利用诊断框架与逻辑树解决复杂问题-CSDN博客

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分析问题的标准流程是：

收集信息 à 描述发现 à 得出结论 à 提出方案

比较高效的方法是建立诊断框架和逻辑树，用来分析和引导思维，这样做不仅能提高解决问题的效率，还简化了构建成金字塔结构、呈现分析结果的工作。

由于人们都习惯于先收集资料，所以下面我会先追溯这种方法如此普通的原因，然后解释我的新方法。

9.1 从信息资料入手

单纯的收集资料，很难从中得出有意义的结论。最终发现行之有效的方法，即在收集数据之前对问题进行结构化分析。在某种程度上，这种方法是重复传统的科学方法：

提出各种假设
设计一项或几项重要的实验，根据产生的结果排除一个或多个假设
通过实验得出明确结论
采取相应地补救措施

换句话说，就是强迫自己思考产生问题的各种可能原因（这种技巧叫作外展推理），之后的重点就是收集资料，以证明这些原因成立或不成立。只有假设自己已经找到产生问题的原因，才能更好地提出创造性地解决问题的方法。

9.2 设计诊断框架

借助诊断框架设想客户产生问题的领域的状况。你会发现分析过程应该关注的要素或活动。

结构化分析的方法只有3种：呈现有形结构、寻找因果关系和归类分组。

1、呈现有形的结构

任何一家企业或行业的具体领域都应该有清晰的结构，即包括由不同单位组成的系统，以承担特定的功能。画出现状或理想状况的系统示意图，能帮助你确定是否有问题，并找到和分析问题产生的原因。

调研初期的另一种重要分析，是了解行业的业务流程和主要趋势，以些为基础确定容易出问题的领域。首先，要进行行业细分，确定每个细分市场的容量和竞争者，同时也可以发现哪里有增值潜力，成本如何控制，哪里是盈利点，哪些利润容易受影响，以及资产的使用状况等。然后你需要寻找平衡点，根据收集到的数据确定哪些业务比较脆弱。

2、寻找因果关系

诊断问题的第二种方法是寻找具有因果关系的要素、行为和任务，经过分析得出最终诊断结果。

（1）财务结构

为了找出投资回报率低的原因，可以画出企业的财务结构示意图。将各项数据填入表中，很快就能判断出，问题的产生是由于销售收入比去年少，还是由于成本太高，或是二者兼有。随后，对每个要素进行细分，找出它们主要受哪些因素影响，并进一步确定每个影响因素的构成。完成了结构图，接下来就要确定问题是出在产量上，还是价格上，并分析各种资料、数据，以便回答每一个问题。

（2）任务结构

在展示企业必须完成的重要任务时，采用树状图能呈现得更深入、更清晰。从每股收益（EPS）入手，按企业的财务结构构建树状图，把每个要素都作为一项独立的管理任务。然后，加入损益表和资产负债表，同样把每个项目都作为一项任务。这种方法的优势在于，发现问题后可以立即确定应该采取何种行动。

（3）行动结构

有时，我们还可以用树状图分析哪些行动会导致非期望结果。分析过程中的关键在于设想所有可能造成该结果的原因，并按合理的层次将这些原因联系起来。

3、对引发问题的可能原因进行分类

诊断问题的第三种方法是把所有可能的原因按相似性分类，这样做有一个前提，即预先分类有助于综合分析各种事实。

这一方法的诀窍在于，每一个层次都要按照“相互独立，完全穷尽”的原则分类，并以此为线索进一步找出可能的原因。然后，通过回答“是”与“否”，确认或排除其中一些原因。

除了按相似性分类，还有另一种分类方法，即选择结构。这类树状图与用来寻找导致非期望结果的原因的行动结构有关，但每次只能进行简单的是非选择，二选一，一直进行到能准确了解可能的原因为止。

一旦建立了诊断框架，就可以运用这一神奇的解释性工具与客户交流，从事实和概念上向他们说明公司的现状。

该结构/系统导致非期望结果。它的现状如何？（即公司目前是的状况）
该结构/系统导致非期望结果。从逻辑上分析，它过去是什么样？（即你过去一直在做的。）
理想的结构/系统导向预期的目标，它应该是什么样？（即为了实现目标你需要做的。）

在第一种和第二种情况下，可以通过与理想状态的比较，认证变革的必要性。如果是第三种情况，可以通过与理想状态的比较，指出现实的不足之处。

关于诊断框架，需要特别提醒大家，是与否的问题十分重要，它们起着“判决性实验”的作用，这些问题的答案除了可以让你清楚地确认和排除对问题起作用的因素，还能提前告诉你何时可以结束调研。

9.3 使用诊断框架

诊断框架：呈现有形结构、寻找因果关系和归类分组。

好的解决方案不是凭空抽象得来的，它首先要求你对所在领域有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识必不可少。

解决问题的诊断框架通常隐含在界定问题的切入点/序幕中。

9.3.1 客户面临的问题

针对客户面临的问题，咨询顾问当然希望收集有关资料，但是要有目的、有针对性地收集，而不是采用以往面面俱到的方式。如果咨询顾问一开始只收集那些建立诊断框架必需的资料，以提示相关关系及构成，他就可以提出自己的见解，并对产生问题的原因提出一些很好的猜想（假设）。接下来，他只需收集那些能证明或推翻他猜想的资料和信息即可。

9.3.2 分析的方法

在咨询顾问开始计划收集资料前，他应该先弄明白他收集的资料与分析的相关性，以及是否需要进一步收集以前没有想到的资料。

从管理的角度看，在开始工作前，咨询顾问可以先确定每份资料的来源、分派收集任务、制定时间表并估计收集资料所需的费用。这样有助于快速高效地找到问题的原因，提出适合的，甚至是创造性地解决问题的建议。