，并且呢还有一个点组合管理，它是一个动态的过程，它不是说在项目最开始的时候，我们做完一次组合管理就完事了，不是这样的。

在进行的过程中，我们同样的需要对这样一些项目，来进行监督与控制，然后对资源进行调整，进行协调，把一些资源放到一种更优势的项目上去，我们再看到就是整个关于组织及管理啊，其实你要不要去关注它。

我们作为一个小小的项目经理，其实在某种程度上来讲，你是可以不关注他的，但是这里有一句话想要去送给大家，我们要做到什么呢，是越位思考，本位操作，也就是说你能够去想老板之所想，急老板之所急。

同时你要把你该做的事情做好，那这样的员工你拥有更多的机会，我们作为一个员工，我们通常是在管理一个项目，那项目关注的是要去把这些可交付成果，能够成功地去做好，能够成功的去交付。

那不管是项目去做这样一些项目成果的交付，还是项目集去做项目成果的交付，这都是我们本分要干的事情，但是有的时候呢我们其实也可以多考虑一层，比方说我们刚刚讲过的这样一个项目组合管理，对于组合管理。

他其实要考虑的是，我通过一些什么样的规则方式，来对项目进行排序，我会考量哪些因素对项目进行排序对吧，那那些考量的因素跟什么有关系，我们说过一句话说，所有的项目都应该要去跟公司的战略，保持一致性。

那跟公司战略保持一致性，所以公司的战略不同，对应的这种组合方式，组合所选的这些参考因素就会有些不一样，那它对应的这样一个价值决策就会有不同，所以我们能够去帮老板一起，或者跟老板一起。

去理解公司的这样一些战略目标，甚至理解这样一个公司的大的愿景，然后去想到这些战略目标，我们可能就会更能够理解，公司为什么要去选A项目，而取舍掉B项目，所以是会了解这样一些呃项目的组合信息，而通常情况下。

我们做这样一些事情，其实都在花钱，都是在花钱，你花了很多钱去干了很多活以后，最后怎么挣钱呢，应该是把它交付出去，我们把它交付出去，这时候能挣到钱，还有一种呢就是我们做的项目，我们把它投入到运营。

运营的时候，会具体产生商业价值，当然这个价值也包括了实力和虚名，而事实上通过运营产生的商业价值，它又会反向来去，就是我们通过分析这样一些商业价值，分析它的这种价值的情况呢，分析这种业务的影响的情况呢。

又反过来会去影响我们去做组合管理，以及甚至可能会影响公司的这些啊战略的方向，会稍微有一些调整，所以整个组织级项目管理他关注的是什么，他关注的是说，我们为了实现公司的这样一个战略目标，来去整合项目组合呀。

项目集呀，项目的这样一些知识，来去驱动这个项目往前推进，而咱们要做的事情是我们能够去越位思考，同时要去本位操作来去更好地推进这些项目，让你的领导少操点心，你就有更多的机会，那事实上呢。

这些呢都是我们整个整个组织的一个环境。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P40：【第七版】6.5制定预算 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们看到的呢是制定预算，那制定预算其实是会得到一个成本基准的，这样一个过程，制定预算呢，它首先第一个是要建立一个经过批准的，成本基准，除了得到这个成本基准以外呢。

另外他其实还会得到一个叫成本的预算，就得到一个成本预算，成本预算和成本基准稍微有一点点差异，成本预算它通常是包含了成本基准，以及包含各种信息，包括管理储备，而成本基础呢它只是包括了那些应急储备。

却不包括管理储备，他是说按时间段来去分配的，这样一些成本的预算，这可能有点抽象，我们等会有图形让让一让你一看就明白，所以整个在做这个项目的时候，我们去制定预算呢，通常来讲会通过这种像成本汇总的方式啊。

以及加上这样一个储备分析的方式，来得到这样一些信息，他的输出一般一个叫成本基准，一个呢叫成本资金的需求来看一下啊，我们最在最开始说对于每个活动来进行，前面的估算对吧，算完以后呢。

我们要考虑一下做这样一个活动的时候，可能会不会有一些什么问题，那如果说有什么情况，我们需要去加上这一个活动对应的应急储备，然后再往上面汇总到工作包，那对于这个工作包的估算以后呢，我们要去想一想。

在工作包的这一个维度，是不是有一些什么样的一些应急储备，然后再到控制账户，其实理论上来的每一个环节我们都需要去考量，因为在不同的层级，在不同职级，他可能会面临一些不同的问题和挑战。

我们需要去把它考虑进来，然后最后汇总得到一个成本基准，那这个成本基准首先它是一个经过批准的，按时间段分配的这样一个资金，而这样一个基准它一旦形成以后呢，你就不是说想变就能变，如果你要变更。

必须得要发起一个正式的变更请求，必须要去走这样一个变更控制程序，才能够去变更它，而咱们整个项目的预算通常是成本基准，加上管理储备，这个怎么理解呢，就成本基准是这个项目上要干的这样一些事情。

所需要去花的钱，通常是项目经理可以去管控的，而管理基准是为那些还没有发现的，觉得有可能会发生这种项目意料之外的事情，需要去准备准备这样一个钱，而这个钱呢不是你想用就可以用的，如果你需要用的话。

你需要去找领导来申请才可以使用，所以他没有放到这一个成本基准中，是项目经理，你不能直接动用，你如果要用，你要去打申请，就是这样一个，所以成本基准是包含了成本本身的估算，加上这样一些应急储备。

他加上这个管理鼠标以后，才会成为这个项目的预算，然后有了这样一个信息以后呢，我们知道这样一个成本基准的信息以后，我们再来看另外一个东西叫项目的资金需求哦，我不知道你们在上大学的时候。

你爸爸妈妈是怎么样给你那个生活费的，她是每一天给你打一点钱来去给吗，还是说每一个月给你一次钱，还是每一个学期来给你一次钱，一般来讲每一天给你打打20块钱，打50块钱，这种可能性是不大的对吧，他会疯掉去。

你也会疯掉去，一般他可能是每个月给你打一次钱，或者每个学期给你打一次钱，所以你会发现他给你打钱的方式呢，虽然你其实每一天都需要去用钱，按照这个时间轴来，你每一天都需要去花钱。

但他打钱的时候是这一次给你打这么多钱，你先用着，然后过完一段时间以后呢，再给你打一些钱，你先用着再给你打一些钱，你先用着是这样一个情况对吧，而咱们去做项目的时候呀，哎也是一样的，只有那些金主爸爸们。

他们去给这个项目来去打钱也是一样的，就是你这一段时间那爸爸给你一些钱，然后再过一段时间金主爸爸再给你些钱，所以这才叫他为什么叫金主爸爸，就跟你的爸爸其实好相似，有没有调侃一下啊，那所以我们知道一下。

就是关于这个项目它的一个资金需求呢，其实就是分时间段，在对应的这样一个时间段，我们去分配一些资金到这个项目上来，能够让这个项目能够去运行下去，这就是一个资金的需求，当然了，事实上我们去做项目的时候呢。

这是一个原计划的，然后呢这是一个实际支出的实际支出，理论上来讲，你只要没有超出这个管理储备都是可以的，如果超出了管理储备，那这个项目就已经是完全属于那个成本，超支的状态，就不OK。

如果说是在这个管理储备以内的话呢，我们都觉得还OK啊，这这就是关于这样一个资金需求，你了解到这个程度其实就已经是够了，所以一般来讲我们对于一个项目来去给钱，都是一段一段的。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P41：【第七版】6.6控制成本01 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，欢迎来到西赛文，我们一起来分享的是关于控制成本，那我们已经是制定了这样一个成本基准，然后也已经是明确了这样一个制定的需求，以后呢，到底这个钱花的怎么样，我们需要去管控一下，所以关于控制成本。

他要干的事情是什么，他要干的事情，是要去监督整个项目的一个健康状况，要去经监督一下项目这个用钱方面用的怎么样，然后如果说但凡有涉及到，对于成本这样一个信息有一些变动的话呢，我们需要去按照流程来去进行。

从而能够去维系咱们这些基准，所以通常来讲，只要是对于成本基准有变动的话呢，我们都要需要去走流程，走这个实施整理边控制的这一过程，才可以改动它，我们来看一下整个关于控制成本，它的那些工具和技术。

你看这里又会说到关于偏差分析，趋势分析，储备分析，这里还加了一条叫正值分析啊，这里说什么完工完工上需绩效指数，你可以不用去管它，这些东西的话，跟咱们这个考试一般不太会去关注。

但是呢它其实也是属于政治分析中的一部分，那我们其实只要看到政治分析，就能够把这些东西给搞定，然后通过这样一个控制成本，能够去得到项目一个工作绩效信息，也就说是项目目前是属于超支还是属于节约。

能够去清除这样一些内容，并且呢能够通过这种趋势分析，能够对未来有所预测，知道下面的一个预测情况，我们一起来看一下啊，直接因为整个项目成本管理中的控制成本，它的偏差分析也好，趋势分析也好。

都可以在政治分析中来得到具体的体现，所以我们会花比较多一点的时间来去，讲政治分析，但是在讲政治分析之前，我先要去给大家提醒一下，就是考试呢顶多只会考非常简单的内容，一分钟就能够让你算出来的内容。

它不会考很复杂的，所以你不要花太多的心思去用在这个上上面，就是稍微看一看，各到这个基本的知识点内容就可以了，那关于政治分析and value analysis，什么意思呢，这个是挣到的钱对吧。

挣到的这些东西的价值得这样一个分析，它是什么意思，他是首先呢他会考虑到范围进度和成本，他会把范围进度成本都给考虑进来，他具体怎么算呢，它会有一些具体计算方式，就是拿我们实际的那个正的。

正道的这样一个东西，什么叫正道的，比方说原计划你今天要搬100块砖，你现在到了下午四点钟，你搬了80块砖，那么你搬的这80块砖，就相当于是你挣到的东西，OK这是你一个正值，类似这样的。

那我们通常是将这样一个实际的经情况，正值和一些一些信息来去做比较，通过比较得到一个偏差分析，同时能够通过这种比较，然后去判断未来的趋势，所以它是能够得到一个一个一个偏差，以及一个趋势，我们来看一下。

那假如说你一个新的房子要去装修，然后你又没有时间，让你们家太太去负责装修的事情，那你原计划呢今天要要那个铺地板，铺地板呢会铺十平米，然后平均是每平米，你要给工人100块钱，也说是今天要铺十平米。

你要支付给工人1000块钱，但是因为你很忙，让你们家太太去负责，那你太太就告诉你，她说今天我们铺了20平米，那这是好事还是坏事啊，一般默认觉得啊我们的进度有超前的呀，肯定是好事情对吧。

但是你得要去知道铺了这个20平米，那对应的要支付工人多少工钱呢，如果有了令更多的信息，我们才能做判定，光是一个信息可能还不太够好，或者另外一种情况，你太太是告诉你说。

