通往To B运营之路

近年来，To B很火，To B运营也很火。
To B姗姗来迟，却来势汹汹。但是大家都没有太多经验可借鉴，都是在摸着石头过河。
刚好，最近有些人，问了我一些关于To B运营的问题。虽然咨询量也不是特别多，但是问题还是有共性的。我也觉得有必要梳理一下，以后可以成体系地去沟通。
相比较To C业务，这个领域对从业者的要求更高，所需的耐心和精力也更大，但是成长幅度也很可观。
To B的运营，要求做好两件事：一是产品更好用；二是产品更好卖。
接下来，正式进入主题：To B运营怎么做？它的目标、业务、方法论是什么？
1、目标
任何事情都要有个目标，开始具体落地运营之前，需要先找到你产品的核心目标，也就是北极星指标。
啥是北极星指标？
顾名思义，就像是北极星一样高高闪耀在天空中，在纷杂的产品世界中指引产品方向的核心数据指标。
不同的产品，北极星指标各不相同：
如果你负责的是类似于饿了么这样的工具型产品，那么你产品的北极星指标可能是用户点单数；
如果你负责的是类似于滴滴打车这样的产品的B端运营，那么你产品B端运营的北极星指标可能是司机接单次数；
如果你负责的是类似于营销类SAAS产品，那么你产品的北极星指标可能是使用产品的商家数量；
……等等。
看似简单的问题，现实生活中能思考清楚的人却是少数。
举个例子，很多业务并不适合做社群营销，比如一单一议的业务，客户消息互通本就是大忌，如果进行社群营销让客户们建立起沟通渠道，那么极容易出问题。
很多传统行业都跟风做社群营销，可效果并不明显，这种情况就很像几年前O2O风口出现的时候，大量行业开始进行尝试online-offline模式，出现了诸如：O2O洗车、O2O美甲等等项目，失败的惨不忍睹。如果你尝试做了一段时间社群营销，但却没有效果，请马上分析业务是否与社群营销“适配”。
如一单一议的业务，建群和北极星指标有什么关系？建社群意义何在？特别是提高社群活跃度的意义何在？
毫无意义。
因此，找到你业务的北极星指标是一件重要的事情，没有清晰的目标，再有效的执行，本质上都是在增加成本。
2、 懂业务
找到你业务的北极星指标以后，接下来要做的就是：搞清楚你的业务
这里的“业务”，分两块：一是自己的业务；二是客户的业务。
自己的业务
也就是自己从事B端产品的销售、服务，要知道钱是怎么收回来的。
B端，也分大小。
稍微传统的业务模式，大致是一锤子买卖，可能报价是几十万、几百万（限于行业经验，上千万的单子没见过，惭愧）。售后有问题，就是另外的费用了。

还有就是近些年比较热的Saas模式，需要续费的这种，客户开发周期短（可能10分钟就能谈下来），售后服务要求高，续费压力大，产品服务形态更轻，多见于小B客户。
需要运营关注的是：谁去开发客户、钱怎么收、服务周期多久、售后问题谁接、怎么建立对接客户的通道等等。
这里面涉及到的后续工作，比如：客户资源分配、产品培训、营收统计、需求收集、案例挖掘及包装、潜在客群的开发等。
其实，就刚才列出的这些工作内容，有心人一看就知道，这已经超出了传统“运营”岗位的职责范畴。当然，要做好这些，需要投入的精力还是非常大的，没有人带，就得一个坑一个坑地趟过去。
客户的业务
你要把这个产品卖给客户，得知道客户是怎么挣钱的，才能找机会把你的产品，以合适的理由切进去。
这个“合适的理由”，无论怎么讲，归根结底就两个：省钱、挣钱。
找准了，算你入了门。
一般情况下，一家企业采购一款产品，也看使用群体是怎样的。
比如CRM系统，是帮助梳理流程和客户资源的，服务于业务营收部门，这类产品，差不多算是刚需，市场一直都有这个需求，竞争当然也会激烈，就看各家怎么个打法。
再比如客服聊天机器人，主要是用于减轻工作压力，甚至是缩减人力成本，大多数情况下，算是费用部门的一个采购对象，能实现的也就是所谓的“省钱”。对于企业来讲，更多会去对比两者的成本，来决定是否采购。但是再给机器人加一个主动营销的推送功能，帮助客户更多去转化成交，那就是增加了“挣钱”的属性，让产品更具竞争力。
所以判断自家的产品是否符合客户，一定要熟悉客户的业务，包括对方的营收模式、产品服务的具体部门、客户面临的客群画像、实际工作中的真正痛点等等。
一个合格的B端业务运营，在接手一款新的产品时，应该是能够马上定位出这些信息的。
3、整理材料
我的一个直观感受：很多刚入行的新人，不重视这一块，或者说眼高手低，脑子里想的很好，汇总、表达的能力很差。
而且经验告诉我，这个环节必不可少，一定要亲手做！哪怕有现成的产品文档，也要亲自去改造它，直到彻底掌握！
（此处用了感叹号，可见其重要程度！）
要整理的材料，包括但不限于：

1. 产品说明文档。一般两个版本：内部培训版、对外宣讲版。最好是ppt，也可以用在线文档。
2. 内部协作流程。运营一般介入的程度，会比较深。从售前客源的开发、前线团队培训，到售中的谈单支援、案例分析讲解，再到售后各个部门的串联汇总、产品迭代的跟进、数据分析及案例挖掘、包装等，都需要参与其中，并发挥作用。里面也分深浅，重点关照的一是产品，二是客户，具体原则，日后再谈。
3. 客户案例
   这块分两层：
   一是客户数量、使用效果等量化的数字展现，比如“我们合作客户XX家，使用效果从XX%到XX%”。这种大家例子大家或多或少都见过，当然也很容易编造，“注水”这个嫌疑，大家都有。但是必不可少。
   二是案例故事的打造，相比上一层，其内容更深度，更具可读性，也更使人信服，但前提一定是真的，凭空捏造出来的，两下就能被人戳穿。在这一点上，最典型的例子就是阿里巴巴旗下的“卖家”，里面的案例故事有名有姓，也有客户的感受分享，哪怕是对业外人士也有很大的启发。
   所以客户的案例打造，是一个长期积累的过程。你不懂产品、不懂业务，注定和客户聊不到一块去；就算拿到案例材料，表达能力差，也讲不出核心意图来。
   在这一点上，是一个能够区分To B业务运营能力高下的分水岭，起码我认为是。
4. 对外输出的体系
   包括官网、微信公众号、微博、垂直媒体、知乎等线上渠道。
   也包括行业圈子、大V、论坛、地方政府部门、商圈、行业协会、产业园等线下渠道。
   各有特点，后面再谈。
   4、写在最后
   相较已经积累了大量方法论、也更容易出成绩的To C运营，To B运营确实是更加苦哈哈的活，很多东西你得不断试错，还不一定出成果，是典型的延迟满足型工作。
   另外，值得一提的是，To B内容运营的受重视程度，在不同发展阶段的To B公司中也有所不同。比如在很多初创型To B公司中，属于不太受重视的位置；而在成熟期To B公司如准上市/上市To B公司，他们则会开始加大对品牌和内容的投入，在市场上持续发声。
   所以，如果有意向在To B内容运营深耕的同学，在选择公司前一定要慎重，其中很重要的一点，就是要了解清楚品牌、内容在整个公司的位置以及未来3年的大致规划，否则很容易陷入“持续做无用功”的职业困境。