元旦期间被一个小朋友拉着“请教”如何管理一个团队，当时说要请教这个问题时，其实内心诚惶诚恐，怕误人子弟，但还是硬着头皮根据工作的经验和一些实践给予一些建议和指导，并整理成文分享各位读者，欢迎拍砖。
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技术人员转管理的坎
1.1 身份认同混乱
身份认同混乱，是技术人员转为初级管理者时的通病。一方面觉得技术转型管理，拓宽了技术人员的职业天花板，打开了人生的另一扇门；一方面又觉得管理好像一门“玄学”，虚头巴脑的，看不清摸不透，还是技术实在，常常会认为如果丢掉了技术我靠什么安身立命？这个问题在技术人员转型为管理人员的很长一段时间都会有这个错觉。身份认同混乱会导致自己的工作重心飘忽不定，导致工作总不是那么尽如人意。
1.2 思维方式不同
技术骨干更多的是关心“事”，关注工作是否顺利完成；而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值，团队成员是否已经尽了自己最大的努力；
技术骨干在工作上常常习惯从深处、细微处着手；管理者则并不苛求每一个细节都完美，主要是宏观把控，因而很多事情处理起来显得不够精细和具体；
技术骨干坚持非黑即白的是非观，由于长期从事技术活动，更相信经过反复验证的事情，是非权责分明；管理者则认为在管理中没有绝对的正确或错误，只要不违背一些特定的原则就可以，所以他们在观念上也就没有非黑即白，而是因人而异，具体问题具体分析；
技术骨干做事只对事不对人，无论对客户还是上司，就事论事，不会变通，更不会因人而异；管理者则坚持对事也对人，常常根据具体情况作出对应的反应；
技术骨干更多的是享受过程的乐趣，对于结果并不过分重视，只管耕耘；管理者则更强调工作的结果和价值所在；
技术骨干在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件；管理者则是“算乘法”，所有关键要素齐头并进，其中任何一个要素都要求配合完成；
技术骨干倾向于收敛思维，思考问题时思维模式单一化、机械化；管理者则是发散思维，强调融会贯通；
技术骨干做每件事都需要量化的指标，坚持科学的观念；管理者更多依靠的是与“科学”相对应的概念性的理念；
综合以上特点，技术骨干相较于管理者更固执、刻板，管理者则灵活许多，更富有弹性。要想成为一名优秀的技术型管理者就要熟悉这些特质区别，只有知己知彼方能百战百胜。
1.3 能力的切换
管理工作所需要的知识面与能力结构更加宽泛。具体来说，管理所需最基本的能力包括：计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、监督控制能力、决策能力。
技术工作相对单一、聚焦，也相对单纯，答案比较确定。技术骨干主要是以本人的工作为主导，也只是对自己的工作成果负主要责任，“把自己的事情干好就可以了”。
管理是一门微妙的人文艺术，管理活动是所有人类活动中最为丰富、最为费力、并且毫无疑问是最为复杂、最为微妙的活动——马斯洛。
成为管理者之后，就是以推动团队的整个工作为主导，要对整个团队的总体工作结果负责。工作的方式主要是计划、会议、沟通、激励、绩效管理和危机处理等，是要通过带领下属一起去完成任务。在这个过程中，从技术岗位转为管理者的人通常会犯以下几个典型的错误：
（1）事必躬亲。认为下属的能力达不到自己的要求和预期，或者对下属的工作质量总是不放心，既不愿意花时间培养、又不愿意授权，什么事都揽在手上，弄得自己非常疲惫，同时员工也难以成长，管理者自己成了团队业绩的瓶颈。
（2）不注重激励员工。由于技术人员关注品质、追求完美的习惯，对下属的工作总是只看到缺点和不足，常常批评员工的工作不到位；而员工做得再好，都觉得应该，久而久之，员工就觉得领导总是挑刺，从而产生抗拒心理。