他说我们今天原计划只付工人1000块钱，但是我们现在支付了工人2000块钱，那这是好事情还是坏事情，不知道你得要看到底是做了多少工作，你才能知道对不对，所以通常情况你光靠这一些信息。

你没法判断你要更多的信息，要什么信息呢，比方说你原计划是要去铺十平米，然后每平米是100块钱，要支付给别人1000块钱，然后实际上呢是也铺了十平米，然后他一说有些地方特别难搞啊什么之类的。

所以他就要求说是现在涨价了呀，或者说是等等原因导致要120块钱一平米，然后你要支付给他1200元，那么对于这种情况下，你就能够很明确的判断，首先有了这个进度方面的事情，然后有了这个价钱方面的事情。

所以你就能够去判定出哦，原来进度方面没有超前，同时呢成本方面其实是有超支的，所以我们通常来讲去做判定的话，是有多个信息来一起判定，而刚好正值分析就是能够去把范围，成本进度等方面都考虑进来。

然后通过多个数值去把它给做一个完整分析，那关于政治分析呢，会有三个重要的元素需要去考虑，首先我们看到第一个元素叫计划价值，叫PVPV，它的英文叫planet value，也许是原计划该花多少钱。

打个比方说这里有这样一个项目，那这个项目呢一共是有七个板块，然后原计划是七天完成，每天要完成一个板块，那如果说今天是第二天，那第二天应该要完成这两个板块，那这两个板块呢，就是我们今天来说的一个计划价值。

如果说是某一天是这一天，那么这一天的话他的计划价值是多少，就应该是五个板块对应的这样一个工作内容，工作价值，所以计划价值它是说将我们的这样一些活动啊，工作包啊，这样一些内容，然后去分配到它的进度。

然后每个对应的进度节点，他原计划该要花掉多少钱，那个该花的就是我们一个计划价值，P v planded value，我们再来看第二个元素，第二个元素呢叫正值正值，它的英文叫ended value。

就说是挣到的钱，什么意思呢，就是我们到这个时间点为止啊，我们实际上是完成了多少工作内容，我们所完成的这样一个工作内容，原计划就值多少钱，所以是在WBS或者活动中已经完成的工作，它的价值叫正值EV。

我们可以看一下，像这个题目这个这个这个情形本来有七个板块，在第二天的时候呢，在第二天的时候，原计划应该要干掉两个模模块，但是现在发现只干了1。73个模块，那这就是属于正直的内容。

我们再来看到第三个元素叫实际成本，实际成本是什么意思，它是指我们去做这样一件事情，实际上花掉了多少钱，为了做完这样一些事情，实际上花掉的钱，这个花掉的钱就叫实际成本，它的英文叫actual coast。

我们来看一下，比方说像这样一个项目，一共是有七个板块要去做，那原计划到今天为止呢，应该是要去做两个板块，结果你发现是没有完成两个板块，但是你花了多少钱呢，你会发现有可能说你做的这些板块划的钱数。

我们按面积来算，画的钱数比实际上做的内容要更多，这是一种对吧，这个所以说你的实际成本比你的那个正值要多，这样的话你其实就是超支了嘛，你比方说你花190块钱，你只干了175块钱的活。

那你不是浪费了15块钱吗，当然还有另外一种可能性是什么呢，另外一种可能性是你只花了更少的钱，比方说你只花了150块钱，你就干了175块钱的活，那这样的话你不是还是节省了25块钱对吧。

那这样的话就是成本有节约有节省，这是实际成本，Accost，所以我们先知道这三个元素，一个是planet value，PV叫计划价值，一个叫ended value，叫EV叫正值，还有一个叫accost。

叫AC叫实际成本，知道这三个元素以后呢，我们才可以开展后面这个事情，我们来看一下呃，西夏老师被安排去完成，一个具有七个相同工作量大小的工作包，每一个工作包的价值呢都是100块钱。

但这估计是好多天好好好些年以前的啊，然后呢计划要七天去完成，在第二天下班的时候，西夏老师对于项目的绩效进行了一个评估，发现只完成了一又3/4个工作包，并且实际上呢是花掉了190块钱。

那么请问你这个时候计划价值正值，还有实际成本分别是多少，分别是多少，我们可以来列一下啊，我们简单列一下，你想一共是七个模块，七个工作相同的工作包，那么每一个工作包是对应的是100块钱，七天完成。

那么现在是每天完成一个工作包，而现在是第二天下班的时候，那这个时候呢我原计划应该要完成两个工作包，所以PV应该等于多少，它应该是等于200，对不对，应该等于200，然后实际上完成了多少呢。

实际上只完成了一又3/4个，所以也就是一又3/4个工作包值多少钱，那就是我的一个正值，3/4等于00。75是吧，所以1。75其实就是175，所以它的正值是多少，等于175元，然后结果说花了多少钱。

花掉了190块钱，所以他那个实际成本AC呢应该是190元，应该是这样的一个情况好，这是这是一个入门好，已经入门了，知道这三个信息以后呢，我们就可以开始后面的内容，家人们如果说刚刚这一小段关于这三个信息。

关于PVEV和AC你还没get到呢，啊你可以再重复来听一下，get到以后我们再开展后面的可能会更好一点，那接下来我们来看两个偏差分析，那偏差分析中首先应该是进度偏差，进度偏差怎么算呢。

就是我原计划要干多少事情呢，我原计划是要去干200块钱对应的事情，但是我现在干了多少，干满一又3/4个，干满175块钱，所以其实还差了一些，而这个差了这一些内容，这是我的一个进度偏差。

所以进度偏差怎么算的呢，进度偏差通常是拿我的正值减掉我的计划价值，用我的正值去减计划价值，那这个正值是等于多少，等于一又3/4个等于175，然后计划的价值是多少，是200，所以我们减去200。

那这样的话等于多少等于-25，所以它的进度偏差是-25，这个-25它其实表示是小于零，小于零说明什么呢，说明进度是落后了，进度是落后了，我们其实从这张图上面一，很明显就能看到该干这么多活。

结果你只干了这么多活，很显然进度就已经是落后了，那我顺便就问一下，如果刚好这一个这个进度偏差，他如果是等于零，说明什么，说明刚好覆盖住，对不对，我原计划干200的活，你现在刚好干了200。

说明进度刚好是OK的，那如果说它大于零呢，如果说它大于零呢，就是原计划干200的活，你现在干了230，说明你的进度是超前，所以大于零说明是超前等于零，说明是进度刚刚好。

而小于零说明这样一个进度是落后了啊，这是第一个关于进度的偏差，我们之前一直在说偏差分析，偏差分析，现在终于是看到十实际的数值啊对吧，然后第二个呢是算成本的偏差，成本的偏差怎么算呢，我们可以去想一想。

你看我们一共是干了这么多活，用这样一个面积来去表示这是我的一个正值，我们花了多少钱，我们花了这么多钱，这是我们一个实际成本，所以你会发现成本偏差，就是直接拿这样一个正值去减调，实际成本也是用正值去减。

实际成本减完以后得到这个值，这就是我们一个成本偏差，比方说我们刚刚这道题目怎么算，正值是175，而那个实际成本呢只花了190元，所以发现它等于多少，等于-15元，那么如果说这样一个成本偏差。

它如果是小于零，说明什么，说明你其实是浪费了一些钱，你用了更多的钱来做了更少的事情，浪费了钱，所以是成本有超支，如果刚刚好是等于零呢，如果刚刚好等于零呢，说明刚好覆盖住你，是你花了多少钱就干了多少活。

刚刚好不亏也不赚对吧，但如果说它大于零，如果它大于零，这个成本偏差如果大于零的话，那说明这个成本其实是有节约的，也说是你比方说你只花了150块钱，你干了175块钱的活，你用少数的钱干了更多的活。

这你就赚到了是吧，是这个意思，所以这是算这个成本偏差CV，所以大家可以去留意一下，就是我们的进度偏差是schedule variance，就是用SV来去表示它是用正值减去PV。

然后成本偏差cost their variance，它是用正值去减去实际成本，减去AC你会发现都是用正值来减，所以正值在左边来减它，我们再来看看另外一组数值，我就想问一下啊。

假如说一个项目它的进度偏差是-25元，他的成成本偏差是-15元，那这个项目它的严重吗，它进度落后严重不严重，它的成本超支严重不严重，你能判断出来吗，其实判断不出来。

通常我们是要有一个比例系数才能够判断出来，对不对，你光是看这个数，你是判断不出来的，当然我们从这个图像上的，是能够看到这样一个比例关系，就大概的一个比例关系对吧，但如果说过单纯的看这个数值。

你是没有办法判断，那我们如果说想要去知道这个项目，它这个进度方面那个落后的情况有多严重，想要知道这个项目它的成本，超支的发明有多严重，可以怎么办呢，我们可以用另外一组数值来去表现。

叫进度绩效指数和成本绩效指数呃，首先你可以看一下，我们通常说啊，我们做项目，我们那KPI考核什么什么的，KPI是什么，Keep performance index，就是关键那个绩效指标对吧。

关键绩效指数，那咱们的这个进度计划指数呢，其实是把那个关键改成了schedule，改成了进度成本，绩效指数呢是把那个K改成了一个cost，其实是这么一回事，用这样一个数值。

它就能够去算它的比例系数怎么算的呢，我们来认识一下啊，首先我们来算一个进度绩效指数，它是这样算的，它是用那个正值去除以我的这个计划价值，比方说这个项目它的正值是多少，正值是175，那去除以它的计划价值。

计划价值是多少，等于200，除完以后等于多少呀，除完以后你会发现它是等于0。875，对不对，发现那个进度绩效指数是等于0。875，让0。875，它正常应该是要跟什么比，理论上来讲。

应该这个正值和计划价值是刚好匹配才是OK的，如果刚好匹配的话，那么除除完的结果应该是等于一对吧，而现在你发现这个结果是小于一，那如果说进度绩效指数是小于一，说明这个进度就落后，并且它小的越越多的话。

进度就越野落后越严重，是这个意思，所以是拿它来跟一一进行比较，如果刚刚好是等于一，说明这个项目的进度刚好是OK，如果这个进度绩效指数是大于一，那么说明你的进度是超前的，并且他这个严重程度什么意思呢。

就本来你该干100的活，你只干了87。5的活，是这个意思，这样的话，你就能够去知道它的严重程度到底有多少，然后我们再来看一下成本绩效指数，成本绩效指数cost a performance index。

它是什么意思呢，CPI他说是用正值去除以AC，那我们在这个题目中，正值是等于多少，正值是175对吧，然后除以AC等于多少，190，除完190以后等于多少呢，可能大概是0。0。9左右吧。

