系统集成项目管理之项目人力资源管理

   项目团队成员的特征是高学历、高素质、流动性强、年轻、个性独立。

   IT行业的显著特征是工作强度大。

11.1项目人力资源管理有关概念

l 动机、权力、责任、绩效

   动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动；

   权力：power

   责任：把该做的工作做好；

   绩效：指公司的雇员工作的成绩和效果。

l 项目人力资源管理过程

   过程包括：项目人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理

   人力资源的一些通用的管理工作，如劳动合同。福利管理、佣金等行政管理工作，除了项目型组织结构外，一般由组织人力资源部管理，项目管理团队不参与管理。

l 项目管理团队

   项目管理团队（项目管理小组）是项目团队的一个子集，负责编制计划、实施、控制、收尾等项目的管理活动。项目发起人通常协助项目管理团队的工作，如帮助解决项目资金、澄清项目范围，并为了项目的顺利开展而对其他人施加影响。

11.2项目人力资源计划制定

   项目人力资源计划编制过程确定项目的角色、职责、汇报关系。

1、项目人力资源计划主要作为项目最初阶段的一部分，但需要在项目生命周期内持续复查、修正，保证持续适用性。

2、项目人力资源计划编制和沟通计划编制紧密联系，因为组织结构对项目的沟通有重要影响

3、编制项目人力资源计划，要注意与项目成本、进度、质量的相互影响，注意人员争夺，留有备选人员。

11.2.1制定人力资源管理计划的技术和工具

l 组织结构图

层次结构图；责任分配矩阵；文本格式；

 （1）层次结构图：使用的地方有：工作分解结构图WBS、组织分解结构图OBS、资源分解结构图（RBS，resolution breakdown structure）。

                                  （2）矩阵图：责任分配矩阵（RAM）、RACI格式的责任分配矩阵

                                   矩阵格式又称表格，在矩阵中以字母应用，如raci。

                                   RACI格式：负责R     responsible

                                   参与 A     accountable

                                   提供意见 C   consult

                                   通知 I       inform

                 （1） 文本格式：团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供如下信息：职责、权利、能力、资格等。

11.2.2人员配备管理计划的作用和内容

   项目人员配备管理计划：确定如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训奖励计划、是否必须遵循某些约定安全问题、人员配置计划对组织的影响。

11.2.3制定人力资源计划工作的输入、输出

   输入：活动资源估计；环境和组织因素（组织结构、技术因素、人际关系、后勤、政治因素、组织文化和结构、现有人力资源和人力资源政策等）；组织过程资产（组织的标准过程与政策；组织结构图与岗位描述模板；以前项目使用的组织形式与历时信息）；项目管理计划。