（3）缺乏沟通技巧。“管理即沟通”，管理的整个过程都需要沟通来实现。然而很多技术背景的管理者，精于专业而拙于沟通，他们往往沟通方式过于简单、直接，常常弄得沟通对象下不了台，以至于成为管理工作的障碍。
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初级管理者的要点
2.1 结果导向
对于初级管理者，最最重要还是要用结果说话，如何取得良好的结果，有两点非常重要，一个就是任务分解后的结果是可度量的，有明确的标准。另外安排下去的时候一定要清晰明确，布置任务要说五遍，“交代-复述-目的-风险-个人想法”，详细参考《樊登可复制领导力》。
2.2 建立一支有战斗力的团队
一个战斗力强的团队一定是团队氛围非常好的团队，怎么做好团队氛围和团队建设是非常重要的一件事情，需要管理者不断探索与实践。这块内容比较多，回头更文专门解读。
2.3 需要思考您会开除什么样的人
网上流传一句“开过10个人以上才是管理入门”，我对这句话深信不疑，在很长的一段时间觉得我的管理水平还可以，直到在上家公司一下子裁员20多人时，才真正体会到这句话的真是含义。
只有开除过人的团队领导，面试时你才会真真正正思考，公司和团队到底需要什么要的人？那些事品质是团队成员必须具备的，那些候选人的问题是万万不能接受的，这个两个问题必须在招人之处就想清楚了，要不然进来后会很麻烦，候选人觉得你忽悠了他，你觉得候选人在入职后的表现和面试的时候大不一样；所以只有在招聘之前知道团队需要什么样的人，才能真正做到对公司和面试者负责。
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如何一步步从技术跨越到管理
3.1 风险管理与担当
作为管理者，第一要紧的事就是担当；如果员工出错，第一个做错的肯定是你，因为有可能是你没有合理的最好工作计划和管理风险；也有可能是因为没有培养和辅导员工的工作绩效和工作能力。
另外作为管理者最重要的是分解任务和管控风险，任务分解对初级管理者也是非常重要的技能，但大多在管理以前都接触过一些训练。但风险管理是初级管理者最需要提升的最重要的技能，需要在制定任务计划是充分的考虑任务和项目的风险都有哪些？需要在制定计划的时候就制定一个风险list列表。
3.2 提升自身的影响力
这块内容前面太多的内容提到这块，如果有兴趣欢迎参考前面的文章。这块特别要说明的是，对于初级管理者来说，虽然技术不是第一重要的，但保持对新技术、新趋势的敏感还是非常必要的。
3.3 不断总结，自我反思
在我个人成长过程中，有一个非常重要的方式，就是写管理日记。
总结自己做的事情，那些完成了，那些没完成，并说明为什么没有完成？
反思执行过的事情，那些做的好，那些做的不好，需要怎么去改进，都记录下来。
思考第二天需要做的事情列个to do list 并且标明重要程度和优先级。
对于总结方面，其实和时间管理有很大的挂钩。因为一个管理者的时间常常由被动时间和主动时间所构成。而所有的「主动时间」都应该花在总结上，作为一个管理人员来说，需要对各种事情做有效的排期，最重要的当然要放在最前面。
3.4 “向上管理”能力
这方面的能力还是我当下比较欠缺的。目前仅仅是做好了及时回馈自己的工作进度以及公司每天要求的日报。但实际上在“向上管理”层面，我能做的还差的很多。有经验的朋友也欢迎多多留言。
如果没有这个“向上管理”的话，你可能把整个团队都给带偏了，最后老大会说我要的并不是这个，我要的是另外一个东西。所以说一定要做好向上管理。
以上是我对初级管理者的一些浅显的看法和总结，这篇文章前前后后写了2周多，一直觉得不够满意，一方面是因为自己实在太菜，另一方面也是因为管理工作确实是一个比较复杂的工作。希望大家多提宝贵意见。
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