假如说我们就算等于0。9啊，他应该是比这个0。875要大，但是呢他又没达到一，应该是0。875到一之间的一个数值，我就不去给大家具体算了，你算完以后这个数值它结果发现还是小于一，理论上来讲。

如果这个成本刚刚好覆盖住了的话，应该是等于一对吧，所以如果等于一，说明成本刚刚好管理的，OK但如果小于一的话呢，说明成本是超支，那超知道你抄多少，像如果说是零等于0。9，你就可以把它理解为是90%。

那也就是说我花了100块钱，只干了90块钱的活，这就是你超了十块钱，超了10%，是这个意思，OK那如果说这样一个成本绩效指数，它是大于一呢，那就说明你成本有节约对吧，如果说那个成本计算值是等于1。25。

那说明你花100块钱，你干了125块钱的活，你赚到了，所以是通过这个进度绩效指数和成本绩效指数，我们能够去知道这个项目，当它当前的这个健康情况，不仅仅只是让他是落后了还是还是超前了啊。

成本是超支了还是节约了，我们同时能够知道他的一个健康情况，到底是什么样的一个程度，能够到这个程度，并且呢这两个公式啊，你会发现都是用EV去除，用EV去除以PV，用EV去除以AC，所以呢这里来到这样一段。

大家一定要去记住，这一段一定要记住，就是我们考试最多，一般来讲也就考到这个程度就差不多了，它是这样的，首先呢有四个公式，一个是进度偏差SV，一个是成本偏差CV，一个是进度绩效指数SPI。

一个是成本绩效指数CPI怎么算呢，首先你要把三个元素给算出来，你把PV，然后EV还有AC给算出来这个怎么算，有一句口诀帮你算，就是用时多长时间，该干多少活，也就是说在这个时间点的时候。

理论上来讲该干多少活，这个该干的活就是我的一个计划价值PV，然后花了多少钱，干了多少活，那花了多少钱，花掉的钱就是为一个实际成本AC而干了多少活，那个干的活它值多少钱，就是我一个正值。

先通过这句话把这三个元素给拎出来，拎完以后呢，接下来看到下一句，说EV在左边，EV越大越好，也说是这四个公式，EV在左边，OK然后1V1越大越好，至少得要等到什么时候，至少得要是跟后面相等。

就是至少这里等于零，至少等于零，至少等于一，至少等于一，这种才是OK对吧，如果说你还大一点的话，那么这个结果是大于零，或者这个结果是大于一，那就更好了，是这样一个逻辑呃。

你可能不一定能把这四个公式给完全记住，但是你大概知道是怎么回事，然后你后面通过做题目呢来去巩固，我们来看一下啊，西夏老师被安排去完成一个七个工作量相同的，这一工作包，每个工作包价值是100块钱。

计划七天完成，每天完成一个，那在第二天下班的时候呢，西夏老师对于项目的绩效进行了评估，发现整共时完成了已有3/4个，那实际上已经是花了190块钱，请问此时它的进度偏差，成本偏差。

进度绩效指数和成本绩效指数分别是多少，这个好不好算，那你就直接把这四个公式给带进去就可以了，是不是，那公式呢就在这边，那进度偏差用正值去减去PV，比方说这里PV是200，然后正值是175。

而成本那个是190，怎么得来的，你看用了多长时间，用了两天时间该干多少活，该干两个模块的活，两个模块值多少钱，值200对吧，这就是把PV算出来了，然后花了多少钱，花了190，这是AC出来了，干了多少活。

干了一又3/4个模块，那一又3/4相当于是1。75，1。7，五个模块等于175元，就把正值又算出来了，把这三个元素算出来以后呢，我们再去把它带进去算就可以了，那这个我就不去给大家一个一个算了啊。

就是直接是用那个175去减去200，175去减去190，175去除以200，175去除以190，那这样算就算了这个结果，而咱们那个偏僻的考试中，一般来讲考到这个程度就已经不错了。

它并且只定一般就会考一个元素，它就只考一个这种，这1234可能会挑一个来考，并且有的时候大部分时候是不考的好吗，很多时候是不考它的。

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那接下来我们用一个图形来去，把这样刚刚说的这些内容来去进一步的巩固，就是我们通过图形的方式来去看到，比方说这是一个时间轴，这个横轴是一个时间轴，而这个纵轴呢是整个项目的一个预算，那这里有一条线。

这条线是计划价值的曲线，这个计划价值曲线表明说，我们在每一个时间点该要花多少钱，而整个项目当完结的时候花了钱的整数，这就是我们一个整体的一个完工的预算，叫BAC完工预算，你记不记得他都没关系啊。

你知道这个含义就是整个要花多少钱，这是一个完工预算，而这条线这条蓝颜色的线，它就是我们的一个那个计划价值，然后接下来在某一天我们要去检查，这是设定了一个检查的日期对吧，在这个检查日期的时候呢。

我们会发现一共是做了多少事情，干了这么多事情，这是这条线是一个正值，对应的这个曲线，就把每一每一天的正值都会积累下来，以后形成了一个曲线，那到这一天干了这么多事情，花了多少钱，发现花了这么多钱。

那结果我们怎么算呢，你会发现原来算那个成本的偏差，其实就是拿你的正值减掉你的那个实际成本，用正值减掉实际成本对应的这个偏差，这个偏差对应的钱数，这就是这就这个钱数，它就是你的一个成本方面的一个偏差。

然后呢进度偏差是什么概念，进度偏差是原计划干这么多事情，结果实际上只干了这么多事情，所以这里差了这么一截，差了这么一截，对应的这一段，这一节对应的就是你那个进度方面落后的。

当然这个进度落后其实用的是钱来去表示，它是完全可以转换成时间的，这一段转换成时间一定是把它折算过来以后，可能会等于这么多对吧，可以折算成一个时间的概念，所以我们需要去了解一下，其实就是拿两组数据。

拿拿三组数据，它们之间相互来通过相减的方式。

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大家好，接下来我们对于政治分析，政治管理进行一点拓展的内容分析，那这一部分呢我加了一个词叫选修，就是你可看可不看，因为考试几乎很少会考到，了解一下不是坏事情，如果了解不到呢，也没关系呃。

首先来认识一个词叫BAC叫完工预算，完工预算是什么意思呢，完工预算它是说是在最开始的时候，我们去制定这样一个项目预算的时候，说这个项目一共需要花多少钱，这个一共要花了钱数，这就是预算。

比方说我们开始的那个例题中，一共有七个模块，每个模块每一天要花100块，七个模块一共是要花700块，这就是一个完工预算，也就是在在最初始的时候来算出来，一共要花掉多少钱，然后我们再看另外一个词叫etc。

etc呢叫剩余工作的成本，那这样一个剩余工作成本，有的时候有一些教材也会把它叫做完工，尚需估算，完成这样一份工作还需要尚需要多少钱，完工尚需的这样一个估算叫etc，那etc呢计算方式有两种。

一种计算方式是这样的，就是我们可以看到啊，如果说像我们这样一个项目，虽然说你现在是完成了175对吧，你完成了175，那么还有多少没有完成，应该说还有剩下的这么多没有完成，剩下的这么多等于啥。

等于用整体的这个BAC减去，你已经完成的这个正值EV，所以是用baa c减EV其实就已经够了，但是这有个前提条件，前提条件是什么呢，前提条件是你当前所花的钱，你这个175你花了多少钱，你是花了190啊。

那你未来可能不会再发生这种偏差，那这样一个偏差是突然之间的，是一种非典型的，如果说这样一种偏差，它是一种非典型的，那么未来我们就还是依然可以，用最开始的这种方式来去计算，就直接拿整体的这样一个完工预算。

来减掉EV就可以了，减掉正值就可以了，这是这种方式，但是如果说你觉得说，现在就已经是产生这个偏差，那未来要做这么多内容，我相信一定会继续用这种偏差，那怎么办呢，所以又有第二种计算方式。

第二种计算方式是直接拿这样一个算出来内容，再去按照一定的比例系数来相乘，那这个比例系数是怎么得到的呢，通常来讲其实算完以后，结果其实就是去用这个值去除以CPI，那怎么得到，我们来给你算一下啊。

我给你简单算一下好不好，假如说这是ETCE，这是e t c one啊，然后这个类呢是ETCR，ETRCR是不知道的对吧，那我们可以看一下，其实ETC一比上1TCR它等于什么。

它是不是刚好等于这个EV比上AC，是不是刚好等于EV比上AC，而EV比上AC等于什么，我们还记不记得前面的公式，那个公式中会说到EV除以AC等于什么，等于CPI还记得吗，等于CPI，所以这样来算的话。

那我们学过小学的数学，也就是说他etc1除以etc2等于c pi，那么反过来etc2就刚好等于一，TCE除以CPI对吧，就是把它们两个调个个，把他们两个调一个个就可以了，所以是这样来的。

所以是直接用那种开始相减的方式，得到这个结果值，再除以一个CPI，他这种情况呢，是表示说，我之前所发生这种成本方面的这样一个偏差，未来会继续有这样一种形式，所以这种偏差是一种典型的，它未来还会持续进行。

这样的话呢，我们就是按照一定的比例系数来进行好，我们再来看另外一个另外一个新的词语，叫EAC，EAC叫完工估算，什么意思呢，完工估算它是指站在这个时间点，站在我们今天这样一个检查时间点。

我重新来去估算一下，说这个项目一共要花多少钱才能完成，那这个项目一共要花多少钱完成呢，其实就由两部分来组成，一部分是已经花掉的钱，一部分是将来要花的钱，那已经花掉的钱叫AC，而将来要花的钱叫etc。

对不对，同时我们知道EDC有两种计算方式，所以有一种方式呢是直接拿这个已经花掉的AC，去加上未来这样一个将要化的钱etc，这是一种计算方式，还有另外一种计算方式呢，是用已经花掉了钱。

钱这个AC加上未来要花钱etc是这样一来算，而这样来算以后呢，其实你会发现它是整体来讲，都是按照一个比例系数在增加，所以新的方式它是这样的，就直接是拿AC加上那个第二种，第二种是拿这个第一种除以CPI。

而发现他们其实整体来讲就是我现有的这个钱，这个BAC去除，以一个比例系数除以CPI就可以了，所以他就说按照比例在增加，可以get到这个点了吗，当然以上内容呢你能够听清楚，最好听不清楚也没关系。

不怎么影响这个考试呃，大致了解一下就够了啊，比如说完工估算他是站在这个时间点，站在这个时间点我去算，我觉得说这个项目完成的话需要花多少钱，一个是已经花完的钱，一个是未来要花的钱，把两者相加相求和。

其实你直接按面积来算的话就比较简单，按面积的话呢就是用这个面积去加上这个面积，还有一个呢就是直接是都有一个比例系数，就都就就直直接去除一个CPI，比方说c pi等于0。8，那我都除以0。8。