   输出：项目人力资源计划

项目人力资源计划内容：

   1、角色和职责分配；

   2、项目组织结构图；

   3、人员配备管理计划 （组建项目团队；时间表；人力资源释放安排；培训需求；表彰和奖励；遵守的规定；安全性；）

11.3项目团队组织建设

11.3.1组建项目团队

2个步骤：人力资源获取、人力资源分配

获取人力资源依据：

   1、项目人力资源计划

   2、招募、获取人员应考虑环境和组织因素：能力、经验、兴趣、可用性、成本

   3、组织过程资产

   组建项目团队的方法：事先分派、谈判（找部门经理、其他项目管理团队）、采购（招聘）、虚礼团队。

   在建立一个虚礼团队时，需要制定一个可行的沟通计划。

   组建项目团队的输出：项目人员分配、资源日历、可能的项目管理计划更新。

11.3.2现代激励理论体系和基本概念

1、激励理论：如何发挥员工的工作积极性的方法；

   包括：马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论；期望理论；

马斯洛需要层次理论：

                                               基本需要：生理、安全、社会交往、受尊重

                                               高层需要：自我实现

马斯洛需要层次的3个假设：

   A、已被满足的需要失去激励作用、只有满足未被满足的需要才有激励作用。

   B、人的需要按重要性从低到高排成金字塔状

   C、当人的某一级需要满足后，才会追求更高一级需要。

赫茨伯格的双因素理论

   双因素指激励因素和保健因素。

   保健因素：与工作环境相关，当保健因素不健全时，人们会产生不满意感；反之，人们会消除不满意，但无法增加满意感，无激励作用。

   激励因素：与工作内容相关，但激励因素缺乏时，人们缺乏进取心；反之会感觉到强大的刺激力量，增加满意感，有激励作用。因素有成就、承认、工作本身、责任、发展机会。

期望理论

   期望理论不管人们对需要的类型，不同于上2种，关注人们获取报酬时的思维方式。一个目标对人的激励程度有2个影响因素：

   目标价值：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断，越大激励越大。

   期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观判断，越可能激励越大。

2、X理论-Y理论；

   X理论体现了独裁型管理者对人性的判断，Y理论则相反。用X理论可以加强管理，但项目团队成员比较被动的工作；用y理论可以激发员工积极性，但又可能放任过度。可以在项目团队的开始阶段用x理论，在项目团队进入执行阶段时用y理论。

3、领导与管理；

   领导是一种影响力，是对人们施加影响，使人们甘愿为实现组织目标而努力的艺术过程。领导者有责任洞察过程的不确定性，为组织指引方向，并在必要时引导变革。

   管理者是组织任命的，负责某个组织事务的管理。

   项目经理管理团队的过程中，有领导者和管理者双重身份。越是基层的项目经理，需要强管理能力，领导能力弱化；反之，需要的是领导能力。

领导理论：

领导行为理论

   A、关注的重点：任务绩效、人际关系

   B、决策方式：专断型、民主型、放任型

领导权变理论。

   有效领导 =  F （领导者，被领导者，环境）

4、 影响和能力；

   影响人们工作的心理因素包括：激励、影响、权力、效率。

   激励：层次需求理论、双因素理论

   影响：项目经理用工作挑战、技术特长来影响员工容易成功；失败的是权力、金钱或处罚。

   权力：好的影响奖励权利、专家权力，避免使用强制力。项目经理的合法权力、奖励权力、强制力来自公司的授权，感召权力、专家权力来自项目经理本人。

   效率：倾听是项目经理必备的关键技能。高效率的人的7种习惯：积极状态、牢记结果、关注重要的事、双赢、理解别人、协同效应、磨快锯子。

11.3.3项目团队建设

l 项目团队建设的主要目标

   提高项目团队成员的个人技能；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，促进团队合作；创建动态的、团结合作的团队文化；

l 成功的项目团队的特点

   团队目标明确；团队组织结构清晰岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；共同制定并遵守的组织纪律；协同工作；

l 项目团队建设的五个阶段

   形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；结束阶段；

l 项目团队建设活动的可能形式和应用

   通用管理技能；培训（培养成员技术能力）；团队建设活动（培训成员协作能力）；基本规则（规章制度）；集中办公；奖励与表彰；

奖励和表彰：

   A、奖励被认可的、积极行为

   B、输-赢形式奖励制度只奖励少数成员能完成的目标，会破坏团队凝聚力；赢- 赢形式奖励成员都可实现的行为，有助于提高队员的相互支持。

   C、考虑文化差异。

l 项目团队绩效评估的主要内容和作用

   团队效率评估指标：技能的改进；能力和情感方面的改进；团队成员流动率降低；增加团队的凝聚力；

11.4项目团队管理

11.4.1项目团队管理的含义和内容

   项目团队管理：指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。

   团队管理的内容：观察团队的行为、管理冲突、解决问题、评估团队成员的绩效。

11.4.2项目团队管理的方法

   观察和交谈；项目绩效评估；问题清单。

11.4.3冲突管理

认识冲突；

   冲突：是计划与现实间的矛盾，人与人间不同期望的矛盾，人与人间利益的矛盾。

   项目管理过程中的7种冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人。

   在项目的各阶段，冲突的排列：

概念阶段	项目优先级	管理过程	进度
计划阶段	项目优先级	进度	管理过程
执行阶段	进度	技术	资源
收尾	进度	资源	个人

   项目冲突应尽早发现，利用私下、直接、合作的方式处理。如果冲突持续分裂，应使用正式处理过程，包括惩戒措施。

   冲突的根源；稀缺资源的争抢、进度优先级、个人工作方式、项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的应用。

   影响冲突解决的因素：冲突的重要性与强度、解决冲突的时间压力、涉及冲突各方位置、基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机。

   冲突解决办法：问题解决；合作；强制；妥协；求同存异；撤退；

11.4.4项目团队管理的输入、输出

   输入：项目人员分配；项目人力资源管理计划；绩效报告；团队绩效评估；组织文化和组织过程资产；

   输出：项目管理计划（更新）；变更请求；组织过程资产（更新）；