就刀相应的区域变多了就够了啊。

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在偏僻的第七版教材中，他特别强调了，关于有12条原则和八大绩效与，那我们今天一起来看一下，项目管理的12条原则。

它12条原则是这样的，首先第一个呢说要成为一个勤勉的，尊重和关心他人的管家，也就是说你需要具备管家精神呃，什么是管家，你可以想象一下，大概在18世纪，19世纪那些英国的贵族。

他们家里面那种管家权力相对比较大，同时呢能够为整个家庭去服务，安排很多事情，我们晚点会展开来讲，第一条是要有管家精神，你要成为一个勤勉的尊重和关心他人的管家，第二条呢要营造协作的项目团队环境。

也就是说你作为一个管理者，你要有效的能够去让大家一起好好工作，你要能够去带领这个团队啊，协作一起去完成事情，第三条要有效的干系人参与，其实也就是说我们已经学过前面内容，知道啊。

你要去引导这些干系人来有效参与项目，让他们对于项目的支持会更多一些，而对于项目的抵制呢更少一些，这就是有效的干系人参与，第四条原则叫聚焦于价值呃，我们在后面会学到敏捷。

项目管理敏捷中会有一个非常重要的信息，是价值导向，也就是说我们所做的事情，其实他们的这样一个价值是不完全对的，通常情况下有一个叫二八法则，可能你做那些事情中20%的内容，它的价值对于整个这个系统来讲。

对于客户来讲，它的价值可能是达到80%以上，那么聚焦于价值，就是我们优先做了一种对客户来讲，价值比较大的，然后再是其次再次再次会有这样一个优先顺序，我们做的事情还有一个很重要的点是什么呢。

就整个这个项目它应该是有价值的，一定是值得做的，能够为我们带来这样一些，不管是无形的价值也好，有形的价值也好，一定是能够产生价值，创造收益，第五条原则叫识别评估和响应系统交互，这个系统交互呢。

其实对于呃之前学偏僻的同学可能会很陌生，但是你看过这些内容以后，你大概能够理解它基本上就接近于整合管理，就是我们整个项目它是一个大的系统，那我们在做这样一个事情的过程中。

你是需要去有效的跟这个系统有有交付，你要去识别干系人，你要去安排各种计划，并且呢在对应的节点要去落实，要去执行好，第六条是展现领导力行为，那关于领导力呢，我们在前面的课程其实有讲过两句话。

一个是兄弟们给我上，还有一个呢是兄弟们跟我上，那不管你是让别人给你上还是跟你上，你只要能够有效的调动大家的积极性，能够让大家好好的去做这个事情，那么这都是一种领导力的展现。

而第六条就是那作为一个项目经理呢，你需要有这样一个领导力，你能够想办法去激发大家的活力，让大家去做事情，这是第六条，领导力，第七条根据环境进行裁剪，那关于裁剪呢，其实我们前面有讲过一个词叫取舍取舍。

也就是说其实我们有那么多的工具，那么多的方法，那么多那些个工件文件，你并不是说这个项目上所有的东西，你都需要用到，你可以根据需要来进行取舍，并且呢也有一些东西是我们在这个项目管理的。

整体框架中没有包含的，你也可以加东西进来，所以你既可以捡东西，也可以加东西，根据环境来去取舍裁剪，那裁剪的目的是，能够更好的去服务这样一个项目啊，这是第七条，进行有效的裁剪。

第八条将质量融入到过程和可交付成果呃，在整个项目管理中，其实质量是一个非常重要的内容，怎么讲呢，如果我们做的东西它质量不过关，那几乎是没有验收的可能性的，客户也没有办法很好的去使用起来。

所以我们整个在做项目的过程中，在前期你需要去考虑质量，在过程中需要去实施质量的保证，在最后呢我们还要去做质量的控制，所以质量它其实是项目的一个生命力，如果没有质量的话，整个项目它就非常无价值，无意义。

包括我们在后面会讲到敏捷项目管理，那敏捷中它会持续讲到的是，我们要交付一个可以工作的软件，你什么叫可工作，首先是质量没毛病，质量没问题，然后呢是对方能够接受的，所以即便是不讲质量。

但是质量它是基本的前提条件，这是第八条，将质量融入到过程和可交付成果中，第九条驾驭复杂性，大家知道现在是一个无卡的时代，就是他乌卡其实是四个不同的单词来组成啊，他讲的是说我们这个时代呢有太多的易变性。

不确定性，复杂性和模糊性，就是我们在做项目的时候，并不是每一个项目你都能够看到12345步，你能够明明确确知道，有很多东西是有太多的不确定的，尤其是现在这个时代，需求变化特别频繁的情况下。

那项目经理呢你要有一定的能力，能够去驾驭复杂性，关于这个驾驭复杂性可能其实不是很好去理解，但是你要想到这样一个点，什么样的人，他才能够应对这种比较复杂，比较变化的这样一种环境，一定是个高手。

就是他在不复杂的情况下你能够搞定，那么在复杂的情况下，你在一定程度上能够搞定，当你能能够累积更多经验的时候，那么面对大量这样一个异变性，不确定性，模糊性，复杂性，你也有方法，有套路能够去驾驭它。

这是第九条，关于驾驭复杂性，第十条呢叫优化风险应对，其实它就是你在前面看过的关于风险管理，我们在做项目的过程中呢，风险几乎是无处不在，风险本身它指的是说一个不确定的事件或条件，它一旦发生以后。

会对整个项目造成一些影响，可以是正面的影响，我们叫机会，但更多的时候呢我们给它取名叫负面的影响，叫威胁，那么对于风险，如果说它可能会发生，我们不能坐以待毙，所以一定是要去准备一些应对的措施。

那么关于第十条优化风险应对，也就是我们需要去做好这样一个风险管理，能够去识别风险进行定性的分析，定量的分析，能够去规划风险应对，并且能够去有效的应对风险，好第11条叫拥抱适应性和韧性。

我们先来解释一下所谓的叫适应性，我们可能会说某一个人他的适应能力很强，就是面对那种新的不确定的，陌生的这样一个环境，他依然能够把事情有效的往前推进，这是说适应能力很强，而韧性指的是什么呢。

韧性指的是打个比方，如果一个玻璃球你往下面掉的话，可能就会碎掉，但如果说是一个铁球，你往下面掉，它不只是不会碎，它甚至能够把地上砸一个坑，而如果说是一个乒乓球，你往下面掉的同时。

它可能不会把地上砸一个坑，同时它也不会碎掉，但是它可能还会再弹起来，而这边的韧性呢讲的是说，我们在做项目的过程中，有可能会有陷入谷底的这种状态，那么你还能够再回弹，就是面对失败困难挫折的情况下。

你能够恢复到原有的状态，这是所谓的任性，而第11条强调是拥抱适应性和韧性，也就是能够面对未知的情况，并且如果说有出错的情形，也不要害怕，不要去恐惧，我们能够去恢复到原有的这样一个状态，好第12条呢。

为了适应预期的未来状态而驱动变革，这一条讲的是什么个信息，其实理论上来讲，他不应该是你作为一个项目经理，需要去特别在意和关心的事情，但是呢它又会是作为一个管理项目，所需要去考虑的，首先我们为什么要变革。

它一定是因为原来的这套方式和方法，它不再适用，或者说是他原来那套方式和方法，用起来会有些困难和挑战，在这种情况下，所以才需要去发生一些变革，N我们作为一个项目经理，尤其是当你要去驾驭复杂性的时候。

你需要去拥抱适应性，拥抱任性的时候，面对太多不确定性的时候，我们可能需要去调整一些新的方式，因为旧有的方式它未必适用，如果说需要调整的话呢，你首先要有这样一个心态，你能够知道说啊原有那一套已经是不适应。

所以呢能够去为了实现未来状态，我们需要去做一些相对应的这个调整，但虽然说变革这个词，其实不应该是项目经理去主导，但是它应该是由一个顶层架构，由顶层领导他来去从上往下推，但是你至少要有这样一个意识和状态。

我们经常会讲到说一念之转，你要有这个念头，你要说哦，原来这样一个变革可能是正常的，当你觉得变革可能是正常的，那你就可能会更加有意识的来，去采取一定的措施，包括他不能够有效实现的时候，你也不会那么害怕。

这是整个项目管理12条原则的一个简述，那接下来呢我们会每一条单独展开。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P45：PMP第七版项目管理原则之01管家精神 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第一条，就要成为勤勉尊重和关心他人的管家，那这一条原则呢它其实包含了三个重要的信息，我们一起来看一下啊，首先它有一个解释说要做管家式管理。

你可以看到在遵循内部和外部准则的同时，那么也就是说我们去做项目，一定是要去遵循内部的准则，以及遵循外部，也就是行业社会的准则，那么这里面认识一个词叫合规，我们要有这样一个合规性。

然后在遵循内部和外部准则的同时，管家应该以负责任的这一种方式来行事，能够正直关心和可信的态度来开展活动啊，一会会都解释一下这些词汇啊，他们应该对其所支持的项目的财务情况，社会情况。

环境影响等等做出一个广泛的承诺，大概是什么意思呢，首先第一句，他作为一个管家式的管理呃，我们说管家，你通常情况下，其实是你要对所有的通盘全局，掌握的非常清晰和了解。

这样的话你才能够有效地去管理这样一些事情，并且呢其实他不是一个高高在上的角色，他有一种服务型领导的这样一个意思在里面，并且他会要求大家在行为处事的时候，要去遵循组织内部的这样一些个准则。

并且能够去遵循外部，也就是宏观环境，社会环境的这样一些准则，那么遵循内部的准则，比方说你们公司在做项目的时候，可能有一套项目管理标准，那作为项目经理去管项目的时候呢，是需要去遵循这些标准来推进项目。

可能会对于什么节点去汇报什么文件，然后去组织什么样的一些活动，他都有要求，那我们是要按照要求来去推进这样一些事情，并且呢我们是在这样一个环境中去工作，在这个社会中去工作，我们要去遵循法律。

遵循这些社会的基本规则和准则好，这是第一个，第二个呢管家式管理，它包含正直，关心可信和合规，那这几个词啊，其实怎么讲呢，我们稍微来展开讲，首先作为一个正直，我们在前面讲这样一个项目经理角色的时候。

有讲过，说要正直诚信，要不与龌龊为伍，要浩然正气对吧，那这里是同样适用的，也就是说你不能够去有失偏颇的方式，你不能够去包庇包坦的这种方式，而是能够去正直诚信的来做一些事情，既能够对你的客户。

也是对你的团队成员，包括对你的股东，对你的领导，你都应该是一套这样一个正直的方式来做事情，但这是考试啊，你不要说啊，你因为这样一个事情，然后结果丢了工作的话，你不要来找我，这是考试里面的要求。

事实上呢这也是一个正向的一个社会价值观，好第二个词呢要关心关心谁呢，你要去关心你的团队成员，关心他们的成长，关心他们在各个方面的这些需求，以及他们是否会受到大量的干扰，信息我们能够去帮他来清除障碍。

能够让他安安心心的专注的沉浸式的工作，哎这是关于关心，第三个词叫可信，你想你要去展现这种可信的力量，什么样的人善是可信的，首先他有能力能够办成事情，其次呢他他会按照你所期待的方式。

或者说是按照一个社会普世的价值观的方式，来去行为，处事，是一个可信的这样一个人，那这样的话才是可信，那么还有一个词呢叫合规，所以叫合规，就是合服这些法律呀，法规呀，规则呀要求。

那我们的项目是需要有这样一些合规，同时呢大家在做项目的过程也需要合规，那你至少不能够偷工减料吗，我们做的这样一些事情，不能够对这个社会有伤害吧，而不能够去破坏我们的环境吧，那你在做事情的时候。

你不能违法吧，不能违规吧，哎这是关于合规，那么还有一条说作为一个管家式的管理，你要秉持的是整体观的这样一种管家式管理，他会去考虑关于财务社会技术，还有可持续的这个环境意识哇。

这个其实对你就拔高了很高的一个要求啊，就是不完全，或者不仅仅只是说关于这个项目上的事情，它会是我们在NPDP课程中会讲到一个词，叫三重底线，他是把对应三重底线给考虑进来，什么意思呢。

就是我们在做项目的时候，首先你要考虑到财务，也就是这个项目，它应该是能够为企业带来正向的这个财，财务价值或者经济价值嗯，简单说白了就是能够赚钱，所以第一个是能够赚钱，OK好，第二个呢是能够去考虑到社会。

社会其实讲的是人，就不管说是我们的工作人员还是最终这个产品，它的这样一个客户用户，我们需要去考虑他，也就是说我们所做的项目，你不能够以牺牲员工的这一个身体健康为基础，而你做出来这个结果呢。

你也不能够影响这些社会人群，他的这种健康生活为基础，所以你要去考虑到这些社会，考虑人的这个因素，第三个是需要去考虑到可持续的环境意识，也就是我们做这个项目不能够去破坏环境。

包括是我们做完这个产品本身在使用的过程中，以及使用以后，它也不能够去破坏环境，既能够让我们自己，我们这一代人，可以在这样一个有效的环境中去生存，去工作，去创造价值，也能够让我们的子孙后代。

他可以在这个环境中去生存，去发展，去创造价值，所以这是关于三通理政中的，一个是财务，一个是社会，一个是环境，其实你一听到这个词，你大概知道就是已经拔了很高很高，同时你作为一个管家式管理呢。

你还要考虑到这样一个技术的发展情况，就是要考虑技术因素，这个有点像是一个叫什么叫pistol啊，或者你可以把它理解叫宏观态势的分析，就是我们需要去关注大方面大方向，所以你这样一个管家。

其实是一个还蛮有格局的这个领导啊，所以对于第一条原则，成为一个勤勉的尊重的和关心他人的管家，那么他其实首先第一个是你要去负责任的，能够去把这个事情有效的推进，并且呢你能够去关心团队，信任团队。

能够去引领团队，并且呢你应该是诚实正直善良，你要去维护这样一个价值观，所以既包含了这些个内容，我已经讲过了，我就不再去重复赘述了啊，这里还加了一条，就是关于管家里面呢其实有很多条信息。

但是我们是把最重要的几条信息摘出来，给你分享，那这里还有一条叫，以透明且可信赖的方式来进行引导，就是整个在做项目的时候啊，特别会强调透明，我们知道其实人和人之间有很多的这种误解，误会是源于什么。

源于信息的不对称，当我们之间的这种信息不对称的时候，那么很多事情，他就是会导致有很多的这种猜忌啊，猜疑啊之类的，那你作为一个勤勉的管家，你也要尽量用透明的方式来去领导，当然关于如何用透明的方式呢。

我们在前面预测型项目管理时候呢，没有展开来讲，在敏捷中会特别强调，来去同步信息，通过一种看板的方式，信息发射源的方式来去同步信息，通过这样一些代码共享的方式来去同步信息，来做到有效的这种透明。

当我们足够透明，并且你以一种可信赖的方式来，去领导团队的时候呢，团队会更加信服你，这个项目呢也能够更有效的去往前推动，那这就是项目管理12条原则中的第一条，你要做一个勤勉的管家，做一个尊重的管家。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P46：PMP第七版项目管理原则之02团队 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起分享的是，项目管理12条原则的第二条，营造协作的项目团队环境，其实这个营造协作的团队环境，它更强调是关于团队，所以这一条原则它的焦点是团队，我们一起来看一下，项目。

团队是由具有多样性的技能，知识和经验的个人来组成，就像唐僧的这个团队，他既有会念经的人，他也有会打妖怪的孙悟空，他还会搞笑的猪八戒，还会有那种任劳任怨的这个沙和尚，所以我们在做项目的时候。

可能需要有一些牛逼的架构师，有一些做需求的人员，有一些做开发的人员，有一些做这样一个测试的人员，有做运维的人员，有做销售，做售后的人员等等，不同类型的人员与独自工作的个人相比。

协同工作的项目团队可能会更有效率，且更有效果的去实现共同目标，就是现在这个时代的话，很多事情他可能不是靠一个人去单打独斗，就可以顺利的完成，他还需要更多的这样一个合作和协作，如果说能够去有效的协作的话。

其实你就这样来去理解呃，我们需要去把建11111桶水，能够从山下抬到山上去，你一个人抬你其实是很难的，你两个人抬就容易很多对吧，那做项目的时候其实也有很多事情，并且很难说有一个人他既会需求，又会搞架构。

还能够做开发，又能做测试，还可以去做运营，即使不太现实，即便是一个六边形战士，他也是在某一些方面会更加的擅长，关于营造协作的项目，团队环境呢啊具体展开有这样一些内容，我们看一下。

首先第一个项目是由项目团队来交付的，其实也就是团队，他指的是一群人，当我们这群人有共同目标，并且能够凝聚在一起来围着目标去努力的时候，他就形成了团队，而我们做的这些努力就是能够去让项目达成好，第二句。

项目团队，他在组织和职业的文化和准则，的范围内展开工作，什么奖呢，就是我们一定是有一套基本的标准和要求，来框住大家的这样一个行为，就是比方说我们有企业文化，我们有这样一些国家文化啊，有这些。

比方说湖南地区有湖湘文化，那广东地区有岭南文化啊，那个河南地区有中原文化，那东北地区有东北文化对吧，哎我们有这些社会文化，同时每一个企业呢它有自己的企业文化，并且还有员工操作手册。

这样一些基本准则需要去遵守，还有就是每一个项目，它有它自身的这样一些特质和特点，所以我们团队在行为处事的时候，并不是可以信马由缰的去做事情，而是一定是遵守一些基本的文化和准则的前，提下来去开展工作。

当然有的时候他说会建立一些自己的本地文化，也就是说跟我们这个地方有特定习俗，或者说是这种，就跟我们这个小团队有特定关系的一种，新的一种方式，比方说我们在每周五的下午四点钟的时候呢。

来开一个内部的分享大会诶，这就是形容我们本项目的这个本地性的文化，整个关于协作的项目团队环境，他说有什么帮助呢，哎给了这样三条，其实后面还会更多的展开啊，首先第一个说是协作的团队环境。

它是有助于与其他的组织文化和指南保持一致，也就是说当我们大家是能够心往一处想，力往一处使，能够去遵循一些基本规则的时候，那么我们所做的事情跟公司的这些目标和方法，跟公司的战略是相一致相匹配。

第二条他说有助于个人和团队的学习和发展，就是我们大家一起的时候，能够处在一个一团和气，或者说是一个相对比较友好的氛围中，那么每一个人都能够从中感受到一种友，善和鼓励。

我们就能够更好的去发挥自己擅长的东西，来去产生结果，产生价值，并且如果说是一个比较友善的环境中，我不会的东西，你也愿意去给我一些指导指点，那你不会的地方，我也会给你一些帮助贡献。

这样的话呢我们就整个每一个人都可以往前进，我们前面其实是学过有关于团队的管理，或者说叫资源管理，我们整个团队或资源管理中，要打造一个牛逼的团队，从两个方面着手，一个方面就是每一个人技能变得更强。

所以就是通过学习和发展，让每一个人变得更强，还有一个呢，就是我们相互之间合作会变得更加的紧密，配合的更加的默契，这样的话呢我们也会变得更强，所以如果说能够构建这样一个协作的项目，团队环境。

那肯定是能够让每一个人变得更强，也能够让我们整个团队变得更强好，还有一条呢就是说协作的项目团队环境，它有助于为交付期望成果而做出最佳贡献，你想当我们的团队都已经变得更强了以后。

那做出这样一个好的结果不就是水到渠成吗。

那整个关于第二条营造鞋做的项目团队环境呢，它其实焦点是在团队上面，也是我们要关注团队合作，团队协作这条项目管理原则的要点，讲过的我不去重复，没有讲的，我再去展开一下啊。

这里说首先是项目由项目团队来去交付，来去完成，并且呢项目团队他对于项目的成功是共同负责，也就是说是责任共担，这个我们在后面讲到敏捷项目管理的时候，你会感受更深，我们说敏捷的团队是一个自组织团队。

他是一个被授权的，是自我组织，自我管理，大家主动去认领任务，并且呢大家是一荣俱荣，一损俱损，是共同担责啊，所以这就是能够解释这样一条项目团队，他对于项目的成功是共同负责好。

第二个协同工作的项目团队可以更有效率，并且有效果的去实现共同目标，因为大家一个协同的话，配合更加会默契，并且呢是一个友好的氛围，这样的话大家个人的成长也会更快，所以你做事情效率肯定会更高。

并且呢做的也会更好，更漂亮好，这里还有一条说是促成的因素，有这样几个，一个是团队共识，一个是组织结构，还有一个呢是过程，这个讲的是什么意思呢，它是指什么样的因素，能够去让我们团队变得更加的合作。

或者变得协作更好，首先第一个就是团队共识，作为团队共识，就是团队行为处事的一些规范和工作标准，当我们有一套共同的规范和标准去遵守的时候，也就是我们所谓的叫团队章程，我们之前有讲过说没有规矩不成方圆。

那这个利好团队共同行为处事的规矩，大家做事情的时候不去豫举，不去越界，这样的话呢这个事情其实会更容易去推进，所以他能够更好的去促进我们团队之后，一个呃协作的氛围，第二个组织结构。

它指的是说我们项目团队在协调，个人工作和项目工作之间，所采用的这样一个结构，它来去用于规范和管理团队成员的工作，也就是说我们有一个大的一个规矩，第三个是过程，而这个过程呢其实在这里更强调是说。

具体做事情的一些操作步骤，也就是我们去行为处事，他都会有一些既定的，这些好的方式能够沉淀下来，如果说一些好的方式沉淀下来的话，那我们这个团队去营造一个合作的氛围，就会变得更好一点，有了这个好的操作步骤。

团队可以更好的去理解项目的目标和工作要求，并且呢呃去跟踪这些任务的状态，能够去确保团队高效的去运转，去完成工作，还有下一条，澄清角色和职责，可以改善团队的文化，我们前面有讲过，说很多时候啊。

当大家这种信息不对称的时候，会容易产生矛盾，那这里澄清角色和职责，其实也就是说，如果角色和职责不清晰，不管说是你不清晰别人的角色和职责，还是说每一个人不清晰自己的角色和职责。

那么做事的时候都会更容易引发混乱，而如果说我们能够清楚的知道，每一个人自己在这个项目中，他所承担的这样一个角色职责，他在什么时候该做什么样一些事情，该去给团队成员做什么样一个支持。

那我们整个整个团队也会变得更好好，最后一条说与项目工作相关的这些实践标准，道德规范和其他的准则，也是属于项目团队环境，也就是说我们在做事情的时候，一定是要去能够遵循一些基本的标准和要求，来去行为处事。

那包括说呃，整个跟项目相关的所有的这种社会环境，也好，行业标准也好，工作标准也好，其实都是我们需要去共同遵守的，那么整个这个项目管理的第二条原则，营造这种协作的项目团队环境，其实重点讲的就是团队。

我们需要友好的相处，这样的话才能够去更好的创造价值。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P47：PMP第七版项目管理原则之03干系人 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第三条原则，叫有效的干系人参与呃，首先干系人这个词呃，有的版本呢会翻译成叫相关翻，它不管叫翻译相关翻译也好，还是干性人也好，它都是那个stakeholder。

其实是同一个词啊，其实也就是跟这个项目相关的人，所以会影响这个项目，以及会被这个项目所影响的这些人都叫干系人，都叫相关班，那整个这一条有效的干性人参与它的内容，基本上就是你之前所学过的这样一个肝吸管理。

我们来看一下，积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与，能够达到促使项目成功和客户满意，所需要的这个程度，其实也就是说，如果能够让甘先生有效的参与这个项目的话呢，项目成功的可能性会更大。

如果项目比较成功的话呢，客户满意度也会更高，这就是干系人参与他要干的事情，那这里有展开了三条信息，第一条说干系人他会影响项目，会影响绩效，会影响成果，想都不用想，肯定是有可能的。

我们说干闲事会影响项目的人，以及会受项目所影响的人，所以所有那些影响项目，影响这个项目有效推进，影响这个项目的建一个进程，所谓的进程就是包括进度呀，成那个成本管理呀，这都是他的绩效对吧。

那那就一定会导致影响结果好，第二句呢，项目团队通过争取其他的干线人参与，来为他们服务，也就是说我们在做事情的时候，一定要想办法把他们给拉过来，跟我们站在一个阵营，他如果以前是不太考虑这个事情。

我们让他去主动去积极参与，他如果说是反对这个事情，我们尽尽量想办法去策反他，让他不要反对，我们要去把他争取过来，让他更好的去参与这个项目，去支持这个项目，并且呢他越参与这个项目的话。

他越能够提出一些想法和建议，包括一些反馈信息，那我们就越能够去做一些他所需要的东西，这样从而能够更好的去为他们服务，那整个干先参与它能够积极地推动价值交付，因为他只要参与进来的话。

他能够更有效的去提出一些这种反馈信息，而这些反馈信息和意见，他其实就是在给我们指路啊，他告诉我们说我们应该要走哪里，走哪里走哪里对吧，我们应该要做什么做什么做什么，就这么一回事。

那这样我们做出来的东西就更加有价值，因为是客户跟行人。

他来去定义价值，所以整个关于项目管理12条原则，第三条有效的干性参与，它相对比较简单，因为前面也都学过了，就是首先谁是干系人，所有会影响项目，影响绩效，影响成功人，他就是干系人，当然了。

被这些东西影响的也是干系人，而我们呢需要努力去争取他们的参与，从而能够让他们对于项目的支持变得越来越多，而抵制变得越来越少，并且事实上能够积极的去参与的话呢，它能够有效的推动这个项目。

交付一个正向的价值，而这个参与啊，他说包括通过频繁的双向沟通，来建立牢固的关系，并且呢通过频繁的双向沟通来维持牢固的关系，这也就是人与人之间呐，这是属于这样一个人际关系和交往技能中。

你要能够有效的去跟他互动和交流来，去让他更好的去支持项目好，这是第三条原则。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P48：PMP第七版项目管理原则之04价值 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第四条叫聚焦与价值呃，首先我们在做项目的时候呢，一定是希望能够去产生，不管是有形的价值也好，无形的价值也好，一定是希望能够去产生价值，产生收益。

这是一定没毛病的对吧，我们在后面还会去学敏捷项目管理，它是以价值驱动交付，也就说是我们所有每一个迭代要去交付的东西，都是有价值，并且是按照客户来去对价值排序，优先做价值比较大的，然后再后这种方式。

那么关于价值这板块呢，我们来看一下，首先第一个对项目是否符合商业目标，以及预期收益和价值，要进行持续的评估并作出调整，什么意思呢，首先刚开始的时候，我们就需要对这一个商业目标来进行调整。

也就是进行商业论证，商业论证是指说我们要去确保这个项目，它是值得去做的，它能够产生合适的这样一个，有形的价值和无形的价值，有形的价值呢就包括了这些个money钱，然后这样一些个设备呀。

然后这些个什么基础设施啊等等啊，这都是有形的价值，那还有一些无形的价值呢，就包括品牌呀，口碑呀，然后是这样一些个影响力呀，这东西，那我们在最开始还没做之前，就要确保这个项目他做完以后。

能够去产生合适的这个有形和无形的价值，同时还要去考虑我们能够做成，那我们有这样一个实力，有资源，不会有违规，不会违法啊，都会综合考虑，并且不只是在前期要考虑哦，这里说是在过程中要持续的来进行评估。

什么叫持续进行评估，它指的是说我们在做项目的过程中，再去进行商业论证的时候，如果发现这个项目它是不再符合商业需求，也就是它目前是没有价值，没有意义，那么理论上来讲就应该要及时止损。

就应该要去选择终止这一个项目，否则的话你越做你投的钱就越亏，是这样一个情况，那我们来分别看一下，关于聚焦于价值的这一条的具体信息，首先第一条价值是项目成功的最终指标，也就是我们做这个项目去交付这个成果。

一定是能够为企业为客户带来价值，他如果不能够带来价值，那就没有必要去做，第二句，价值可以在整个项目进行期间，项目结束时或项目完成后实现啊，我给你简单举一个例子啊，比方说我们要去点餐的话。

那么整个在上菜的过程中，他上一盆菜，他就在交付价值，我们吃到一盆菜呃，我们就享受到这个菜的成果，就享受到这个价值，或者说是项目结束后，比方说你要去买一件衣服，那么买到衣服了，你就可以去穿起来。

那还有一个呢是项目完成以后的实现，比方说我们做了一个软件项目，或者说是做了一款游戏，做完以后上线了，有人去使用，并且去购买它去使用，那这样就源源不断去产生价值，所以价值它可以在项目进行期间来产生。

也可以是项目结束的时候，或项目已经是完全完成以后才去实现，这都是正常的啊，不同类型的项目它实现价时候不相同，事实上在生活中，绝大部分的项目都是项目已经完成了以后，去投入到运营和使用的过程中。

才会去产生价值，很多都是这样的，好我们一起来看到第三句，价值以及对价值具有促进作用的收益，可以从定性或定量的角度来去衡量，其实量化的角度的话，就是如果你收了多少钱，这是一个量化的角度对吧。

那定性的角度就是他对于大家的这种影响啊，什么之类的，他可能有些东西不一定那么好的去量化，但是不管是量化也好，呃，还是定性的方式也好，都没关系，总之呢一定是有一些些的方式能够去定义，说这东西是有价值的。

对别人是有帮助，有意义的好，下一句聚焦于成果，可以使项目团队能够支持创造价值的预期收益，也就是说你也要做成东西，你首先得要有这一个output，有这样一个outcome才会能够产生这些benefit。

所以是先做东西出来，才能够真正的去产生价值，你要是东西都做不出来的话，是没有用的好，再有一条项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化，也就是说我们在后面学敏捷的时候。

会讲到一个说拥抱变化，从而能够帮助客户来去创造价值，创造竞争力，因为有一些项目你在最开始所设定的东西，你做着做着以后发现原来的东西呢没那么适用，可能需要做相对应的一些调整，就像打个比方。

你想客户提了一个需求，有一个需求他是五个月以前提的，他昨天呢把那个需求又做了一个改动，那么你觉得是五个月以前提的需求，对他来讲更有价值，还是昨天改动以后的这个需求更有价值，那一定是昨天新的。

否则他就不要去改了，对不对，那么他对于这些新的东西，我们如果做适当的一个调整以后呢，就能够更好的帮助客户来获得更大的一个价值，获得更多的竞争优势。

好那整个关于聚焦于价值这个板块呢，它的这样一个信息就是要做一个价值交付啊，重复的东西我们不去赘述，没有讲的东西呢，我们来去展开，第一个说价值是项目最终成功的这个指标，并且呢它也是我们驱动的因素。

也就是说因为让你去追逐价值，我们才会去做这样一些项目好，第二个商业论证，它可以来说明项目成果的预期价值和贡献，所以我们在项目开始之前，是一定要做善业论证的，并且在执行的过程中，在一些阶段性的时候呢。

我们都还要再一次做商业论证，来确保这个是项目的这个商业需求依然存在，第三个聚焦于成果，可以使得我们的团队能够更好的去支持，创造价值的一个预期收益，在整个项目期间能够清晰的描述。

以迭代的方式来去评估并更新期望的结果，其实这也就是用敏捷的方式来去做事情，不断去更新迭代好，最后有一句要解释一下，说必须考虑每一个干系人群体的价值，同时优先考虑客户的价值，怎么讲呢。

就是在做项目的时候啊，其实每一个人对于这个项目它价值的这个意义，他的理解是不一样的，大家的这种站的这一位置不相同，立场不一样，他对这个东西的期待和需求是不一样，所以我们才说需要去考虑大家考虑。

不是说每个人都满足啊，考虑是说你需要考虑到以后呢，并且去从中去斡旋，重新去周旋，从中去做一些协调，让大家最终达到某一种共识，那同时呢要优先考虑客户价值，因为客户才能够真正的去定义这个项目的价值。

并且客户是为这个项目买单的，所以客户的价值一定很重要，我们在后面学敏捷的时候也会讲到，就客户他会不断去提反馈呀，提需求呀，那么这个东西都是极其重要的，我们优先要去完成客户所定义的那种，高价值的东西。

也是符合这阿尔法法则，优先做前面的内容，项目管理12条原则的第四条。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P49：PMP第七版项目管理原则之05系统思考 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起分享的是项目管理12条原则，的第五条原则叫识别评估和影响系统交互啊，这个词看起来很陌生啊，其实你看完以后你会发现，相对来讲，基本上就是类似于这样一个整合管理的意思，在里面，我们来看一下。

它更强调的是一个叫系统思维，什么叫系统思维呢，就是我们在做项目的时候，你不要去头痛医头，脚痛医脚，你要一种整体的思维来去考虑，你要考虑到包括启动规划，执行监控和收尾。

你要考虑到范围进度成本质量资源沟通风险，采购相关班等等啊，他说要从整体的角度来去识别项目，内部和外部的这些动态环境，然后要去评估项目内部和外部的，这样一些动态环境，并且要去响应项目内部和外部的这样一个。

动态的环境，我们要去识别这些环境因素，要去评估环境因素，并且相对应的来去做出一些调整，去响应它，从而积极的去影响项目绩效，这个积极的影响项目绩效，其实说的是有效的把项目往前去推进，去推动它。

那整个项目他说是由多个，相互依赖且相互作用的活动域来组成一个系统，也就是我们前面学过包括范围管理，进度的管理，成本的管理，质量的管理，资源的管理，沟通管理啊，相关方管理，风险管理等等对吧。

其实会有很多事情，他们还会有规划呀，执行啊，监控啊，还有49个过程，有好多好多东西，那么这些个东西一起来去组成一个大的系统，那所以呢我们需要系统性的去思考，要有一个系统思维。

要从整体的视角去了解各个部门的关系，因为我们有讲过，比方说如果你要去让范围做的更多一些，那你的周期可能就要更长，你如果不希望这个周期变得更长的话呢，你可能就要去增派更多的人手，可能资金就要花的更多。

你如果不想要增派更多人手，你也不想花更多的资金，那有可能就是只能是偷工减料，或者质量做的更差，所以他们相互之间有很多的这种关联关系，我们要从一个整体的视角来去考量这个事情，来去了解各个部分。

它们是如何相互作用，以及如何与外部系统来去作用，所谓的外部系统，也就是说这个项目它和整个外部的环境之间，也有一些类似的这样一个影响，那整个系统它可能会不断的发生变化。

我们需要去始终关注外部的这些环境条件，以及系统内部包括范围，金融成本质量这些自身的这些因素，我们要去从中去取一个balance，取一个平衡好，再有一条说，项目团队应该对于系统交付作出响应。

也就是说如果有什么样一个情况，比方说进度落后了，那你要怎么办，你要去做一个进度压缩呀，你要去做赶工或者快速跟进啊，如果说范围有蔓延，那你可能需要去做这个实时整理，边控制，要管控的更加严格一点。

不能说想变就变，那如果说成本有超支，你可能要适当的去压缩成本，你怎么样去压缩，你让一些更牛的人去做事情，把那些某一些不重要的人给替换掉，或者什么样的给大家提供培训，让他技能得到提升。

你总之你要对于这种系统环境的这个有什么，什么情况的时候呢，你要做出相对应的这个响应，从而能够允许项目团队充分的利用积极的成果，来去比较好的推进这个项目，达到一个相对良好的状态。

整个关于识别评估和影响系统交互，它其实讲的是一个整体视角，是一个整合性的一个思维，所以呢他用的不同的词汇，但是表达其实类似于整合管理，所以整个项目呢它是由多个相互依赖的。

这样一些个活动域来组成一个大的一个系统，这里多一点，那里就会少一点，这里有影响，那里就会有影响，我们说是会牵一发动全身，所以我们才需要从整体的角度来去了解项目，各个部分，它们之间的这样一个相互作用。

以及跟外部环境的这个依赖关系，并且本身我们说，整个这个项目还在不断的往前去推进，所以进度也好，成本也好，资源也好，各方面都在去不断的发生变化，那么这种系统变化呢，我们需要去考虑到系统本身的这样一个。

内部情况，以及外部的这样一些条件，从而能够去说驾驭广泛的变更和影响，其实也就是我们要去实施整体变更控制，来去对这些变化做出相对应的响应，项目团队如果说能够对这一系统交互，做出相对应的响应的话呢。

我们就能够更好的去产生好的结果，好的影响，这是我们项目管理12条原则中的第五条，关于识别评估和影响系统交互，它其实是一个整体思维。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P4：【第七版】1.4项目的生命周期和各个阶段 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，接下来我们花一点时间来跟大家分享，项目的生命周期和阶段的概念，呃其实每一个项目它都有自己的项目生命周期，包括说每一个产品也有它自己的生命周期，以及包括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪，变成一个小胎儿，变成一个小婴儿，变成一个小青年，小少年，小青年到后面变成一个小壮年，变成一个小老头，最后变成一张小照片，这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目它从最开始启动到最后完结，所历经的一系列阶段，是它的一个生命周期，通常情况下，一个项目的生命周期一般会历经这样一些阶段，但是某些行业不相同呢，可能用的措辞会有一些不一样，但大致内容是相似的。

我们来认识一下，一般来讲，项目最开始的时候是有一个想法创意，或者说是概念，那这时候会做一个概念开发，或者说是把这种想法，创意转换成一些文字性的表述，接下来就会做一个可行性研究，或说是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证，做完这样一种可行性分析或是商业论证以后，确定这个项目可以做，然后就开始项目，开始项目的时候，先去收集客户的一些需求，去了解客户对于这样一个项目上，有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢，我们会对它进行梳理以后，最后去做一些设计，也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求，我们设计了这一套解决方案以后呢，具体接下来就开始去落实。

落实的时候去真真正的去设计这样一些内容，然后去满足它，设计完了以后可能会制造一个圆形原型，你可以把它理解为说是做一个demo出来，然后呢能够让他看得见，摸得着会知道哦，原来是怎么一回事。

然后接下来就开始到了那个建造，制造或者说是开发，就是真的去实施去开发，来得到这样一些可交付成果，开发完成的东西，它是不是可以马上就使用，通常还不能够，我们一般来讲会对它进行一个测试。

测试是挑出它里面的错误，让这个错误不要落到客户的手上，做完以后呢，后面有一个过程叫转换，这个转换这个词你可能看着觉得有点陌生，我们可以这样来理解，转换它是干什么的，是把这个产品，把这个项目的产品。

从开发环境转到这个运行环境的一个过程，这叫转换，然后接下来就是去到运行环境中进行试运行，这个试运行大家一定不陌生，比方说你们城市可能开动了一条地铁线，那地铁线从地铁线的搭建完成。

是那个就是竣工完成以后到真正投产使用，中间可能会有半年到一年左右的时间会去跑空，那那个跑空它就是一个试运行的过程对吧，试运行后呢就会有一个验收验收，也有一些领域呢会叫做里程碑的审查，验收验收通过以后。

自己内部会去总结一些经验和教训，去更新组织过程资产，所以一般情况下，很多项目它从最开始启动就是有一个念想，有个想法要去做，到最后去完成，最后验收完，并且是自己去做这样一个经验教训，总结会经历一系列阶段。

这个阶段就是我们的一个生命周期，那对于这样一些生命周期，通常我们怎么样去管理它呢，为了方便管理，人们把生命周期分到了这这样几种不同类型，一种叫预测型的生命周期，它有的时候也会叫瀑布模型。

瀑布型的生命周期什么意思呢，就是说这种类型的生命周期，就是范围是比较清晰和明确的，那我们收集完需求，然后去做设计，设计完去做开发或实施，实施完了以后呢，我们后面去做测试，测试好了以后呢，就做维护。

那整个这一个流程，它就像那个水流流下来一样的，就像瀑布流下来一个环节到下一个环节，这种方式，因为前面的信息非常的清楚，并且没有什么太多的变更，没有什么变化，所以就可以一个环节，一个套一个环节的进行下来。

这是传统的方式去做项目，以及包括说像这种确定性的项目，比方说盖一栋大楼，然然后去修一条公路，它都是这种预测型的为主，就是这是有预测型的生命周期，另外一个呢叫增量型，增量刑是什么意思呢。

就这个事情它可能比较多，那我们每一个阶段要干的事情，我们可以把它分到很多个阶段，因为它可能比较多，比较复杂，比较长，那我们会把它分成多个阶段，一段一段的去完成，完成这一段就去交付。

然后再完成下一段再来交付，再完成下一段，所有的段落都完成以后呢，就每一次完成都有一次交付，但是每一段要干的事情是比较清晰的，据说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰。

这种方式每一次完成都有一次交付的方式，这是增量型，举个不太恰当的比方，你约了你的朋友们一起去吃饭，你开始点了五个菜，然后吃着吃着发现没吃饱，嘿嘿那你就就再点一次菜。

然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜，这是一次增量的概念，然后除了这种类型呢，其实还有另外一种类型也会特别常见，就像我们整个2020年呃，新冠病毒肆虐全球，那我们要去研发这款疫苗对吧。

那研发疫苗的过程，你会发现里面有很多的困难和挑战，不断的要去做各种尝试，然后各种迭代着进往前推进，然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的，并且是有效的，以后才才会发布出来。

那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型，迭代形式什么概念，就说中间过程会有大量的迭代，一个版本又一个版本不断的去迭代，但是最后完结以后才去交付它，交付最终的一个版本就是迭代型，而事实上在生活中。

还有很多情况是，这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式，就是他的每一个增量版本它都是有大量迭代，也就是说他的项目需求有很多的不确定性，在有很多不确定的这种情形下，他不断去啊更新迭代。

然后去完成这个版本，完成一个版本以后呢，再完成下一个版本的时候，又是有很多的不确定性，又是要去做更新迭代，比方说我们要去开发一款手机app啊，大家用的最多的是微信对吧，很多人都在用微信。

那这么多人在用微信，你是不是还记得最开始的微信版本，有什么样的功能吗，最初的微信他会想到10年以后的微信，或者是8年以后的微信，具备一些什么样的功能吗，他可能不一定能想得到的，所以他在做的时候。

他自己都不清晰未来想要做什么东西，他最开始只是一个发信息收信息的功能，到后面能够去加了一些发图片收图片的功能，再到后面能够去发语音聊天啊，发语音能够去视频聊天啊，能够去发朋友圈呃，能够去绑定银行账号。

能够发红包啊，它是一步一步在增量，同时在迭代，然后往前推进，他自己最开始都不知道，他将来会需要有什么东西，所以开发这种手机app，开发这种app，它就是一种很典型的敏捷型，对于这几种类型。

其实我们说呢它是一种理论模型，在生活中是什么情况，你一定要知道生活中的场景，它远远比这种数学模型要复杂得多，它很多时候都是多种模型相混合，它是用混合模型，也就是说在生活中我们可能是铺预测型，迭代型。

增量型，敏捷型混合到一起的这种会更多一点，鬼谷可这是生活啊，而对于考试呢，我们需要了解，对于这种瀑布模型或叫预测型，它是范围比较清晰，在早期阶段就已经清晰了这样一个范围，所以他估算的时候呢也会比较清晰。

它在早期阶段就可以去估算，它的变更比较少，最终交付一次，那这种方式就像说你盖楼，最后盖完了以后再去交付，但是你盖的时候，其实你的图纸已经设计好了，你就完完全全按照图纸来去建造就可以，这是预测型。

而适应型中的一个迭代型，迭代型，它是需求不那么确定，随着时间推进，会一一段一段的再去更新改进，所以它会有个词叫渐进明细，他的需求是渐进明细的，因为需求是间接明细，而我们去估算下时间呐，估算下成本呢。

你都需要去根据你的需需求，或者范围来进行估算，你范围都不清晰，你需求都不清晰，你怎么估算，所以你的这样一些成本方面的估算，也只能说是随着时间推进来逐步清晰，同时迭代型它是做完以后，最终出了一个版本。

然后交付呃，这是迭代型，而增量型呢，增量型它其实虽然说总体而言，他的需求可能不一定那么清晰，它的范围不一定那么清晰，但它每它还有个小特点，就是每一次要做的事情，这一次的增量版本要做的事情它是清晰的。

每一次增量要做的事情它是清晰的，就是这一段要干的事情是清晰的，它有这样一个特质和特点，并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点，就是他会要求多次交付，我们这一次交付交付一个版本可以使用。

然后下一次再交付一个版本又可以使用，再交付一个版本又可以去使用，就每一次交付一个版本，然后下一次交付的时候呢，是在上一次版本的基础上面再增加了一些内容，而这种东西通常用在软件领域。

可能会用的特别好用一点，当然一些其他领域也可以去参考使用，所以它是有一个叫多次交付，交付多次版本，而最后呢说到敏捷型，它是整个范围就有很多的不确定性，很多的不清晰，那咱们做的时候呢。

就需要去不断的每一个版本中，都会有大量的这种更新迭代，同时呢最后每一个版本做完东西都要去交付，然后再做下一个版本，所以它会多次交付，有很多信息是不清晰，所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式。

那看完这个生命周期以后呢，我们来认识一下，其实整个项目啊，一般来讲我们去管控它会怎么管控，你说眉毛胡子一把抓，抓起来就会一团乱麻，我们可能会把它分成多个不同的阶段，每一个阶段干一些事情。

这样的话呢我们的管控力度更小的话，管控起来会更加的细致具体，那管理的也会更好一些，所以通常对于一个项目，我们会把它分到开始阶段，组织与准备阶段，执行阶段以及结束的阶段。

每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果，比方说在项目开始阶段之前，我们要去做大量的工作，在项目的开始阶段之前，就会去做一些具体的准备性的工作，来确定这个项目要不要去进行对吧，而那个要不要进行呢。

其实我们说的是叫商业论证，那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的，商业论证，还用的是效益管理计划，这两个文件就是在我们在开始之前，就已经做了一些准备工作得到的文件，然后在我们项目正儿八经开始以后呢。

通常会得到一些重要的信息，重要的文件叫项目的章程，项目章程是在项目开始以后得到的，他会去正式的确定这个项目的江湖地位，以及正式任命你作为项目经理，来动用资源去管理好团队，然后管理好项目。

然后接下来就开始去做，然后去到了这样一个组织和准备阶段，在这个阶段的时候呢，通常情况下，我们会得到一个非常重要的一个文件，叫项目管理计划，这个项目管理计划它是一个综合性的计划。

它会包含我们这个项目的具体目标是什么，以及为了达到这样一个具体目标，我要怎么样去做，比方说范围方面我要怎么样去管理它，进度方面，成本方面，质量方面，资源沟通，风险采购等等，各个方面。

我要怎么样去做才能达到，也许是要给出一些这种指南和方向性的文件，得到一些计划性的文件，然后才去执行，那执行完了以后呢，得到可交付成果，只要具体的一个一个的可交付成果。

在有一些领域中可能会取名字叫可交付物，都是一样的啊，不管是可交物，可交付成果，说的是这么一回事，得到这样一些信息，如果最后我们通过了验收就结束项目，那结束了以后呢，应该是把这些东西移交出去。

移交给第三方，或者说是转到一些其他的团队去投入运营，那我们已经看到了这样一个阶段的概念以后呢，其实还有另外一个人叫库珀的这样一个人，他提出来一个叫关口的概念，那关口是什么意思呢。

关口它的英文叫gate gate，说的是门儿啊，就像说你们小区有一个大爷在做门卫，那他要不要让你进去，他说你是我们小区的业主吗，是的好放行，不是的，他让你先等着啊，你是访客吗，你是访客，你是要找谁家啊。

你要找呃，几室几厅的谁谁谁啊，果然是访客好，放你进去，不是访客不放你进去，所以这个gate这个关口，它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢，要不要进到下一个阶段，有可能有四种情况。

一种情况是可以进到下一个阶段，还有一种可能是暂时先告，先在这边停着搁置，还有一种是还没达到目标，或者没达到这样一个状态，你先回去回炉再造，还有一种情况是说，这个事情就可以直接取消掉了。

这个项目就不用再干了，再干是一种浪费，我们直接可以咔嚓掉，这是关于关口的概念，当然呢其实呢关于关口，我们顺便来也介绍一下阶段的概念，其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些，在很久及以前就有这样一个阶段。

它的英文叫stage是stage阶段，就说把一个事情分到不同的这些阶段以后，管控起来比较好，容易断，而关口gate他是后来才出现的，他是后来出现以后，是说我们在每一个阶段结束的时候呢。

我们都需要做一些阶段的评审，来评审这个阶段的成果怎么样，能不能进到下一个阶段。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P50：PMP第七版项目管理原则之06领导力 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，它的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候呢，有讲过说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独当一面以后，在不同的时间段。

我们的这种领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。

诶我们以前都觉得说啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子啊，嗯大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后在一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导力是你能够去让别人，愿意去完成某一些事情，不管说是心甘情愿还是呃不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这一种权利的方式，和职权的方式是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，当他会一些的时候呢。

如你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始呃，做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊。

你要去根据团队的情况，以及根据项目当下的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过不同层次的这样一个需求，他其实力量是不一样的，而人在不同状态中，他的这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是这样一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些人他是专制型的领导，也有一些呢是知识型的领导，有一些是共识型的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，他其实重点展现你的领导力，是为了去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能说是不做任何沟通。

让他自己去琢磨啊，去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P51：PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则的第七条，叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个SRT，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这样一些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好够的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和那个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中的这个情况，可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的拆解，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以他其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词呢叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这些个方法呀，这些个呃弓箭都做出来，他其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，他就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，他关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍就舍，有些东西他还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好这样一个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，而产检具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理师案原则的第七条。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P52：PMP第七版项目管理原则之08质量 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

接下来我们一起看到的是项目管理师啊，原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去在开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中呢，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收它的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对应产生可交付物的质量，保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标我们都要去满足它，能够达到他的一个验收的标准啊，所以展开来看的算，项目质量要求达到干系人7万。

并且呢能够满足项目和产品的需求，也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么样一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要。

就是我们的东西是不是做得越好，才是一个好事情呢，我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢。

他都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准，理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量的提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求。

确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，他讲的是什么呢，就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是说每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊。

然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求他提出来，直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOOD叫验收的标准，或叫完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚。

并且逐步去落实，您只要知道他会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成就没毛病。

那我们来一起看一下关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方案的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他的这个验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，韧性，满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力，这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到这样一种韧性，你可能从一些枪战片里面看到，类似这样的一个桥段，一把枪扔过来。

结果没接住，然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准你看啪啪啪啪诶，这也是它的一种任性，就是他能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原有的状态。

但这只是任性的一个小小的维度解释啊，你要知道一下，我们在做项目质量的时候呢，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户。

去使用，客户用完以后啊，把它丢掉，那丢掉丢弃的东西他又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，哎这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，以持续改进。

所以这里面会讲到那个质量的持续改进，我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDC循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这一些个呃原理的时候，有讲过说预防胜于检查，因为检查。

你只能去把那些已经产生的错误给挑出来，而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管理那一段，是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果。

什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对，所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P53：PMP第七版项目管理原则之09复杂性 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性，首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个乌卡的时代，后面还有人搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是。

现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK易变性特别强，就是改来改去，改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三呢是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性。

是不清楚不确定，所以不管是异变性，不确定性，复杂性，模糊性这个乌坎，它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就讲到，要去驾驭复杂性，我们一起来看关于驾驭复杂性。

他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划，使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉。

他非常熟练，他是一个老司机，所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，并且在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧。

所以关于这一条原则，驾驭复杂性，它其实是对项目经理提了更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你以按照原来的正常的规则方式。

用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题，只是说某一些这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目。

它有很多的复杂性，所以呃首先在这个点上，我想要跟你说的是，你不要太害怕，不要觉得啊老师我好像不会啊，我不行了，没关系，你可以做你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间。

精力的加深，你的经验与累积的越来越多，那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的，这个绩效率会专门去讲。

我们先来稍微认识一下，关于复杂性，他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外，还有就是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂复杂。

其实是随时都可能会发生，说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响干净人，影响风险，影响技术创新的这些东西，他都会造成复杂性，所以你告诉你复杂性的来源。

其实很多碳来源这么多的情况下，我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险。

并且去应对风险是一样的，它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性整个这一条原则，他其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长。

专门在后面那个绩效域中去展开讲，在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性啊，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现腹胀。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效的应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够站在一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，它只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要去有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

【免费分享】PMP项目管理认证考试第七版全套完整系统精讲课 - P54：PMP第七版项目管理原则之10风险 - PMP课堂 - BV1EqYWerEjx

项目管理实验原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会的敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这个正面的影响越大越好，并且呢是最小化的对项目及其成果的负面影响，就这样负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，他是可能会对项目造成影响的。

所以我们得要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成影响，包括积极的影响，我们也叫忌讳以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，它的这个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你给他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有些公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫啪啪的去打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会，对好，这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大鱼越贵，但是也有一些人他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设的特别特别大，你这个容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢。

方方面面来去考量，我们如何去界定这些风险临界值，我们去如何去应对这样一些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是说，如果说这个风险它本身不那么重要的话。

理论上来讲，你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000。

000000001的话，那其实他也不会放到一个重要的位置，所以他的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢。

您去处理这个风险，如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，它所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在项目环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理的时候，没有特别去专门讲，但是在风险中我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来去负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，它也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果它发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标就是，让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性啊，重要性啊，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来切合实际的去做风险，应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识。

有专门的一个风险责任人，这是关于项目管理原则的。